PPT图文并茂的多种手法精要

1、 授课主题与对象授课主题与对象业主业主代表代表工程公司工程公司DAB业主业主 工程公司经理工程公司经理 工程项目经理工程项目经理 设计经理设计经理 采购经理采购经理 施工经理施工经理 开车经理开车经理 项目控制经理项目控制经理 质量经理质量经理 财务经理财务经理 IT工程师工程师 进度工程师进度工程师 费用工程师费用工程师 安全工程师安全工程师 项目秘书项目秘书EPCTEVC管理主体：管理主体：授课对象：授课对象：授课内容：授课内容：（1）工程总承包项目管理）工程总承包项目管理 的的基本概念基本概念。（2） 工程总承包项目管理工程总承包项目管理 的的关键内容关键内容。 （3）工程总承包项目管理

2、）工程总承包项目管理 的的基础工作基础工作。活动活动80%价值价值80%20%80%20% 本次授课三部分内容之间的关系本次授课三部分内容之间的关系（一）工程总承包项目管理概论（一）工程总承包项目管理概论（二）工程总承包项目管理（二）工程总承包项目管理（三）工程公司的基础工作（三）工程公司的基础工作（1）项目报价管理）项目报价管理（2）项目初始阶段工作）项目初始阶段工作（3）设计管理）设计管理（4）采购管理）采购管理（5）施工管理）施工管理（6）开车管理）开车管理（7）项目启动过程）项目启动过程（8）项目策划过程）项目策划过程（9）项目实施过程）项目实施过程（10）项目控制过程）项目控制过程（

3、11）项目收尾过程）项目收尾过程（12）项目综合管理）项目综合管理（13）项目范围管理）项目范围管理（14）项目进度管理）项目进度管理（15）项目成本管理）项目成本管理（16）项目质量管理）项目质量管理（17）项目人力资源管理）项目人力资源管理（18）项目信息沟通管理）项目信息沟通管理（19）项目风险管理）项目风险管理（20）项目合同管理）项目合同管理项目管理内容项目管理内容产品实现过程产品实现过程项目管理过程项目管理过程（1）组织机构（）组织机构（CSOBS）（2）部门职能）部门职能（3）岗位职责）岗位职责（4）人力资源）人力资源（5）物力资源）物力资源（6）财力资源）财力资源（7）技术资源

4、）技术资源（8）程序文件）程序文件（9）作业指导文件）作业指导文件（10）工作手册工作手册（11）质量管理体系）质量管理体系（12）项目管理体系）项目管理体系（13）CSWBS（14）编码系统）编码系统（15）设计工作包辞典）设计工作包辞典（16）人工时定额）人工时定额（17）合格供货商名单）合格供货商名单（18）施工管理基础工作）施工管理基础工作（19）项目管理软件）项目管理软件PMIS（20）公司信息管理系统）公司信息管理系统 1.3 什么是工程项目什么是工程项目 （1）工程项目的产品或服务对象是工程。）工程项目的产品或服务对象是工程。 （2）工程项目以形成固定资产为基本特征。）工程项目以

5、形成固定资产为基本特征。 （3）工程的不同阶段及其组合，都可构成单独的一个项目。）工程的不同阶段及其组合，都可构成单独的一个项目。 通常是一个合同就是一个项目。通常是一个合同就是一个项目。 （4）不同的管理主体构成各自的项目。）不同的管理主体构成各自的项目。 讨论：工程总承包项目哪些管理主体构成各自的项目？O（M）EPCTO（M）EPCTO PMCEPCTO PMCEPCTO（M）E PCTO（M）BOT 工程项目两类项目过程的对应关系：工程项目两类项目过程的对应关系： 讨论：两类过程的区别（上图产品形成讨论：两类过程的区别（上图产品形成下图项目管理）。下图项目管理）。 (1) 创造项目产品的

6、过程创造项目产品的过程（产品实现过程）立项过程 F（可研、批准） 设计过程 E（文件、图纸） 采购过程 P（设备、材料制造供应） 施工过程 C（建筑、安装） 开车过程 T（产品）（2）项目管理过程）项目管理过程（对产品实现过程进行管理） 实施过程 E（Execution) （组织实施、绩效）策划过程 P（Planning) 控制过程 C（Controlling) 收尾过程(策划、计划） （偏差、纠正） （检验、接收）启动过程（招标、委托） 1.5 项目阶段和项目生命周期项目阶段和项目生命周期 （1）为便于管理和控制）为便于管理和控制,复杂项目往往划分为阶段进行管理。复杂项目往往划分为阶段进行管

