项目管理概论_考试重点

1、项目治理概论一、 单项挑选题20x21. 我国项目治理起源于20 世纪 60 岁月初； p52. 项目的基本特点：1 一次性； 2 特殊性； 3 目标的明确性；4 组织的暂时性和开放性；5 后果的不行换回性； p93. 项目生命周期的阶段：1 启动阶段； 2 方案阶段； 3 执行阶段； 4 收尾阶段； p124. 进入项目的执行阶段后，项目的各种活动数量快速增加，无论是人力、物力、财力的投入，仍是时间的消耗都急剧增加，达到最高峰；p145. 项目的干系人对项目的掌握力逐步变弱；p146. 对项目干系人的治理的主要目的是：积极削减可能会严峻影响项目的项目干系人的活动；p247. 矩阵型组织结构的

2、优点：p32(1) 矩阵型组织结构具有敏捷性的特点，能够对客户和公司的要求做出较快的响应(2) 项目经理负责治理整个项目，可以从职能部门抽调所需的人员，充分调动项目的资源(3) 当有多个项目同时进行时，公司可以对各个项目所需的资源，进度和成本等方面进行总体和谐和平稳，保证每个项目都能完成预定的目标(4) 当项目终止后，项目团队成员会回到原先的职能部门，因而不必担忧日后的生计(5) 项目团队中有来自于公司行政治理部门的人员，他们能保证项目的制度与公司一样8. 项目组织结构挑选考虑的因素：p34因素组织结构项目型矩阵型项目风险程度大大项目采纳的技术创新性强复杂项目复杂程度大适中项目连续时间长适中项

3、目投资规模大适中客户的类型单一一般对公司内部的依靠性强适中对公司外部的依靠性弱适中9. 项目的可行性讨论：主要是对项目的经济、技术、进度、运营和规章制度等方面的可行性进行全面的调查和分析，以打算项目是否可以实施；p5710. 项目章程也可称为项目许可证书，它通常是由项目组织以外的负责人或者高级治理层颁布，如在承包的项目中，签署的合同就是供应应卖方的项目章程；p6011. 要素加权分析法的步骤：p65(1) 列出影响项目的重要因素，将全部要素其重要性大小降序排列；(2) 依据各要素的重要性给每项要素一个权重数值，一般用15 来表示(3) 给要素打分，打分时不考虑权重因素(4) 将单项得分与权重相

4、乘，结果填入加权得分栏，要把每个项目的全部加权得分相加，就得出各自总的加权得分，总加权得分最高的项目就是首选项目；12. 例如：现在 ab 两个项目方案， a 项目的收益为60w ，成本为 20w ； b 项目收益为120w，成本为 60w ，运用效益分析进行项目挑选时，可以得出a 项目的经济效益为40w ，经济效率为3， ;b 项目的经济效 益为 60w ， 经济效率为2.a 项目的经济效率较大，而b 项目的经济效益较大，缺钱选a 方案，有钱选b 方案； p6713. 工作分解结构wbs ：是指项目治理中最有价值的工具，是制定项目进度方案、项目成本方案等多个方案的基础； p8314. 工作包

5、：是完成项目目标所要进度的相关工作活动的集合，为项目掌握供应充分、合适的治理信息，它位于工作分解结构的最低层，也是工作分解结构最低层次的可交付成果；p8615. 责任安排矩阵明确表示出每项工作由谁负责，由谁具体执行，并且明确了每个人在整个项目中的位置；p8816. 责任安排矩阵确定: 项目团队在项目中的责任；p9017. 项目变更掌握的原就：1 把项目变更融入项目的方案中去；2 挑选影响最小的方案；3 全部的变更在预备变更申请和评估之前，必需与项目经理进行商讨；4 准时地发布项目的变更信息；p10718. 工作授权系统不公包括安排项目团队人员具全的活动，仍包括赐予完成的责任、实施具体活动的决策

