【精品】我国行业合并并购趋势

1、中国行业并购、合并趋势（一）、中国企业并购发展需求1、国家政策支持2010年工信部关于加快推进企业兼并重组的指导意见，该指导意见主要是破除地方不 合理政策、鼓励企业“合纵连横”。在对这份指导意见调查研究、征求意见过程中，最多的 讨论集中于如何消除企业兼并重组的政策障碍、减轻企业在兼并重组中的负担，可能会帮助 解决企业在兼并重组中遇到的困难，如消除跨地区、跨所有制的政策障碍，理顺地区间的利 益关系，加大税收扶持力度，创新完善体系。该意见主要针对十个重点行业：钢铁业：大企业主导跨地域并购；汽车业：组建大型汽车集 团造就规模态势；金融业：上海领衔城商行兼并重组亟待突破；军工业：非公有资本将快 速“涌

2、入”；有色金属：期待破解“大铝小铜稀土散”格局；船舶业：“交船难、接单难、 融资难”有望解决；文化业：跨地域跨媒体整合符合发展趋势；房地产业：国家资本话语权 渐趋增强；煤炭业：山西煤炭业兼并重组将成全国“范本”；纺织业：国企调整、民企介入、 外企进入就兼并重组的方向，政府的着重点将在以下方面： 使优势企业做大做强（如兼并重组落后、困难企业）； 鼓励上下游、关联企业联合重组;对于规模经济效益显著的公司要鼓励其跨地区的兼并 重组，以实现较大范围内的资源优化配置和专业化分工； 推动中小企业的协调发展。2、并购的动因及效应分析追求利润在市场经济中企业从事生产经营活动的基本目标就是追求利润最大化。企业并

3、购作 为一种经济活动也不例外。通过并购可以实现规模经济，有效提高产品产量，从而获得更大 的利益，因此利润最大化的动机刺激了企业并购的不断发展。面临巨大的竞争压力有市场的地方就一定会存在竞争。虽然竞争的形式多样，但从根本上讲 还是单位成本的竞争。哪个企业的单位成本低就会获得更多的利润。由于并购可以形成规模 经济，有助于企业降低成本，使企业价格控制能力增强，市场份额扩大，从而在激烈的市场 竞争中站稳脚跟。追求企业更大的发展在竞争的市场经济下，企业只有不断地寻求自身的发展才能够生存下 去。但企业又不能盲目地进行扩张，而要注意保持一定的发展速度。企业发展有两种基本方 式：一是通过内部投资新建方式扩大生

4、产能力；二是通过兼并取得行业内原有的生产能力。 相比而言，兼并是效率较高的方式，因为兼并可以有效地降低进入新行业的壁垒和企业发展 的风险和成本。所谓协同效应即1 + 1 >2的效应，指两个企业的总体效益大于两个独立企业的效益之和。 经营协同效应主要指的是兼并给企业的生产经营活动在效率方面带来的变化及效率的提高 所产生的效益。它体现在以下几个方面：达到规模经济。企业可以并购几个规模较小的公司组成一个大型公司，从而通过大规模生产 有效降低单位成本。因为企业在保持原有产品结构的同时，各个工厂仍可进行单一化生产, 达到专业化的生产要求。同时管理费用、营销费用、研发费用得到节约，这样分摊到单位产

5、品上费用相应减少。另外，规模扩大后，可望提高市场控制能力。资金的筹集、价格、生产 技术改进等方面的控制能力的提高及与社会其它部门关系的协调将更有利于公司的发展。这 在横向经济中表现最为明显。达到优势互补。并购能够把双方的优势融合在一起，互相取长补短，包括技术、市场、专利、 管理、文化等方面。节省交易费用，降低风险。并购可以把几个公司之间的市场交易变为一个公司内部的交易， 从而减少交易费用。这是纵向并购的根本动因。追求市场份额效应市场份额指的是企业的产品在市场上所占的份额，是企业对市场的控制能 力。横向并购可以实现规模经济，因此它会改善行业结构，减少竞争者数量，从而有效降低 竞争程度保持较高利润

6、率。兼并并没有新增行业的生产能力，因此避免了生产能力过剩的现 象。它同时也降低了退出行业的壁垒。而纵向并购增强了企业同供应商及买主讨价还价的能 力。这样就间接达到了扩大市场份额的目的。随着市场份额的不断扩大，企业可能获得某种 形式的垄断，从而为企业带来垄断利润同时保持一定的竞争优势。这方面的原因对企业进行 兼并活动有很强的吸引力。3、中国企业并购趋势并购不仅不会扼杀民营企业或中小企业发展，反而给民营企业加速发展提供了难得的机遇, 使民营企业得以释放出长期发展积蓄的能量进入各类经营领域。正如诺贝尔经济学奖得主斯蒂格勒所言：“纵观美国著名大企业，几乎没有哪一家不是以某 种方式、在某种程度上应用了兼

7、并、收购发展起来的，几乎没有一家大公司能主要依靠内部 扩张成长起来。”中国也不例外，并购一直是近年来中国企业加速扩张的主要手段。2009 年，国内大型企业之间共发生了50多起并购；2010年，钢铁、汽车、煤炭、水泥、有色金 属等行业发生了多起重要并购。诸多迹象表明，为了进一步实现规模效益，提高产业集中度，未来几年国内的许多重要行业 还将出现大规模并购。国务院也于2010年9月发布关于促进企业并购的意见，意见明确 指出，推动优势企业实施强强联合、跨地区并购、境外并购和投资合作，从政策层面给予指 导和支持。不过需要指出的是，与以前相比，今后的并购应当有更丰富的内涵，并呈现出多 重特点。4、中国企业