7、理。 （2）每个阶段均应有切实的可交付成果，例如可行性研究报告、）每个阶段均应有切实的可交付成果，例如可行性研究报告、 工艺设计、工程设计、采购的货物、建筑安装工程等。工艺设计、工程设计、采购的货物、建筑安装工程等。 （3）项目阶段的全体被称为项目生命周期。）项目阶段的全体被称为项目生命周期。 （4）工程项目生命周期的突出特点是阶段交叉；也是工程总承包）工程项目生命周期的突出特点是阶段交叉；也是工程总承包 管理模式的优势之一。（管理模式的优势之一。（PE装置从装置从40个月缩短为个月缩短为24个月）个月） 讨论：讨论：1）怎样掌握交叉）怎样掌握交叉机会机会 风险风险？ 2） 合理交叉与合理交叉

8、与“三边三边”的区别？的区别？FEPCT工程项目的生命周期工程项目的生命周期交叉交叉交叉交叉交叉交叉 1.7 项目管理的主要内容项目管理的主要内容 项目管理的项目管理的 主要内容，可归纳为九个方面主要内容，可归纳为九个方面 39 个子过程。个子过程。项目管理项目管理项目综合管理项目综合管理项目范围管理项目范围管理项目进度管理项目进度管理项目费用管理项目费用管理项目质量管理项目质量管理项目人力资源管理项目人力资源管理项目信息管理项目信息管理项目风险管理项目风险管理项目采购管理项目采购管理项目计划编制项目计划编制项目计划实施项目计划实施项目综合变更控制项目综合变更控制项目启动项目启动项目范围策划项

9、目范围策划项目范围定义项目范围定义项目范围验证项目范围验证项目范围变更控制项目范围变更控制项目活动定义项目活动定义项目活动排序项目活动排序项目活动周期估算项目活动周期估算项目进度计划编制项目进度计划编制项目进度控制项目进度控制项目资源策划项目资源策划项目费用估算项目费用估算项目费用预算项目费用预算项目费用控制项目费用控制项目质量策划项目质量策划项目质量保证项目质量保证项目质量控制项目质量控制项目组织策划项目组织策划项目职员获得项目职员获得项目团队开发项目团队开发项目信息沟通策划项目信息沟通策划项目资料分配和传递项目资料分配和传递项目效绩报告项目效绩报告项目信息管理收尾项目信息管理收尾项目风险管

10、理计划项目风险管理计划项目风险识别项目风险识别项目风险定性分析项目风险定性分析项目风险定量分析项目风险定量分析项目风险应对计划项目风险应对计划项目风险监控项目风险监控项目采购策划项目采购策划项目采购文件编制项目采购文件编制项目采购招标项目采购招标项目采购评标定标项目采购评标定标项目采购合同管理项目采购合同管理项目采购合同收尾项目采购合同收尾 1.8 项目管理过程组及子过程的分布项目管理过程组及子过程的分布 项目管理过程按属性被划分为项目管理过程按属性被划分为 5 个个过程组过程组，它们是：，它们是： （1）启动过程组）启动过程组 证实项目可以启动，并批准组织实施。证实项目可以启动，并批准组织实

11、施。 （2）策划过程组）策划过程组 对项目或阶段进行策划，并形成项目计划。对项目或阶段进行策划，并形成项目计划。 （3）实施过程组）实施过程组 协调人员和其他资源，执行项目计划。协调人员和其他资源，执行项目计划。 （4）控制过程组）控制过程组 测量和监控，必要时采取纠正措施。测量和监控，必要时采取纠正措施。 （5）收尾过程组）收尾过程组 项目被正式接收，并达到有序结束。项目被正式接收，并达到有序结束。 讨论：讨论：1） 科学的项目管理应按科学的项目管理应按 5个过程组的规律进行组织。个过程组的规律进行组织。 2） 5个过程组的联系是有规律的和相互重叠的。个过程组的联系是有规律的和相互重叠的。启

12、动过程启动过程计划编计划编制过程制过程实施过程实施过程控制过程控制过程收尾过程收尾过程启动过程组启动过程组计划编制计划编制 过程组过程组实施过程组实施过程组控制过程组控制过程组收尾过程收尾过程收尾过程组收尾过程组各过程组的联系各过程组的联系 各过程组的重叠各过程组的重叠返馈返馈返馈返馈 1.8 项目管理过程组及子过程分布（续）项目管理过程组及子过程分布（续） PMI 研究结果，项目管理九个方面的研究结果，项目管理九个方面的 39 个子过程，个子过程， 分布在分布在 5个过程组中。如下图：个过程组中。如下图： 项目开始项目开始项目结束项目结束时间时间启动过程组启动过程组策划过程组策划过程组实施过