6、权以及对他们取得预定目标的信息；p10819. 偏差分析技术：也叫挣值法，是评判项目成本实际开销与预算进度情形的一种方法；p10920. 偏差分析主要通过运算进度偏差、成本偏差、进度执行指数和成本执行指数：进度偏差sv=bcwp-bcws成本偏差cv=bcwp-acwp进度执行指数spi=bcwp/bcws成本执行指数cpi=bcwp/acwp21. 项目收发工作的定义：是项目治理过程的最终阶段，当项目的阶段目标或者最终目标已经实现，或者项目的目标不行能也不需要实现时，项目就进入了收尾的工作过程；p12022. 自然式终止：也称自灭式终止，是一个逐步终止的过程，一般通过缩减预算来逐步终止项目；

7、23. 项目验收的定义：也称范畴核实或者移交，它是核实项目方案规定范畴内各项工作或者活动是否已经 全部完成，可交付成果是否让人中意，并将核查结果记录在验收文件中的一系列的活动；p12224. 项目后评判的定义：是在项目完成并运营一段时间后对项目的预备、立项决策、 设计施工、 生产运营、经济效益和社会效益等方面进行的全面而系统的分析和评判，从而判别项目预期目标实现程序的一程评判方法；p12725. 项目后评判的特点：1 现实性； 2 全面性； 3 反馈性； 4 合作性；p12726. 项目后评判的内容： 1 项目目标评判； 2 项目实施过程评判； 3 项目影响评判； 4 项目连续性评判；p127

8、27. 项目启动 : 肯有两层含义，一层是正式启动一个新项目；二是确定一个即存项目是否可以进入下一个项目阶段； p14028. 项目挑选的标准：项目的备选方案可能不止一个，这就需要简历一个评判体系作为挑选方案的标准，项目挑选的标准一般依据项目最终成果的性质和客户的要求来打算，同时仍要考虑经济效益、社会效 益，以及项目环境等；p14029. 项目范畴定义的主要工作：依据是项目范畴说明书，项目范畴治理方案，历史资料；工具和方法是工作分解结构；结果是项目工作分解结构图，项目工作分解结构词典；p14530. 范畴变更掌握的结果：1 范畴变更文件；2 订正措施文档；3 体会教训文档；4 调整后的基准方案

9、；p15131. 四种活动类型依靠关系图，a>b 终止 -开头；a|b开头 -开头； a/b终止 -终止； a*b开头 -终止； p16032. 项目活动时间估算的方法: 1 专家判定法；2 类推估算；3 模拟法； p16433.项目活动时间估算的结果：1 估算出的项目活动时间；2 估算依据的文档；3 更新活动清单；p16534.甘特图：又称横道图，条形图，它通过日历形式列出项目活动工期及其相应的开头和终止时间，为反映项目进度信息供应了一种标准格式； p16735.项目进度方案编制的结果：1 项目进度方案；2 项目进度方案补充说明；3 项目进度治理方案；p17636.在任务赶工时，应当集

10、中于：关键路径的任务；p18037.项目资源方案的主要工作：依据是：工作分解结构；项目进度方案；历史资料；项目范畴说明；项目资源说明；项目组织的治理政策和原理；p18938. 影响项目成本的因素：1 项目工期；2 项目质量；3 项目范畴；4 耗用资源的数量和单价；p19839. 项目成本估算的工作和方法：1 自上而下的算法；2 参数模型估算法；3 自下而上估算法；p 19840. 项目成本预算概论：是进行项目成本掌握的基础，是项目胜利的关键因素，它是在成本估算的基础上进行的；41. 累计成本为s 线图，工期和累计预算成本成s 线外形；p20642. 项目成本掌握的主要工作：工作和方法是偏差分析