8、并购存在的问题及建议政府参与企业并购，并购机制扭曲。由于我国企业并购活动主要是国有企业间的并购活动， 上个世纪90年代中期我国大多数企业并购活动是由政府部门牵线和具体组织实施的，政府 在企业并购中起着重要的作用。从海尔集团并购“青岛红星”和“广东爱德集团”的案例中 可知，政府在其中扮演了重要的角色。当然首先应充分肯定政府在企业并购中发挥的重要作 用，但是过多的政府行政干预会给并购带来负面效应。第一，政府不是作为并购活动的裁判, 而是作为并购活动的一个主体而出现。尤其在面对国有亏损企业的重组问题上，政府通过优 惠政策强制或鼓励并购。这样，并购代替了破产，限制了企业并购市场的规模，使并购局限 于强

9、弱联合，在一定程度上影响了企业并购的效果。有时政府出于业绩考虑而非效率原则， 极力撮合效益好的企业并购亏损企业，使先进企业背上沉重的包袱。结果不仅没有救活劣势 企业，而且许多优势企业也被拖垮。第二，本位主义，地方保护主义色彩浓厚。有些政府在 并购中奉行“肥水不流外人田”的原则，只允许本地区本部门企业间的并购，而把外区域的 并购企业拒之门外。若涉及到地方政府的利益，往往还会拖延或阻碍并购重组的进程，使并 购活动失去机会。这不利于市场主体的培育，使资本市场缺乏有效和公平。其实在成熟的市 场经济体制下，企业并购应该是企业的一种自主行为，而我国目前还处在体制转变进程中， 企业并购往往是政府与企业的混合

10、行为，造成产权不清，权责不明等问题。因此首先应理顺政企关系。政府作为经营理者的主要职能是统筹规划、掌握政策、信息引导、 组织协调、检查监督。在并购市场中，明确政府与企业在并购中的地位，在企业不违反并购 法规的前提下，有充分的自主权；政府也不应直接参加企业具体的并购活动，而是从宏观上 加以引导。通过产业政策，规划产业发展方向，调节各个产业之间的关系及产业内布局，使 企业并购与产业发展相协调，达到资源优化配置的目的。其次，政府须完善企业并购的配套 服务。制定相应法律法规以调整、规范企业并购行为，为企业优胜劣汰、自由发展创造条件。 另外，政府还应积极打破区域分割，为跨部门、跨行业、跨地区的企业并购提

11、供便利条件, 以真正实现竞争市场公平、公正的原则。中国经理层在实施并购交易以及在管理并购整合方面缺少经验。并购在中国的历史并不长, 从1984年河北省保定市首例并购案以来，也不过是20余年的历史，而且并购的规模也不 大，并购的价值只占gdp的1.5%。虽然市场潜力巨大，但是成熟的并购实践尚须加以时 日。这就是中国经理层在进行并购交易以及在管理并购整合方面缺少经验的主要原因。另外, 单个企业并购的规模和次数太少，这是直接原因。据研究，有74%的并购成功的企业关键 是拥有了在过去5年里有过3次以上并购实践经验的经理。因此加强对企业家的培育，将 是确保企业并购成功的关键。缺乏对目标公司进行详细的调查

12、分析，盲目并购导致了较高的经营风险。企业并购必须以竞 争优势为基础，提高企业的核心竞争力，同时降低成本，扩大市场占有率。但是如果缺乏对 目标企业的调查研究，则会出现竞购价格与企业实际价值不符。有些目标公司资产质量较差, 长期以来沉淀了很多不良资产，还存在大量的或有负债，而收购方对此却一无所知。如2000 年底中石化投资2.9亿元夺得深圳南油集团属下的加油站、油库、油气码头，而此资产估价 不过0.9亿元，信息不对称使得收购方的风险大大地增加了。另外，有些企业没有考虑自身的资源和能力，盲目进入其他领域，特别是进入那些与其核心 竞争力缺乏关联的领域。韩国“大宇神话”的破灭及我国“巨人集团”陷入困境就

13、印证了盲 目扩大的害处。因此首先应加强对目标企业的调查分析，克服资本扩张的盲目性。这是一项庞大的系统工程, 涉及面广，需要考虑的因素众多。它实质上是对目标企业进行综合的评价，从而得出适合的 支付成本。可以采用现金流量法、重置成本法、市盈率法等进行评估，对企业内外部的财务 状况具体问题具体分析，以实现并购的收益最大化，从而提高资本运营的效果。例如，2001 年11月2日，拥有中资背景的中信嘉华银行通过缜密的调查研究及可靠的数据分析，最后 决定以42亿港元收购香港华人银行。这项收购使嘉华银行资本从591亿增至800亿元，晋 升至香港银行的第四位。其次，企业应在自己拥有一定优势的产业领域附近经营，使

14、企业长久地保持其战略优势。例 如“宝钢”在联合之初就提出钢铁业是他们创造战略优势的领域，因此它以钢铁精品为战略 核心，形成统一规划，充分利用优势资源并最终获得成功。缺乏企业并购后的整合。企业并购之后的整合包括战略整合、文化整合、人事整合、管理整 合、财务及资产整合等。有人说，其实并购不难，最难的是并购后的整合工作。以华润万佳 为例，重组后的华润万佳在利益分配上出现了问题，薪资标准不统一甚至岀现了拖欠工资的 现象。华润的企业文化中缺少包容性，理念趋于保守，因此在具体经营操作中出现了较大的 分歧。而且在组织上也出现了重大问题，在这种情况下，华润万佳的领军人徐刚在2003年 1月14日宣布了辞职。由

15、此我们可以看出企业并购后整合的重要性。整合是企业并购的延续，整合管理的目标是实 现企业间充分融合，获得协同效应，以实现企业经营利润最大化的最终目标。首先，并购完 成后，加强企业的改造，调整内部治理结构，这直接关系到企业运转的效率。由于合并前各 公司的经营方式的不同，并购后采取哪种方式经营取决于目标企业现行的管理制度是否优 越。即使是管理比较落后的企业也会存在一些针对企业行之有效的方法，所以要兼容并包并 随着企业的发展及时改进落后的方法，以保持企业的正常运作。其次是人事整合。管理大师彼得德鲁克指出：“收购方在大约一年之内，必须有能力为它 所收购的公司配备最高管理人员。如果认为可以'买&#