13、程组实施过程组控制过程组控制过程组收尾过程组收尾过程组（1）启动过程）启动过程（11）项目计划编制）项目计划编制（10）费用预算）费用预算（9）费用估算）费用估算（8）资源策划）资源策划（7）进度计划编制）进度计划编制（6）活动周期估算）活动周期估算（5）活动排序）活动排序（4）活动定义）活动定义（3）范围定义）范围定义（2）范围策划）范围策划 核心过程核心过程（22）采购文件编制）采购文件编制（21）采购策划）采购策划（20）风险对策开发）风险对策开发（19）风险定量分析）风险定量分析（18）风险定性分析）风险定性分析（17）风险识别）风险识别（16）风险计划）风险计划（15）职员获得）职员

14、获得（14）信息沟通策划）信息沟通策划（13）组织策划）组织策划（12）质量策划）质量策划辅助过程辅助过程（30）合同管理）合同管理（29）评标定标）评标定标（28）招标）招标（27）资料分配和传递）资料分配和传递（26）团队开发）团队开发（25）质量保证）质量保证（24）范围验证）范围验证（23）项目计划实施）项目计划实施（37）风险监控）风险监控（36）效绩报告）效绩报告（35）质量控制）质量控制（34）费用控制）费用控制（33）进度控制）进度控制（32）范围变更控制）范围变更控制（31）综合变更控制）综合变更控制（39）管理收尾）管理收尾（38）合同收尾）合同收尾 1.9 什么是什么是

15、EPC 工程总承包（续）工程总承包（续） 工程总承包项目管理主体之间的关系工程总承包项目管理主体之间的关系 雇主雇主（业主）（业主）雇主代表雇主代表争端裁决争端裁决 委员会委员会总承包商总承包商ECTVEPCTEEngineeringPprocurementCConstructionTTestVVendor讨论：讨论：1）业主角色。）业主角色。 2）雇主代表角色（）雇主代表角色（PM、 PMC、工程师）。、工程师）。 3）争议裁决委员会角色。）争议裁决委员会角色。 4）总承包商角色。）总承包商角色。 5）分承包商角色。）分承包商角色。 1.9 什是工程总承包（续）什是工程总承包（续） （1）创

16、造项目产品过程的综合管理）创造项目产品过程的综合管理 （2）项目管理过程的综合管理）项目管理过程的综合管理 讨论：项目综合管理能最大限度创造价值和效益。讨论：项目综合管理能最大限度创造价值和效益。MEPCT项目经理负责综合管理项目经理负责综合管理设计经理负责设计管理设计经理负责设计管理采购经理负责采购管理采购经理负责采购管理施工经理负责施工管理施工经理负责施工管理开车经理负责开车服务管理开车经理负责开车服务管理项目经理负责综合管理项目经理负责综合管理设计经理负责设计管理设计经理负责设计管理采购经理负责采购管理采购经理负责采购管理施工经理负责施工管理施工经理负责施工管理开车经理负责开车服务管理开

17、车经理负责开车服务管理MEPCT 1.12 什么是项目管理承包什么是项目管理承包 PMC（续）（续） PMC与与EPC项目管理的范围项目管理的范围 讨论：项目定义阶段和设计阶段对工程费用的影响力最大，体现讨论：项目定义阶段和设计阶段对工程费用的影响力最大，体现 PMC的价值。的价值。项目启动项目启动项目定义项目定义设计阶段设计阶段采购阶段采购阶段施工阶段施工阶段开车阶段开车阶段业主项目管理业主项目管理PMCEPCEPCT机会研究机会研究可行性研究可行性研究（立项）（立项）PMC选择选择项目定义项目定义EPC选择选择对项目费用的影响力曲线对项目费用的影响力曲线项目费用曲线项目费用曲线 2 工程公

18、司项目管理体系工程公司项目管理体系工程项目管理模式的演变（工程公司和工程总承包的发展）工程项目管理模式的演变（工程公司和工程总承包的发展）业主业主PMPT业主业主业主业主（OM）（OM）（OM）EEVVCCDABPMAPMCPMAPMCVCPTEPCT工程公司工程公司 2 工程公司项目管理体系工程公司项目管理体系工程项目管理模式的演变（工程公司和工程总承包的发展）工程项目管理模式的演变（工程公司和工程总承包的发展） 对比要素对比要素 模式模式 1 模式模式 11 模式模式 111（1）业主机构）业主机构 大大 中中 小小（2）项目管理专业化）项目管理专业化 低低 高高 高高（3）设计的主导作用