11、法；费用变更掌握法；补充方案编制法；p20843. 项目成本掌握的方法：1 执行情形测量法；2 费用变更掌握法；3 补充方案编制法；p20944. 项目质量治理的理念：1 以客户中意为中心；2 质量不是靠检验获得的；3 质量治理必需减持二全治理； 4 项目质量治理必需减持戴明循环；p23045. 戴明循环提倡一种连续改进的方法，也称pdca 循环； p23046. 项目质量方案壁纸的依据：1 质量方针；2 项目范畴说明书；3 成果说明；4 标准和规范；5 其它信息；p23147. 项目质量方针主要包括三部分：项目设计的质量方针；项目实施的质量方针；项目完工交付的质量方针；p23248. 质量成

12、本包括：1 内部故障成本；2 外部故障成本；3 预防成本；4 坚决成本；p23249. 质量保证成本和质量订正成本是反方向变动关系的；p23350. 项目质量保证的依据：1 项目质量方案；2 项目质量方案的实际执行情形；3 项目质量工作说明；p23651. 项目质量保证的工具和方法：1 项目质量方案的工作和方法；2 质量审计；3 事先规划；4 质量活动分解；5 质量保证体系；p23852. 项目质量掌握与项目质量保证是即有联系又有区分，两者的目标都是让项目质量达到规定的要求，因此，在项目质量治理的过程中，它们是相互交叉、相互重叠的；53. 质量掌握的工具程方法：1 质量检验法；2 掌握图法；3

13、 帕累托图；4 统计抽样 ;5 趋势分析；p24154. 质量检查表的完善：项目质量掌握是以质量检查表为依据的；p24255. 项目选购按选购对象的分类：1 有形选购有物料选购和工程选购；2 无形选购有询问服务选购；招标选购有公开和邀请招标选购；非招标选购有询价选购和直接选购和自营选购；p25056. 编制多级物料清单：多级物料清单把最终产品定位为零级，级数由上至下依次增加，相应的多级清单可以描述产品零部件和材料组成；p25657. 合同类型的挑选：合同有三类： 1 固定价格合同；2 成本补偿合同；3 单价合同；p25758. 成本与订货关系图：三种，1 总成本； 2 库存成本；3 订购成本；

14、p259.59. 运算题：p260. 懂得公式；60. 挑选供应商主要考虑的因素：1 成本；2 技术方案；3 进度方案分析；4 供应商在同类项目中的体会； p26461. 风险治理起源于第一次世界大战中战败的德国；p28062. 项目风险主要有如下特点：1 客观性；2 不确定性；3 相对性；4 阶段性、可变性；p28163. 项目风险治理的过程：项目风险识别；评估；应对；到掌握；p28264. 项目风险识别的依据：1 成果说明；2 历史资料；3 项目方案信息；4 项目风险的种类；5 制约因素和假设条件；p28465. 项目风险识别的工具和方法：1 头脑风暴法；2 德尔菲法；3 风险检查表；4

15、流程图；5 系统分解法； 6 情形分析法；p28666. 项目风险评估的主要工作：依据有已识别的风险、项目的进展情形、项目的性质、数据的精确性和可靠性、风险的重要水平；工具和方法有统计法、风险值法、决策树法、模拟法、专家判定法；p28767. 风险值 =项目风险发生的概率x 项目风险可能造成的后果p28968. 决策树法的优点：能够进行多级决策，并且能够使项目治理者有步骤、有层次地进行决策分析；p28969. 项目风险掌握的主要工作：依据有项目风险治理方案、项目风险应急方案、项目沟通、其它的风险识别和分析；p29870. 项目沟通方案的依据：1 沟通需求；2 沟通方式； 3 项目的制约因素；4

16、 项目的假设条件；p30971. 项目经理是解决冲突的关键，他的陨灭是在项目冲突发生时，分析冲突的来源和程度，并运用正确的方法来化解冲突；p31572. 项目冲突的解决：1 回避；2 竞争；3 缓和；4 妥协；5 正视；6 防范； p32173. 项目经理常常用防范、正视和妥协的解决方法，正视通常用于解决与上级的冲突，妥协常常用于解决与职能部门的冲突；74. 人力资源的特点：1 能动性；2 再生性；3 社会性；4 消耗性；p33075. 掌握试验法一般设置两个组：掌握组和培训组；p34076. 对项目团队成员进行鼓励时，考虑物质鼓励；p34277. 项目整体治理对于项目的胜利起着关键的作用，项