16、39;管理，这是一个基本的谬误。买家必 须为可能失去被收购公司的高层任职人员而做出准备。”现代企业的竞争在很大程度上是人 才的竞争。企业并购能否成功在很大程度上取决于能否留住并购双方的关键性人才。若想留 住这些人才，就要尽量缩短整合持续的时间，并及时明确他们的职位和利益，以确保他们对 并购后的公司继续保持信心。例如奔驰公司与克莱斯勒公司合并之后，为了避免高层人事风 险，挽留管理人员，采取同时设立两个ceo的办法，轮流管理，并将这种安排明确地写入 了合并协议之中。中介机构功能不健全。企业并购作为资本市场上的一种交易，要涉及资产、财务、政策、法 律等多方面的内容，是一项高度专业的工作。因此需要投资

17、银行、并购经纪人与顾问公司、 会计师事务所、资产评估事务所、律师事务所等中介机构协助进行。在中国，产权交易中心 -为企业提供信息的专门中介机构，由于出现时间不长，产权交易过程中各项制约机制不健 全，并且相互之间缺乏交往，因此提供的信息不完整，没有实现网络化、信息化。投资银行、 会计师事务所、律师事务所等介入企业并购真正对企业并购的设计、咨询提供帮助的更少, 没有起到作为中介机构应有的作用。中国现阶段企业并购往往以短期获得生产要素为目的。许多企业只注重短期的财务利益，而 不考虑企业长期的战略发展。例如，有些企业以获取土地资源为动机并购国有企业，但是由 于双方实力差异较大，往往导致并购后无法进行产

18、品结构、组织管理、文化等方面的实质性 改革，使得并购后效益恶化。所以企业并购应从战略的高度选择企业，目标定位于核心竞争力的提升。德鲁克认为，组织 在进行收购之前，一定要遵循几个“原则”，其中之一就是收购应该以经营战略为基础，而 不应以财务战略为基础，德鲁克的观点是，“以财务战略为基础的收购或多或少都会招致失 败的命运。”没有“经营战略”，收购公司就不知道该如何管理被收购公司。成功的收购应 以经营计划为基础，而不是以财务分析为基础。若目标企业不符合长远战略利益，即使有眼 前利益，也不可轻易涉足。成功的并购，除了贯彻自主兼并、效益优先、强化改革等原则外，还必须以并购双方存在的 条件为基础。有了基础

19、还要善于利用。我不否认几个亏损企业通过合并变成一个高效益的企 业的可能性，但这种情况也是有条件的，即这些企业原来各自存在其潜在优势，合并成功是 由于有能力的企业家挖掘利用了这些优势并实现优势互补。并购后的整合就显得更为重要, 它是企业能否成功运作的关键。虽然中国企业兼并还处在成长期，存在许多问题，可喜的是 有关部门已经注意到并开始着手解决了，我相信中国企业可以在并购中得到更多的发展机 会。5、并购应更注重企业后期整合除了企业之间优化资源配置，企业内部资源整合的强化也应当是“十二五”期间企业工作的 重点。许多企业基于两种考虑而特别注重后期的整合。其一，大部分并购最终都归于失败, 并购成功的案例中

20、，只有20%运作比较稳定，80%不太好。因此，并购后期的整合非常重要。 并购不仅涉及目标企业的员工、工会、管理层、客户、治理结构等资源，还涉及两个企业的 文化融合，且文化融合相对来讲更为困难和重要。发达国家的并购与行业集中局面是长期历 史演变的结果，我们目前的并购则显得很急促。因此，注重后期整合，对达到既定目标、实 现预期效能就更为重要。吉利汽车董事长李书福日前表示，吉利和沃尔沃在经营理念等一些 方面确实存在分歧，吉利希望造市场需要的车型，而沃尔沃则坚持安全、环保一一这正彰显 了后期整合的困难。第二个考虑是医治“大企业病”。与欧美国家企业相比，中国企业在发展过程中过早地染上 7 “大企业病”，

21、不少进入中国企业500强的企业也未能幸免。以电子信息制造业企业为例, 长虹、科龙、联想等无不受到“大企业病”的困扰。因此，许多大企业在规模扩张的同时, 纷纷顺应组织结构发展的趋势，推行扁平化变革，减少管理层次和管理费用，提高信息沟通 的效率，增强高层的控制能力。例如，宝钢集团大力推进管理变革，实施扁平化管理的大部 制改革，总部职能部门从20个缩减到10个，职能从45项缩减到38项，管理岗位从60个缩减 到33个。多种扩展形式并用。企业在继续适当使用并购工具的同时，将根据现代企业成长与管理发展 的新特点，采用虚拟经营在组织上突破有形的界限来扩展企业。这其中主要包括战略联盟和 外包两种形式。推行战

22、略联盟。作为企业扩展的一种形式，战略联盟具有比企业直接重组、兼并更强的灵活 性和反应力，能够适应市场运行加快的需求，因而成为当前一种新的合作方式。跨国公司之 间经常以战略联盟来增强自身的研发实力、拓宽销售网络。今年2月微软和诺基亚公司的结 盟可谓轰动业内。战略联盟对于我国大企业有着特别的意义。因为我国大企业在发展中，往 往“大而全”现象比较突出，资源重复配置，甚至出现恶性竞争。企业之间缺乏一种既竞争 又联合、有分工有协作的局面。因此，我国大公司应当注意在研发、采购等领域和产业链上 的分工、合作，以形成“双赢”、“多赢”的利益共同体。运用外包手段。外包是社会生产专业分工高度细化下产生的生产方式。