19、）设计的主导作用 不能发挥不能发挥 不能发挥不能发挥 能充分发挥能充分发挥（4）EPC的协调的协调 分离、外部协调分离、外部协调 分离、外部协调分离、外部协调 统一管理、内部协调统一管理、内部协调（5）项目管理经验）项目管理经验 一次性一次性 能积累能积累 丰富丰富（6）项目管理技术）项目管理技术 水平低水平低 水平高水平高 水平高水平高（7）进度）进度 难交叉难交叉 难交叉难交叉 能合理交叉能合理交叉（8）费用）费用 难控制难控制 较难控制较难控制 能控制能控制（9）质量）质量 各管各的质量各管各的质量 各管各的质量各管各的质量 全面控制质量全面控制质量（10）投资效益）投资效益 差差 较差

20、较差 好好（11）业主管理）业主管理 事繁效益差事繁效益差 事较繁效益较差事较繁效益较差 省时、省钱、省力省时、省钱、省力 业主业主业主业主业主业主工程公司工程公司（OM）EEEPPPPMVVVCCCCTTT（OM）（OM）PMAPMCPMAPMCDAB 1.14 工程项目管理模式的演变和发展工程项目管理模式的演变和发展 对比要素对比要素 模式模式 1：业主或指挥部管理：业主或指挥部管理 模式模式 11：业主加：业主加PM 模式模式 111：业主加：业主加EPC（1）业主机构）业主机构 大大 中中 小业主，大小业主，大PMC（2）项目管理专业化）项目管理专业化 低低 高高 高高（3 ）设计的主

21、导作用）设计的主导作用 不能发挥不能发挥 不能发挥不能发挥 能充分发挥（一个主体）能充分发挥（一个主体）（4）EPC的协调的协调 分离、外部协调分离、外部协调 分离、外部协调分离、外部协调 统一管理、内部协调统一管理、内部协调（5）项目管理经验）项目管理经验 一次性一次性 能积累能积累 专营，经验丰富专营，经验丰富（6）项目管理技术）项目管理技术 水平低水平低 水平高水平高 水平高水平高（7）进度）进度 难交叉难交叉 难交叉难交叉 能合理深度交叉能合理深度交叉（8）费用）费用 难控制难控制 较难控制较难控制 能主动控制能主动控制（9）质量）质量 各管各的质量各管各的质量 各管各的质量各管各的质

22、量 全面控制质量全面控制质量（10）投资效益）投资效益 差差 较差较差 好好（11）风险）风险 业主大承包商小业主大承包商小 业主大承包商小业主大承包商小 业主小承包商大业主小承包商大（12）业主效果）业主效果 事繁，效益差事繁，效益差 事较繁，效益较差事较繁，效益较差 省时、省钱、省力省时、省钱、省力 业主业主业主业主业主业主（OM）（OM）（OM）PMPPEEETTVCCCPPMAPMCPMAPMCVVCTDAB工程公司工程公司DisputeAdjudicationBoard 1.14 工程项目管理模式的演变和发展（续）工程项目管理模式的演变和发展（续） 工程总承包的经济增长点工程总承包的

23、经济增长点 讨论：讨论：1）工程总承包业主是最大的受益者。包括费用、进度和质量。）工程总承包业主是最大的受益者。包括费用、进度和质量。 2）“假业主假业主”机制造成业主更多关心当事人利益。机制造成业主更多关心当事人利益。设计费用设计费用施工费用施工费用开车费用开车费用材料费用材料费用业主管理费业主管理费承包管理费承包管理费业主管理费业主管理费管理费管理费管理费管理费设计费用设计费用材料费用材料费用施工费用施工费用开车费用开车费用协调费与浪费协调费与浪费协调费与浪费协调费与浪费投资节省投资节省业主管理模式业主管理模式总承包管理模式总承包管理模式（1）效益增长点：）效益增长点： 1）工程公司经验；

24、）工程公司经验； 2）内部协调；）内部协调； 3）深度交叉；）深度交叉； 4）综合质量控制。）综合质量控制。 5）费用控制的主动性。）费用控制的主动性。（2）效果：）效果： 1）协调费用减少；）协调费用减少； 2）返工减少；）返工减少； 3）工期缩短；）工期缩短； 4）质量提高；）质量提高； 5）浪费减少。）浪费减少。承包商利润承包商利润 我国与发达国家工程公司发育程度的比较我国与发达国家工程公司发育程度的比较工程咨询公司工程咨询公司发达国家现状发达国家现状 我国现状我国现状推进转变推进转变建设指挥部建设指挥部监理公司监理公司建筑安装公司建筑安装公司单一功能设计院单一功能设计院项目管理公司项目