17、目经理是项目整体治理的责任者，也是项目的综合和谐者； p34878. 项目整体治理与其他的项目单项治理相比，具有综合性、全局性和系统性的特点；p34979. 项目整体方案的执行：依据是方案性文件、项目组织的政策和规定、纠偏行动信息；工具和方法有工作授权系统；p35480. 项目整体方案是项目变更整体掌握的主线；p35881. 项目变更的申请是项目变更整体掌握最重要的依据；p35882. 全部经批准的变更都应在项目方案中反应；p36083. 对于无论大小项目正式变更前需要书面的变更通知单；p36084. 期间假设：无论固定成本仍是变动成本都是在肯定的期间内加以运算的；p36785. 敏锐系数的运

18、算：=目标植变动百分比/因素值变动百分比；p37386. bot 是建造 -营运 转让p39087. 在项目融资中，掉期就是用项目的全部或者部分现金流量交换与项目无头的另一种现金流量；有三种形式：利率掉期；货币掉期；商品掉期；p39688. 非系统风险及治理：是指可以由项目公司掌握和治理的风险，有完工风险；生产风险；技术风险；经营风险等；p39789. 项目融资中风险担保形式有两种：1 信用担保；2 物权担保；p39990. 与公司融资相比，不属于项目融资方式的是融资主体为发起人；p40191. 以下表述错误：现金流入的期限与条件不易把握的资产适合于证券化；p401二、 多项挑选题5x21.项

19、目与日常动作的区分：p9比较名称项目日常动作目的特别性常规的责任人项目经理部门经理时间治理方法有限的风险性相对无限的确定型连续性一次性重复性特性特殊性普遍性组织机构考核指标项目组织以目标为导向职能部门效率和有效性资源需求多变性稳固性2. 以下属于项目的实例是：abp24a. 举办一场婚礼b.开发一种新的运算机软件系统c. 供应金融服务d.治理一个公司3. 职能型组织机构的优点：p29(1) 该组织机构层次清晰，结构分明，每一个团队成员都有自己明确的上司(2) 充分利用公司内部资源，人员使用敏捷，可尽量防止人和机械的铺张(3) 该组织机构的部门是依据职能和专业进行划分的，有利于和职能部门的专业人

20、员钻研业务，从而提高其专业技能(4) 该组织结构为本部门的团队成员日后的职业生涯供应了保证4. 项目经理的权力表现在几个方面：p39(1) 项目经理具有挑选项目团队成员的最终打算权(2) 在项目的执行过程当中，项目经理具有决策权(3) 项目经理具有具体使用和安排项目资源的权力5. 需求建议书主要包括：p53(1) 项目工作的陈述(2) 项目目标的要求(3) 客户供应条款(4) 合同类型(5) 客户的付款方式(6) 项目的时间要求(7) 对承约项目申请书的要求(8) 承约商项目申请书的评判标准6. 工作分解结构的编码：p861第一层编码为10002其次层编码为1100.1200.13003第三层

21、编码为1110.1120.11304第四层编码为1111.1112.11137. 项目参与者的确认：p96(1) 告知项目参与者项目假话已被批准及项目开头实施的时间，以便他们能合理支配自己的时间，确保他们能顺当完成所安排的任务；(2) 确认项目参与者是否仍可参与该项目(3) 采纳书面协议的形式重申项目参与者需要完成的工作内容；(4) 让项目参与者在项目方案上签字，说明其情愿承担责任和风险及全力支持项目工作的态度(5) 告知项目参与者其他项目成员的名单，项目主要干系人的名单；8. 项目执行工作的内容：p98(1) 按方案执行(2) 进一步确认任务范畴(3) 质量的保证(4) 项目团队的建设(5)