23、它实质上就是指借用、 整合外部资源，以提高企业竞争力的一种资源配置模式。即企业只做自己最擅长的（核心竞 争力），其余的全部外包。许多案例表明，外包支持服务的公司比什么都在自己公司里做的 公司运行效率更高、成本更低。当前，业务外包在全球范围内发展迅猛，外包已经成为企业 在市场竞争中制胜的重要手段，特别是在it、金融等高附加值的服务领域。不过，外包业务 模式在中国市场上的发展尚处于起步但发展迅速的阶段，相关的政策、法规还需同步跟进配 套。国企民企比翼双飞。从经济结构上看，并购不只是单个企业扩大规模的过程，更是完善以公 有制为主体、多种所有制经济共同发展的基本经济制度的过程。在这一进程中，国有企业和

24、 民营企业要发挥各自的比较优势，共同作用于并购的有效进行。方面，在目前并购的热门行业，如汽车、钢铁、水泥、机械制造等，国有企业均占有重要 分量。因此，国有企业无疑在未来的重组大潮中会扮演重要角色。特别是在国务院国资委和 地方国资监管部门的推动下，地方国有企业也有望掀起重组热潮。另一方面，并购不仅不会 扼杀民营企业或中小企业发展，反而给民营企业加速发展提供了难得的机遇，使得民营企业 得以释放出长期发展积蓄的能量进入各类经营领域。事实上，近些年民营企业主导并购的案 例已有多起。相信随着“新36条”与关于促进企业并购的意见政策的逐步落实到位， 民营企业会更加发力，在并购热潮中发挥愈加重要的作用。国有

25、企业、民营企业及外资企业 要共同联手，相互整合，进入对方领地，才能实现资源优化配置。(-)s各行业并购活动相关一、汽车行业相关1、主要并购案例 2007年底上汽与南汽合并 2009年，中航汽车与兵装旗下长安汽车整合，长安并购昌河、哈飞；同年，广汽重组 长丰汽车，北汽接手福汽戴姆勒 2010年，吉利宣布与福特汽车签署最终股权收购协议，获得沃尔沃轿车公司100%的 股权以及相关资产(包括知识产权)；同年，广汽重组吉奥、东风重组山东凯马、北汽 重组广州宝龙等2、国家政策支持2009年3月份，国务院公布汽车产业调整和振兴规划，鼓励北汽、广汽、奇瑞、重汽这“四小”在区域内兼并重组，2010年的促进汽车企

26、业兼并重组指导意见则有了重大变 化，重点鼓励跨地区的兼并重组。促进汽车企业兼并重组指导意见明确提出要“充分尊 重企业意愿，引导和激励企业自愿、自主参与兼并重组”基本原则，重点鼓励企业实现跨地 区兼并重组。工信部促进汽车企业兼并重组指导意见，未来原则上不再核准新建整车项目。如果必须 增设新厂，须以兼并重组一家汽车企业为前提。符合条件的汽车企业进行兼并重组时，将享 受税收、信贷等优惠。鉴于企业反映的跨区域兼并重组中存在的障碍，如地方税收、员工就 业和社会保障等难题，社保、财政各相关部门将出台相关配套政策。根据此前发布的汽车产业调整和振兴规划的政策思路，一旦中国汽车业掀起兼并重组浪 潮后，中国有望培

27、育2至3家具有较强国际竞争力的大型企业集团、4至5家具有较强竞争力 的企业集团。上汽集团、一汽集团、东风汽车集团、长安汽车集团将角逐具有国际竞争力的 企业集团，广汽集团、奇瑞汽车、北汽控股、中国重汽、吉利汽车则有意角逐“具有较强竞 争力企业”。在规模扩张大旗下，我国汽车业目前正按“市场拉动”和“政府推动”两条主线在演绎重组 并购战。在以前的并购中，企业经常是盲目扩张，追求多元化，随着汽车产业政策的出台、国内汽车 业利润率的下降以及国际汽车业产能的严重过剩，这几方面的因素都将进一步促进汽车业的 并购重组步伐，并遵循市场化原则，以企业利益最大化为目标，进而促使中国汽车产业的并 购向更高层次，基于核

28、心技术、核心竞争力的并购重组方面发展。汽车企业兼并重组步伐不断加快，国际、国内重组将同步进行，但大型国有汽车企业和跨国 企业主导趋势明显。兼并重组方式向多样化发展，既有兼并收购，也有联合重组;既有资本 运作上的渗透，也有技术合作方面的联手;还会出现三方或多方的联合。民企进入汽车业的步伐还在加快，一些民企发动的大规模重组并购也正紧张地进行。这些重 组并购事件将会对中国汽车业带来深远影响。同时，未来中国的兼并重组也将向寡头垄断发展，一部分规模小、技术力量弱、成本高的汽 车企业将退出市场或被并购，中国汽车工业将会形成几家大型企业集团，并最终形成少数几 家企业集团控制全国大部分汽车市场的局面。3、发展

29、趋势“国际汽车产业的发展历程来看,世界各国汽车产业的发展均伴随着大量汽车企业 的兼并重组。美国汽车产业，从上世纪20年代的100多家品牌和企业，最终整合成 今天的“三大”。汽车行业的兼并重组已经成为了国家意志。而这一趋势在未来还将持续下去，一个 个小的兼并重组将最终导致行业的格局发生变化。中国汽车行业要成为大而强的汽 车工业的话，更大规模的行业兼并重组势在必行。重组趋势四合纵联横集中优势资源大型国企主导重组方向在振兴规划的细则中，明确规定了鼓励兼并重组企业的名单。其中，鼓励上汽集团、一 汽集团、东风汽车集团、长安汽车集团（总称“四大集团”）在全国范围内实行兼并重组，支 持北汽集团、广汽集团、奇

30、瑞汽车、中国重汽（总称“四小集团”）实施区域兼并重组。兼并 重组将汽车产业资源更有效地集中在一起，同时，将各方产能、技术研发甚至资本关系纠合 在_起。2009年底接手哈飞的长安在汽车产业振兴计划中与一汽、上汽、东风相提并论，被肯定地 放到了国内四大汽车集团的位置之上，其在做大做强的路上有着诸多的选择。与昌河、哈飞 的联姻令得长安汽车在销量规模上迅速向东风汽车和一汽集团靠拢，并进一步被“对中国销 量非常不满”亟待进一步打开局面的标致雪铁龙集团相中，2010年5月初成立了合资公司生 产环保型轻型商用车和乘用车。长安汽车合并中航汽车旗下的哈飞、昌河汽车、广汽入股长丰和吉奥汽车后，国内最大的整 车集团