25、管理公司工程公司工程公司专业施工公司专业施工公司美国新闻记录美国新闻记录杂志杂志ENR-Engineering News-Record 统计资料统计资料世界世界200家顶级国际设计企业及家顶级国际设计企业及150家全球顶级设计企业的分布：家全球顶级设计企业的分布：A-建筑设计建筑设计-ArchitectE-工程设计工程设计-EngineerEC-工程设计、承包工程设计、承包-Engineer/ContractorAE-建筑设计、工程设计建筑设计、工程设计- Architect/ EngineerEA-工程设计、建筑设计工程设计、建筑设计-Engineer/ ArchitectENV-环保设计环

26、保设计-EnvironmentalG-岩土工程岩土工程-Soils or Geotechnical engineerP-规划设计规划设计-PlanningO-其他其他-Other combinations 总数总数 A AP AEP EAP E EC EAC AEC AE EA ENV G P O国际顶级国际顶级 200 11 2 1 0 83 64 1 1 11 21 3 0 0 2全球顶级全球顶级 150 2 0 1 2 60 51 2 2 10 18 2 0 0 0国际顶级国际顶级 30 11 17 2全球顶级全球顶级 30 1 8 18 1 2美国新闻记录美国新闻记录杂志杂志ENR-E

27、ngineering News-Record 统计资料统计资料世界世界200家顶级国际设计企业及家顶级国际设计企业及150家全球顶级设计企业的分布：家全球顶级设计企业的分布：A-建筑设计建筑设计-ArchitectE-工程设计工程设计-EngineerEC-工程设计、承包工程设计、承包-Engineer/ContractorAE-建筑设计、工程设计建筑设计、工程设计- Architect/ EngineerEA-工程设计、建筑设计工程设计、建筑设计-Engineer/ ArchitectENV-环保设计环保设计-EnvironmentalG-岩土工程岩土工程-Soils or Geotechn

28、ical engineerP-规划设计规划设计-PlanningO-其他其他-Other combinations 总数总数 A AP AEP EAP E EC EAC AEC AE EA ENV G P O国际顶级国际顶级 200 11 2 1 0 83 64 1 1 11 21 3 0 0 2全球顶级全球顶级 150 2 0 1 2 60 51 2 2 10 18 2 0 0 0国际顶级国际顶级 30 11 17 2全球顶级全球顶级 30 1 8 18 1 2 工程新闻记录工程新闻记录杂志杂志ENR-Engineering News-Record 统计资料统计资料 世界世界200家顶级国际

29、设计企业及家顶级国际设计企业及150家全球顶级设计企业的分布：家全球顶级设计企业的分布： A-建筑设计建筑设计-Architect E-工程设计工程设计-Engineer EC-工程设计、承包工程设计、承包-Engineer/Contractor AE-建筑设计、工程设计建筑设计、工程设计- Architect/ Engineer EA-工程设计、建筑设计工程设计、建筑设计-Engineer/ Architect ENV-环保设计环保设计-Environmental G-岩土工程岩土工程-Soils or Geotechnical engineer P-规划设计规划设计-Planning O-

30、其他其他-Other combinations 总数总数 A AP AEP EAP E EC EAC AEC AE EA ENV G P O国际顶级国际顶级 200 11 2 1 0 83 64 1 1 11 21 3 0 0 2全球顶级全球顶级 150 2 0 1 2 60 51 2 2 10 18 2 0 0 0国际顶级国际顶级 30 11 17 2全球顶级全球顶级 30 1 8 18 1 2 （续）（续） THE TOP 25 INTERNATIONAL THE 25 INTERNATIONAL DESIGN FIRMS IN PETROLEUM CONTRACTORS IN PETRO

31、LEUM 1 ABB Lummus Global Inc. 1 Bechtel Group Inc.* *（多数（多数 最大承包商同时最大承包商同时 2 Brown & Root Inc. 2 The Kvaerner Group* 是最大设计企业）是最大设计企业） 3 Foster Wheeler Corp. 3 Fluor Daniel Inc.* 4 Bechtel Group Inc. 4 JGC Corp.* 5 The Kvaerner Group 5 TECHNIP* 6 Nethconsult 6 Brown & Root Inc. * 7 Fugro NV 7