22、 信息沟通6.招标7.供应商的挑选8.合同治理9. 项目 执行工作的成果：p99(1) 工作成果(2) 项目变更申请10. 实行治理行动订正偏差：p104(1) 不实行行动(2) 修改行动(3) 调整方案11. 肯定式终止适用于下面情形：p120(1) 项目目标已经胜利实现(2) 项目实施不胜利或者项目被替代(3) 项目的外部环境发生变化，迫使项目终止；12. 项目范畴治理的作用：p138(1) 为项目实施供应工作范畴的框架；(2) 提高资金、时间、人力和其它资源估算的精确性；(3) 确定进度洞里和掌握的基准(4) 有助于清晰地分派任务13. 项目活动排序的主要工作：工具和方法是节点法；箭线图

23、法；网络模板法；p15914. 项目资源方案的方法：1 专家判定法；2 资料统计法；3 资源平稳法；p19415. 验收的主要方式包括：依据货物的样品进行验收、依据达到现场的实物进行验收、依据权威总部的鉴定结果进行验收；p26716. 项目执行情形报告：1 项目执行情形报告的依据；2 项目执行情形报告的工具和方法；3 项目执行情形报告的结果；p31217. 项目冲突的来源：1 人力资源冲突；2 成本费用冲突 最小 ； 3 技术冲突；4 治理程序冲突；5 项目优先权冲突；6 项目进度冲突（最大） ； 成员个性冲突；p31518. 项目人员培训一般过程：1 培训需求分析；2 培训目标的确立；3 挑

24、选适当的培训方式；4 评判培训的成效；p33919. 项目整体治理的工作过程：1 项目整体方案的编制；2 项目整体方案的执行；3 项目变更的整体掌握 ； p35020. 项目整体方案的作用：1 指导项目整体实施；2 作为项目业绩评估和治理掌握基础；3 作为项目相关人之间的信息沟通平台；4 和谐项目工作的文件；p351三、 名词说明3x21. 项目的生命周期：是指项目实现过程中先后连接的各个阶段的集合；p122. 项目团队：是指为实现项目的目标由共同合作的如干成员组成的正式组织；p343. 项目识别：是指依据客户的需求识别，在如干个备选的项目方案中，承约商对一些能够满意客户需求的方案所进行的遴选

25、过程；p554. 内部收益率法：是依据方案本身的酬劳率来评判方案优劣的一种方法，是指能够使将来现金注入量的现值等于将来现金流出量现值的贴现率，也就是使方案的净现值为零的贴现率；p655. 项目基准方案：是指项目在最初启动时所制定的，并且经过上级批准的方案，即初始拟定方案；p796. 项目基线：是指项目的规范、应用标准、进度指标、成本指标，人员和其它资源使用指标等；p797. 项目跟踪的定义：就是追踪项目行驶的轨迹，是指项目各级治理人员依据项目的规章和目标等，在项目实施的整个过程中对项目状态以及影响项目进展的内部外部因素进行准时的，连续的，系统的记录 和报告的系列活动过程；8. 项目沟通治理的定

26、义：是指为了确保项目信息的合理收集和传递，对项目信息的内容、信息传递方式、信息传递的过程等进行全面的治理活动；p3089. 项目人力资源治理的定义：是指项目组织对该项目的人力资源进行科学的方案、适当的培训、合理的配置、精确的评估和有效的鼓励等方面的一系列的治理工作. p33010. 项目团队建设：是指通过对人力资源进行培训、绩效考核和鼓励等方式来提高项目团队成员个人才能及整个项目团队的绩效；p33811. 项目整体治理：是指在项目的整个生命周期内，聚集项目治理的学问领域，对全部项目方案，进行整合执行及掌握，以保证项目各要素相互和谐的全部工作和活动过程；p348四、简答题5x41. 项目生命周期