31、上汽在收购兼并领域也有了新动向。据上海汽车4月底公布的2009年年报显示，上 汽今年计划在收购兼并领域投入50亿元，其中乘用车项目最多达30亿元，商用车项目达 最多20亿元，看来上汽也要出手了。按照规划要求，通过兼并重组，形成2-3家产销规模超过200万辆的大型企业集团， 培育45家产销规模超过100万辆的汽车企业集团，产销规模占市场份额90%以上 的汽车企业集团数量由目前的14家减少到10家以内。大四小四企业名称可能萋并重组对象四犬集团上汽集团暂无重组对象1汽集团华晨汽车东风汽车集团哈飞汽车长安汽车集团昌河和哈飞四小集团北汽集团福汽、丹东苗海客车、昌河广汽集团长丰、东南汽车奇瑞汽车江淮汽车中

32、国重汽中通客车.潍柴动力二、家行电行业相关1、主要并购案例 2001年格林柯尔收购科龙电器 2004年tcl收购汤姆逊和阿尔卡特相关业务部门 2005年海信收购科龙 2006年长虹入主美菱；美的收购华凌、荣事达 2007年国美与永乐正式合并；12月国美收购大中 2008年国美电器控股三联商社；美的收购小天鹅 2011年飞利浦全资收购奔腾小家电2、国家政策支持2009年工业和信息化部公布的文件指出，工信部将鼓励和支持符合条件的家电企业通过发 行股票进行融资，支持家电龙头企业实施兼并重组和海外并购，争取2015年，自主品牌产 品在国际市场中比重达30%。3、发展趋势家电行业的整合已经涵盖冰箱、彩电

33、、空调、小家电等所有家电行业。家电次整合表现出的 特点迥异于第一次整合，主要表现为以下四个特点。其一，家电集团性竞争特征明显，专业化经营企业日益减少。格兰仕的执行总裁梁昭贤曾说 过：现在家电业的取胜原则是“规模+技术”，单有规模、没有技术不长久；单有技术、没 有规模，也难以敌众。在中国市场，这种规模效应更多地体现在横跨家电各子行业的整体协 同上。绝大多数家电企业都在向家电集团发展，比如以彩电起家的长虹、以生活电器起家的 美的近年来正在大力开拓白电产业；将微波炉做到极致的格兰仕成功切入到空调产业；及时 号称专业化经营典范的格力空调也开始进军小家电市场。其二，行业集中度进一步提升，“3法则”规律开

34、始体现。在本轮整合中，行业集中度提升 体现在两个方面：一是小品牌减少，金字塔型的竞争结构正在发生变化；二是，位居行业前 列的强势品牌之间的竞争位势发生变化，甚至有些品牌退出了竞争或者被并购。行业集中度的提升首先表现为小品牌生存空间日益狭小，新一轮整合也不例外，比如我们今 天所讨论的洗衣机行业，国家信息中心近日发布的2007年度洗衣机国内市场白皮书显 示，2007年有38个洗衣机品牌退出市场，占2007年全部品牌的40.86%,而行业前五大 洗衣机厂商的市场占有率接近49.8%,较2006年的46.5%提升了 3个百分点。除此之外，强势品牌之间的整合是新一轮整合最大特点之一，几年之前在家电所属的

35、任何一 个行业，我们列岀七八个知名品牌不成问题，而现在，市场份额逐步向行业前几位的品牌集 中，相互之间的竞争表现得也更为残酷，3法则、马太效应开始得到验证。其三，资本市场的日益成熟与行业竞争环境的变化，并购成为企业改变行业竞争格局、进行 行业整合的主要手段。大型并购案例这几年几乎年年都有，众多企业利用并购手段来进入新 的产业或者扩大规模。美的就是一个典型，美的虽然拥有“美的”牌洗衣机，也在合肥新建 立了生产中心，但还是先后并购了 “荣事达”、“小天鹅”两个位居行业前列的洗衣机品牌。 究其原因，一个行业新品牌在行业竞争位势比较稳固的状态下，从小做到大需要付出太多的 资源与时间成本，选择并购不失为

36、一条捷径，而资本市场的成熟也为企业选择并购创造了条 件。其四，消费升级、产业升级，为行业整合带来新的契机。随着消费者购买力的提升，消费者 的生活方式、价值主张与取向都会发生相应的改变，体现在消费上就表现为我们通常所说的 消费升级换代、产业升级。这一点在彩电领域表现得最为典型，一度被本土彩电挤压得无立 足之地的外资品牌在平板电视来临之时，卷土重来，一举占据了大半壁江山，而国内企业中， 一向低调的海信由于对产业发展趋势洞察得比较清晰，提前应对，从而拔得了国产平板电视 的第一位。产业的升级换代往往会导致产业竞争格局发生巨变，也为行业整合提供了机会, 这一点在彩电领域已经得到了印证，随着时间的推移，也

37、将发生在洗衣机、冰箱、空调等领 域。三、酒行业相关1、主要并购案例 2003年1月，嘉士伯以8500万元收购华狮啤酒；2003年4月，英特布鲁以3500万 美元收购浙江开开集团啤酒业务70%的股权；2003年6月，嘉士伯以2.2亿元的价格 收购大理啤酒； 2004年2月又与黄河签订合作意向书；哈尔滨啤酒在2004年便被ab收购，2008年, ab又被英博集团全资收购，改名百威英博，如今，哈尔滨啤酒是百威英博旗下的全资 子公司；2007年，华润创业宣布25亿元全资收购四川蓝剑啤酒； 2009年，北京朝日啤酒有限公司的中方股东撤资，日本朝日啤酒株式会社成为北京朝 日啤酒第一大股东。8月，华泽集团（