32、 ABB Lummus Global Inc. * 8 Parsons Corp. 8 Foster Wheeler Corp. * 9 SNC-Lavalin International Inc. 9 Toyo Engineering Corp.* 10 Fluor Daniel Inc. 10 McDermott International Inc.* 11 Toyo Engineering Corp. 11 Snamprogetti SPA* 12 McDermott International Inc. 12 The M.W.Kellogg Co.* 13 Raytheon Engin

33、eers & Constructors Int,l 13 Bouygues SA 14 The M.W.Kellogg Co. 14 Consolidated Contractors Int,l Co.SAL* 15 Samsung Engineering Co.Ltd. 15 Techint Group of Construction 16 Pipeline Engineering GmbH 16 Groupe GTM* 17 TECHNIP 17 Daelim Engineering Co.Ltd.* 18 AGRA Inc. 18 Tecnimont SPA* 19 LG Eng

34、ineering Co.Ltd. 19 Chicago Bridge & Iron Co. 20 Daelim Engineering Co.Ltd. 20 Stone & Webster* 21 Black & Veatch 21 Samsung Engineering Co.Ltd.* 22 dar AI-Handasah Consults.(shair & Partners) 22 Heerema Fabrication Group BV 23 Mustang Engineering Inc. 23 CEGELEC 24 Tecnicas Reunida

35、SA 24 Raytheon Engineers & Constructors Int,l * 25 Snamprogetti SPA 25 Odebrecht SA EPC全功能工程公司的业务范围全功能工程公司的业务范围序号业务范围序号业务范围 可行性研究可行性研究 招标代理招标代理 设计设计 采购采购 施工管理施工管理 开车服务开车服务 1 咨询服务咨询服务 2 E/P/C/T 3 EP 4 EC 5 PC 6 EPC 7 EPCT 8 交钥匙交钥匙 9 BOT 10 PM 11 PMC 项目管理组织形式项目管理组织形式 （1）职能型）职能型 （2）矩阵型）矩阵型 （3）项目型）项

36、目型（事业部型）（事业部型）项目经理项目经理公司经理公司经理公司经理公司经理公司经理公司经理项目经理项目经理（专业部）（专业部）职能部职能部职能部职能部职能部职能部职能部职能部职能部职能部职能部职能部（专业部）（专业部）（综合部）（综合部）综合部综合部综合部综合部项目经理项目经理参加项目工作的人员参加项目工作的人员 工程公司项目管理矩阵图工程公司项目管理矩阵图公司经理公司经理公司常设的公司常设的职能部室职能部室公司临时的公司临时的项目组织项目组织 项目项目 A项目项目 B项目管理部项目管理部质量保证部质量保证部项目控制部项目控制部设计部设计部各设计室各设计室采购部采购部施工管理部施工管理部开车

37、服务部开车服务部项目经理项目经理项目质量经理项目质量经理项目控制经理项目控制经理项目设计经理项目设计经理各专业负责人各专业负责人项目采购经理项目采购经理项目施工经理项目施工经理项目开车经理项目开车经理项目经理项目经理项目质量经理项目质量经理项目控制经理项目控制经理项目设计经理项目设计经理各专业负责人各专业负责人项目采购经理项目采购经理项目施工经理项目施工经理项目开车经理项目开车经理 EPC工程总承包项目过程和内容的交叉关系工程总承包项目过程和内容的交叉关系 讨论：工程公司总承包的优势和效益在于综合和交叉。讨论：工程公司总承包的优势和效益在于综合和交叉。产品实现过程产品实现过程项目管理过程项目管

38、理过程项目管理内容项目管理内容项目报价工作项目报价工作初始阶段工作初始阶段工作 采采 购购（制造）（制造）设设 计计施施 工（建筑、安装）工（建筑、安装）开开 车车启动启动过程过程策划策划过程过程 实施实施过程过程控制过程控制过程收尾过程收尾过程项目综合管理项目综合管理项目范围管理项目范围管理项目进度管理项目进度管理项目成本管理项目成本管理项目质量管理项目质量管理项目人力管理项目人力管理项目信息管理项目信息管理项目风险管理项目风险管理项目采购管理项目采购管理 2.1.1 报价管理组织系统报价管理组织系统 销销 售售 部部报报 价价 部部项项 目目 部部控控 制制 部部设设 计计 部部采采 购购