27、的特点：p14(1) 项目资源的投入具有波动性(2) 项目风险程度逐步变小(3) 项目干系人对项目的掌握力逐步变弱2. 项目团队的进展阶段：p35(1) 形成阶段(2) 磨合阶段(3) 规范阶段(4) 表现阶段(5) 解散阶段3. 客户的需求主来源4 个方面： p52(1) 市场需求(2) 竞争需求(3) 技术需求(4) 法律需求4. 项目可行性讨论包括三个过程：p99(1) 机会讨论(2) 初步可行性讨论(3) 具体可行性讨论5. 项目执行与掌握的工具和方法：p107(1) 工作授权系统是项目执行工作过程的工具；(2) 而偏差分析技术、关键比值技术和因果分析技术是项目掌握过程的方法6. 项目

28、终止的缘由：p120(1) 项目目标已经胜利实现(2) 项目目标已经不行能实现(3) 项目组织发生重大变化，迫使项目无法连续开展(4) 项目被迫无限期延长(5) 项目目标与组织目标已经不一样(6) 项目不再有实际应用价值，不需要连续进行下去7. 项目终止的方式：p120(1) 肯定式终止(2) 内含式终止(3) 整合式终止(4) 自然式终止8. 项目后评判的作用：p127(1) 总结项目治理的体会教训(2) 提高项目决策科学化水平(3) 为国家投资方案(4) 为银行部门准时调整信贷政策供应依据(5) 可以对企业经营治理进行诊断9. 项目范畴和项目范畴治理：p138(1) 是指为了胜利地实现项目

29、目标所必需完成的、全部且最少的工作；(2) 是一种功能治理，确保项目能够按要求的范畴完成所涉及的全部过程；10. 项目活动定义的结果：1 更新项目工作分解结构；2 活动清单；3 帮助性说明；p15811. 模拟法是以肯定的假设条件为前提，运算出多种活动时间的估算方法；最常用的模拟是三点法，其中有三种可能时间，最乐观时间，最悲观时间，正常时间；p16512. 项目成本的构成：是指为实现项目目标所耗用资源的成本费用总和； 他包括项目决策和定义成本；项目设计成本；项目猎取成本；项目实施成本；p19713. 项目成本掌握定义和内容：是依据事先确定的项目成本预算基准方案，通过运用多种恰当的方法，对项目实

30、施过程中所消耗的成本费用的使用进行治理掌握，以确保项目的实际成本限事实上在项目成本预算范畴内的过程；内容主要有：1 检查成本实际执行情形；2 发觉实际成本与成本的偏差；3确保全部正解的，合理的，已核准的变更都包括在项目成本基准方案中，并把变更后的成本基准方案通知相关的项目干系人；4 分析成本绩效从而确定实行订正措施的活动，并且打算要实行那些有效的订正措施；p20814. 项目选购合同主要包括以下方面：p266(1) 供应商的责任和权益(2) 项目组织的主要责任和权益(3) 合同价格、计价方法和补偿条件(4) 工期要求(5) 争执的解决(6) 双方的违约责任(7) 履行合同可能存在的问题和风险(

31、8) 附录15. 项目选购合同治理的工作内容：p267(1) 对供应商工作的治理(2) 选购质量的治理(3) 选购合同变更治理(4) 解决合同纠纷(5) 项目组织内部对合同变更的和谐(6) 支付治理16. 沟通的过程：1 沟通主体；2 编码；3 渠道；4 沟通客体；5 译码；6 作出反应；7 反馈；p30617. 沟通方式的各类： 1 正式沟通和非正式沟通；2 上行沟通、下行沟通和平行沟通；3 书面沟通和口头沟通；4 单向沟通和双向沟通；p30718. 非正式沟通的优点：敏捷、便利、直接明白、 速度快、能够明白到一些正式沟通难以猎取的信息；p30719. 项目人力资源治理的特点：1 团队性；2 暂时性；3 阶段性；p33020. 项目人力资源方案的依据：1 项目目标分析；2 工作分解结构；3 项目进度方案；4 制约因素；5历史资料；6 组织理论； p33321. 项目人员配备的工具和方