38、金六福企业）和陕西太白酒业在西安正式签约，华 泽集团以现金出资9498.60万元，收购陕西省太白酒业有限责任公司51%的股权，成 为陕西太白酒业的控股股东。按照约定,陕西省太白酒业有限责任公司的企业名称不变, 太白酒生产地、纳税地不变，商标不转移。 2010年3月，青岛啤酒全资收购釣突泉啤酒；2010年5月，华润雪花全资收购河南驻 马店市的悦泉啤酒；2010年6月，嘉士伯获得重啤12.25%的股权，成为重啤第一大股 东；2010年8月，燕京啤酒收购位居河南第四的月山啤酒股权；2010年12月，青岛 啤酒全资收购银麦啤酒。2010年有银麦、悦泉、嘉禾以及月山啤酒被收购； 2011年年初维雪、三泰

39、、奥克等被相继收购。3月初，华润雪花啤酒的母公司华润创 业以12.58亿港元购入金威啤酒21.37%股权，稳固了其在华南市场的势力外，可以通 过金威在天津、成都、西安等市场的影响力布下棋子。6月11 h,嘉士伯集团将重庆 啤酒12.25%的股权如愿以偿收入囊中，从而成为重庆啤酒第一大股东。6月27日， 华润雪花啤酒正式宣布，投资3亿元并购阜新梅雪啤酒有限责任公司85%的股权，成 立华润雪花啤酒（阜新）有限公司。这是继本月初华润雪花啤酒完成与北方绿色食品股份 有限公司清河墨尼啤酒分公司并购，成立华润雪花啤酒（铁岭）有限公司后的又一重大举 措。全球最大的烈酒集团帝亚吉欧并购全兴集团4%的股权，这意

40、味着帝亚吉欧对全兴集团股权的控股比例增至53%o这也是我国首例外资控股白酒企业。2、发展趋势啤酒并购大势难挡。中国啤酒市场比白酒市场更活跃,而且市场潜力巨大，苏赛特商业数据 有限公司分析，自2001年以来，国内啤酒市场发生超过80次的收购行为，总金额超过400 亿元。平均每年发生9起，每次金额约5亿元。外资在并购中尤为活跃，英博在东南市场、 嘉士伯在西部市场都拥有了很大的话语权。并购黄金时期已过 截至2010年末，中国独立的啤酒企业约200家，经过一轮并购之后， 华润雪花、青岛啤酒、百威英博和燕京啤酒4家啤酒巨头，共占据了约58%的市场份额， 获得约70%左右的行业利润，品牌集中度提高。中国酿

41、酒工业协会啤酒分会公布的2010年 年产量在20万千升以上的啤酒企业中，除4家巨头之外，仅剩21个保持独立性的地方品 牌。我们认为可以作为并购标的的规模企业越来越少，并购的黄金时期已过，未来将是主要 龙头企业分享市场的时代。近年来，我国啤酒四大巨头的争夺愈演愈烈。最新的市场研究机构数据显示：华润雪花、燕 京啤酒、百威啤酒、青岛啤酒已经占到总体市场的近60.0%,小企业的生存愈加困难。啤酒 行业的集中整合将是其必然发展趋势。在随着啤酒行业各大区域龙头被巨头吞噬，我国的啤 酒并购再迈过白热化阶段之后，欲想要再突破难度将十分巨大。未来国内啤酒行业的整合是 大品牌在中高档啤酒上的全国性垄断和地方强势品

42、牌在中低端啤酒上的区域性垄断并存，随 着国内几大啤酒企业实力的逐步壮大，各地的中小啤酒企业，要么走出自己的特色路线，要 么就等待被并购。三线白酒品牌并.、潜力大。高端白酒市场被茅台、五粮液、国窖1573、水井坊、剑南春等少数品牌寡头垄断,茅台与五粮液二者共3万千升的年产销量占据高端白酒市场75.0% 的份额，整个髙端白酒价格情况也在半垄断状态。未来一段时期白酒行业髙端化的趋势将更 加明显。二线区域品牌会逐步崛起，行业整合进程会加快，一些中小白酒企业将会继续被行业内的航母级企业整合。例如：像中粮集团这样的成熟食品企业，对白酒行业非常关注，目 前在全国各地接触多家白酒企业，并曾先后向古井贡酒、沱牌

43、、洋河、孔府家酒等洽谈，目 前中粮和陕西杜康集团有限责任公司已就收购事宜进行谈判。目前，白酒行业经过了几轮洗牌，正逐步呈现出走高端化趋势。随着高端白酒品牌并购的趋 热，低端品牌的生存空间将受到更大的挤压。大品牌吃小品牌，行业整合加快，一些没有名 气、没有文化底蕴的低端白酒注定前途暗淡，成为实力雄厚的品牌的并购对象。“国退洋进”外资觊觎中国白酒市场。紧随经济全球化的加速,越来越多的洋酒企业和品牌 涌入中国，而海外和本土的各类资本也活跃在中国酒业竞技场上，同本土国有资本、民营资 本展开空前的大角逐，逐渐成长为中国酒类市场竞争中一股重要的力量。未来白酒行业的并购重组很大的一部分将是来源于行业外资本或

44、者外资。例如，帝亚吉欧“吞 下”水井坊，成为倍受瞩目的白酒外资并购第一案。这次交易将为帝亚吉欧大规模进军中国 白酒市场，并抢占市场份额提供平台。在这件收购案签署之日起，中国白酒已被带到了国际 资本市场。另外，“轩尼诗”、“绝对伏特加”等全球知名洋酒巨头，也以资本进入的方式 相继联姻“文君酒”、“剑南春”等白酒企业，印证了这一趋势的存在。由于国家对外资并 购名优白酒有限制，且五粮液、茅台等企业多由国资委绝对控股，拥有强大的资金和技术实 力，对国际市场的开拓愿望也并不如外界所预计的那样强烈，外资并购名优白酒并非易事。 面对来势汹汹国际酒业资本，本土酒类企业要利用国际资本的增量，来盘活国内资本的存量