39、 部部施施 工工 部部开开 车车 部部财财 务务 部部业主业主销售代表销售代表报价经理报价经理报价经理报价经理商务建议书商务建议书技术建议书技术建议书项目实施建议书项目实施建议书投标资格资料投标资格资料财务财务税务税务保险保险估算估算进度进度讨论：讨论： 1）专职的报价部门的必要性。）专职的报价部门的必要性。 2）报价支持系统的重要性。）报价支持系统的重要性。 3）销售部与报价部的分设与合并。）销售部与报价部的分设与合并。 2.1.3 项目报价程序项目报价程序业主业主业主业主询价询价销售销售代表代表建议建议审议否审议否不不审审决定投标否决定投标否不投标不投标投标投标主管审批主管审批报价报价经理

40、经理策略会议策略会议报价报价计划计划开工开工会议会议分包分包会议会议建议书建议书 初稿初稿部门部门审核审核风险风险分析分析技术建议书技术建议书实施建议书实施建议书风险备忘录风险备忘录报价估算报价估算商务商务建议书建议书总部总部审核审核综合风综合风险分析险分析（销售代表）（销售代表）（报价经理）（报价经理）（报价经理）（报价经理）是否会审是否会审价格价格委员会委员会不要不要要要标价标价是否执行是否执行部门审部门审否否 执行执行部门审部门审是是标价的标价的建议书建议书销售销售代表代表报价书报价书商务信商务信标价的标价的建议书建议书销售代表销售代表工艺工艺设计设计采购采购施工施工开车开车估算估算进度

41、进度财务财务税务税务融资融资保险保险法律法律专利专利费用费用审核会审核会询价评审询价评审委员会评委员会评审决策审决策风险备忘风险备忘 录初稿录初稿讨论：程序设计应完善，可根据项目的规模和复杂程度适度简化。讨论：程序设计应完善，可根据项目的规模和复杂程度适度简化。 2.1.4 项目报价估算项目报价估算 （1）报价估算的构成：）报价估算的构成： 报价报价 = 成本成本 + 风险风险 + 利润。利润。讨论：讨论： 1）成本估算应完整、准确。）成本估算应完整、准确。 2）风险因素应逐项定性和定量。）风险因素应逐项定性和定量。 3）利润应根据经营策略确定。）利润应根据经营策略确定。 4）FIDIC合同条

42、件规定合同总价中合同条件规定合同总价中 应列入暂列款。应列入暂列款。基本成本费基本成本费管理费管理费风险费风险费(未可预见费未可预见费)利润利润合同价格合同价格 （续）开口价合同与固定价合同的报价估算（续）开口价合同与固定价合同的报价估算报价阶段报价阶段基础工程设计阶段基础工程设计阶段详细工程设计阶段详细工程设计阶段施工阶段施工阶段开车阶段开车阶段报价估算报价估算初期控制估算初期控制估算批准的控制估算批准的控制估算初期控制估算初期控制估算首次核定估算首次核定估算二次核定估算二次核定估算（工艺设计）开口价开口价固定价固定价签订合同签订合同工艺发表工艺发表基础工程设计发表基础工程设计发表详细工程设

43、计发表详细工程设计发表施工完成施工完成试运行完成试运行完成讨论：工程总承包合同报价估算，其基讨论：工程总承包合同报价估算，其基 础资料一定应做到基础工程设计础资料一定应做到基础工程设计 的深度。的深度。 蒙特卡罗模拟技术确定未可预见费蒙特卡罗模拟技术确定未可预见费费用风险分析（概率分布曲线）费用风险分析（概率分布曲线）X X X X装置装置 估算：估算：63.47百万美元百万美元63.4762.4761.4760.4759.4764.4765.4766.4767.4768.4769.4770.4771.4772.4773.47费用（百万美元）费用（百万美元）未可预见费（百万美元）未可预见费（百

44、万美元）未可预见费为未可预见费为0时超出净估算值的概率为时超出净估算值的概率为 92.3%100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 010.09.07.08.06.05.04.03.02.01.00.0-1.0-2.0-3.0-4.0净估算值净估算值概率概率未可预见费为未可预见费为 3.4百万美元时超出净估算值的概率为百万美元时超出净估算值的概率为 50 %输入每项费用的高估值和低估值，输入每项费用的高估值和低估值，通过模拟计算得出概率分布曲线。通过模拟计算得出概率分布曲线。 （4）报价估算中利润的确定）报价估算中利润的确定 报价估算中的利润由商务部提出，经公司主管经理审核

45、确定。报价估算中的利润由商务部提出，经公司主管经理审核确定。 1）高额利润：适合于公司有绝对竞争优势的项目。）高额利润：适合于公司有绝对竞争优势的项目。 2）中等利润：适合于公司有一般竞争优势的项目。）中等利润：适合于公司有一般竞争优势的项目。 3）低额利润：适合于新开拓的领域或为战略目的的项目。）低额利润：适合于新开拓的领域或为战略目的的项目。 4）报价估算中的利润通常摊销到人工时费率中，或采购）报价估算中的利润通常摊销到人工时费率中，或采购 价格中。价格中。 项目初始阶段的工作程序项目初始阶段的工作程序 讨论：讨论：1）项目初始阶段的工作主要是项目策划工作。）项目初始阶段的工作主要是项目策