45、, 最大限度地提高民族酒业在世界酒类市场的竞争力。四、日化用品行业相关1、主要并购案例 1 9 9 4年前后，我国日化品牌掀起了一股“外嫁潮”。当年2月，拥有 高富力品牌的广州浪奇，与宝洁合资组建了广州浪奇宝洁有限公司，浪奇 以当时全国知名的高富力品牌、洗衣粉厂房和设备出资，占4 0 %的权益。 随后，北京的熊猫也“嫁”入宝洁家庭。同年，上海牙膏厂与联合利华合 资建厂，上海牙膏厂以中华和美加净两个品牌、土地厂房和设备作价入股， 占4 0 %的股份。 1 9 9 6年，活力2 8集团公司与德国美洁时有限公司联合成立合资公 司。活力28以品牌和设备作价占合资公司4 0%的股份，合资公司享有 该品牌

46、5 0年的无偿使用权。 2003年12月 全球最大的化妆品集团巴黎欧莱雅宣布，正式签订了收购中国护肤品牌 小护士。所获包括“小护士”品牌、除了创始人李志达之外的所有管理团队、所有销售 网点以及位于湖北省宜昌一生产基地等。 2004年1月欧莱雅集团宣布已经和科蒂集团签定协议，收购其旗下的品牌羽西。 2007年拜尔斯道夫购入丝宝国际集团旗下丝宝日化85%的股份，涉及总值3.17亿欧元 （折合约35亿元港币）,而丝宝国际集团将继续保留15%的股份并与拜尔斯道夫配合敦促 和撑持该营业。 2008年强生（中国）投资有限公司宣布完成收购北京大宝化妆品有限公司,大宝成为强生 的全资子公司。据称,这项交易的总

47、价值可能超过3亿美元，并创下了中国日化行业的并 购纪录。2008年3月18号，上海家化正式收购四川可采2010年12月6日，全球最大香水公司科蒂集团(cotylnc.)以“现金+股权”的方式、估值约为4亿美元收购丁家宜。这是继小护士、羽西“外嫁”欧莱雅，大宝“联姻” 强生(中国)，丝宝“委身”拜尔斯道夫后，又一个民族品牌遭遇“被收购”。2、国家政策支持面对日化行业里外资占有半壁以上江山的竞争局面，国家采取了积极的措施保护和促进本土 日化产品的市场。因此，国家科技部等15个部委联合成立全国高科技日化产业化委员会， 宣布将结合国家“十二五”规划，联手推进中国日用化工品产业整合和科技创新，培育在高

48、科技支撑下的日化产业集群。同时，全国高科技日化产业化委员会在京成立。该委员会隶属 科技部、国家工商总局、国家知识产权局、商务部等15个部委联合成立的髙技术产业化协 作组织，是政府机构的延伸。全国日化委成立后，除积极配合国家“十二五”规划的实施, 推动中国日化产业整合、科技创新、知识产权保护等工作外，还将探索建立公共技术研发平 台，实现创新资源有效分工与合理衔接，实行知识产权共享，并尝试探索日化产业链整合, 打破行业壁垒，引导日化产业领域的发展与创新。3、发展趋势近年来本土日化行业被跨国公司逐渐拉大了差距，国外品牌占据的市场份额目前已超过 70%,占据的销售份额超过90%。一些曾经名噪一时的本土

49、日化品牌纷纷成为外资企业的囊 中之物，有的被"圈养”，有的被永久雪藏。以化妆品为例，目前，中国的化妆品企业在产品专利和知识产权等诸多方面都受制于国际日 化巨头。目前一线城市的化妆品的专柜当中，已经很难找到国货的踪影，曾经被外资收购的 一些国产的化妆品品牌，也已经悉数的退出历史舞台，国产化妆品的行业几乎已经面临全线 覆没。我国四千家的化妆品行业仅仅控制着我国大陆10.0%的市场，90.0%都被外资控制。资并购如火如荼,鲸吞蚕食中国日化市场。目前日化用品中高端市场上已完全是外资品牌主导，本土品牌势力微弱在外资日化三强中，宝洁在中国的年销售额超过200.00亿元，联 合利华和欧莱雅都在10

50、0.00亿元左右。而国内大部分日化公司的销售规模在1-00亿元以下。像上海家化、白猫和两面针更是少有的能与跨国公司开展全方位竞争的本土企业，它们能够 多年来保持顽强生命力实属不易。而其他本土品牌纷纷选择与外商合资，或者被外资收购, 被收购的品牌随后便被雪藏，国有日化企业在这场合资运动中几乎无一幸免，让出了品牌资 源与市场资源。面对宝洁、强生、联合利华等国际日化巨头的全面围剿，本土日化企业可谓 步履维艰。在过去十年里，宝洁收购了浪奇、熊猫；联合利华取得中华和美加净；汉高收购 海鸥；欧莱雅收购了小护士；拜尔斯道夫并购丝宝日化；大宝被强生收入旗下。2011年1 月，中国本土品牌丁家宜与全球第一香水制

51、造商科蒂集团正式宣布双方达成了股份购买协 议。科蒂将获得丁家宜控股公司的大多数股份。中国又一中低端日化品牌被外资纳入麾下。五、药品行业相关1、主要并购事件 2010年1月由上海医药、中西药业和上实医药换股吸收合并后形成的“新上药”，一边 是重组后的融合吸收，一边开始进行跨地区并购，收购并控股地处山东济南、江苏常州 和广东广州等地的四家地方性医药分销龙头企业。 1月，国药集团旗下国药控股宣布，该公司与甘肃医药企业实施联合重组，国药控股计 划投资1.5亿元，在兰州建立覆盖甘、宁、青、藏四省区的现代化医药物流中心。随后 不久，国药控股旗下一致药业以7147.79万元收购南宁医药有限责任公司药品经营业

52、 务，在广西顺利占据绝对优势。一个月之内，国药集团与甘肃省、江西、成都等省市政 府签订了产业化项目、中医药现代化、医药流通体系、会展品牌等四项战略合作协议, 且通过并购、合资、合作等方式达成合作目标。 2010年哈药集团有限公司刚刚在2010年借助华平、中信资本的帮助，实现了对辉瑞 制药有限公司旗下业务的收购。 2010年11月起一个月内，华润先后重组了山东医药流通老大中信医药、苏南地 区医药商业龙头苏州礼安以及河南省第二大医药商业企业爱生医药。华润控制 的医药资产已经包括北药、华润三九、东阿阿胶，涵盖中药、保健品、医药流通与医疗 器械领域。 1 0月2 2日，四川乐山三九长征药业成立，这是以

53、购并超速做大的中药龙头企业之一 三九集团本年度收购活动的一个高潮-投资3 0 0 0万兼并乐山长征药厂，控股65. 7 5%。于是，年出口创汇2 0 0 0万美元的药企归于三九旗下。而此前，三九集 团已完成一连串大手笔收购：收购三九万荣8 0%的股权、收购三九雅安8 0%股权、收购三九黄石1 0 0%的权益、收购三九万东6 5%的股权、收购宁波药材公司54 . 1 %的股权、收购长沙三九医药公司5 0. 5 %的股权。 2010年9月，南京金陵制药（集团）有限公司（上市公司金陵药业第一大股东）与南 京医药集团有限责任公司（上市公司南京医药第一大股东）宣布合并，组建南京医药产 业（集团）公司。

54、山东两大医药企业，新华制药与鲁抗医药集团即已实现合并。 天津中新药业购并了中药企业达仁堂。 2011年哈药股份将通过向大股东哈药集团非公开发行股份，收购其所持有的哈药集团 生物工程公司以及三精制药的所有股份。收购完成后，哈药股份将持有生物工程公司 100%股权，持有三精制药的股份将由30%±升至74.82%o 一旦注资方案完成，哈药 股份将成为哈药集团核心的医药平台，而集团的医药资产也将以哈药股份为平台实现整 体上市。2、国家政策支持）2010年，卫生部等三部委联合发布的关于加快医药行业结构调整的指导意见，明确了 行业整合方向以及调整组织结构的具体目标。在推进中央医药企业重组时，国资

55、委就曾表示, 要通过对公司的调整重组，形成具有国际竞争力的大企业集团。国家食品药品监督管理局正式发布药品生产质量管理规范（2010年修订）（以下简称新 版药品gmp）,；鼾2011年3月1日起正式施行。历经5年修订、两次公开征求意见的新 版药品gmp,被称为“史上最严gmp” o同时，国家食品药品监督管理局还公布，正在 制定新版药品gmp的实施意见，将于近期发布。目前国内制药企业约5000家左右，营业 收入不足5000万元的中小型企业占到70%以上。如果此次gmp技术改造投入在1500万 元，几乎相当于这些企业2年-3年的净利润。即使有5年的缓冲期，医药行业新一轮购并 大潮也将由此拉开3、发展

56、趋势医药流通:进一步提高集中度,整合已加速。未来10年我国医药流通市场将步入快速的整 合阶段，市场集中度将显著提升。我国医药流通行业目前处于较为分散的市场态势，截至 2008年底，我国具备药品经营质量管理规范认证的医药流通企业13,000余家。近年来，大型医药流通企业受惠于行业整合，市场份额已呈现上升趋势，市场集中度也不在 不断提升。根据中国医药商业协会的统计资料，2003-2008年，我国三大医药流通企业， 中国医药集团总公司，上海市医药有限公司和九州通医药集团股份有限公司的合并市场份额 由12.7%增至20.0%;前十大医药流通企业的总市场份额由26.1%增至34.6%,行业集中度 已大幅

57、提升。我国超过50.00亿的企业个数也由6个增至11个；超过20.00亿的企业个 数由17增至42个，行业规模化也在逐步形成。清科集团的数据显示，医药行业在2006年仅发生了 6起案例，并购总额为4.64亿美元。而2010年医药并购市场则共完成41起并购交易，同比增长高达310.0%;披露金额的36 起并购案例涉及金额7.28亿美元，同比增长达336.3%,不论并购案例数量还是并购金额 都创造了新的历史纪录。与此同时，截至2010年三季度末，医药上市公司现金总共为868.5795亿元，其中排名前 40位的现金总量占比为70%以上，高投入的行业特征令这些领头的手握重金的医药公司充 满了并购和整合

58、产业链的动能。在成本提高、技术门槛等压力下，将有更多中小药企面临淘汰，行业集中度将加速提髙，未 来数年中小药企重组及大型药企并购将趋于活跃。新版gmp颁布实施加快药企的整合,国家食品药品监管局将要求企业主动对照新版标准分 步、分阶段、分类实施，以最终达到新版gmp的要求。我们认为，同上一次强制实施gmp 样，新版gmp的实施需要企业在硬件、软件、人员素质和现场管理方面增加投入。据保守测算，本轮gmp的技术改造投入约在300亿元-500亿元，平均每个企业花费约为 1500万元以上。这个投入对于大型制药企业的影响不大，对于已经通过欧盟或美国药品管 理局gmp认证的企业来说，影响也不大。但对于国内中小型制药企业，情况就不一样了。 目前国内制药企业约5000家左右，营业收入不足5000万元的中小型企业占到70%以上。 如果此次gmp技术改造投入在1500万元，几乎相当于这些企业2年-3年的净利润。即使 有5年的缓冲期，医药行业新一轮购并大潮将由此拉开。另外，要达到新版gmp的要求，在原有的gmp规范下，98版的gmp实行淘汰了 1112 家医药企业。而按照药监局预估，此次新版gmp改造也将整合500家，甚至是10