46、划工作。 2）项目初始阶段的工作应纳入项目管理程序。）项目初始阶段的工作应纳入项目管理程序。研究合同文件研究合同文件建立与用户的联络途径建立与用户的联络途径召开与用户的开工会议召开与用户的开工会议编制项目计划编制项目计划确定项目工作分解结构确定项目工作分解结构建立项目记帐编码建立项目记帐编码确定项目组织机构确定项目组织机构和项目组成员和项目组成员召开项目开工会议召开项目开工会议发表项目协调程序发表项目协调程序发表项目设计数据发表项目设计数据开展工艺设计开展工艺设计发表初步项目总进度表发表初步项目总进度表编制初期控制估算编制初期控制估算设计计划设计计划采购计划采购计划施工计划施工计划开车计划开车

47、计划质量计划质量计划财务计划财务计划 2.2.12 发表初步项目总进度计划发表初步项目总进度计划 （1）项目总进度计划应满足合同的要求。）项目总进度计划应满足合同的要求。 （2）项目总进度计划协调和控制各装置的进度。）项目总进度计划协调和控制各装置的进度。 （3）项目总进度计划还应协调和控制设计、采购、）项目总进度计划还应协调和控制设计、采购、 施工、开车的进度衔接。施工、开车的进度衔接。 （4）进度交叉应合理、可行，掌握机会）进度交叉应合理、可行，掌握机会风险。风险。 讨论：讨论：1）年产）年产7 万吨聚丙烯装置，平行承包方式，建设周期一般万吨聚丙烯装置，平行承包方式，建设周期一般 在在40

48、 个月左右。中国石化工程建设公司总承包的长岭、个月左右。中国石化工程建设公司总承包的长岭、 福建、武汉、九江等福建、武汉、九江等 6 套套 年产年产7 万吨聚丙烯装置，总承万吨聚丙烯装置，总承 包建设的周期在包建设的周期在2426个月之间。个月之间。设计设计采购采购施工施工开车开车建设周期建设周期 2.3.1 设计在工程总承包中的地位和作用（续）设计在工程总承包中的地位和作用（续） 设计对工程费用的影响设计对工程费用的影响立项立项设计阶段设计阶段采购阶段采购阶段施工阶段施工阶段开车阶段开车阶段对工程费用的影响力曲线对工程费用的影响力曲线工程费用工程费用影响力急剧下降影响力急剧下降讨论：讨论：1

49、）限额设计对控制工程总投资的作用。）限额设计对控制工程总投资的作用。 2）优化设计对控制工程总投资和创造利润的重要作用。）优化设计对控制工程总投资和创造利润的重要作用。 2.3.2 设计公司对工程投资的影响设计公司对工程投资的影响 FIDIC 推荐用推荐用 QBS （QUALITY- BASED SELECTION）法）法 选择设计公司。优秀的设计公司能为业主创造更多的效益。选择设计公司。优秀的设计公司能为业主创造更多的效益。 讨论：讨论：1）目前我国存在以设计费选择设计院的现象，反映业主不成熟。）目前我国存在以设计费选择设计院的现象，反映业主不成熟。 2）国际上）国际上812%的设计收费水平

50、，能维持良性循环。的设计收费水平，能维持良性循环。一般的设计公司一般的设计公司优秀的设计公司优秀的设计公司设计费设计费节省的投资节省的投资 A多付的设计费多付的设计费 B（1） AB。（2）每多化）每多化 1 美元设计费，能美元设计费，能 多创造多创造15 美元的效益美元的效益。统计证明：统计证明： 2.3.5 版次设计版次设计 以管道仪表流程图为主线，逐版加入成熟条件，避免最后返工。以管道仪表流程图为主线，逐版加入成熟条件，避免最后返工。 讨论：工程公司应建立有关程序和规定。讨论：工程公司应建立有关程序和规定。PID A版版PID R版版PID1版版PID1 A版版PID 2版版PID3版版

51、PID施工版施工版PFDPCD物料平衡物料平衡供各专业开展工作用供各专业开展工作用供内部审查用供内部审查用供用户审查用供用户审查用各专业返回条件各专业返回条件内部审查意见内部审查意见用户审查意见用户审查意见设备标高设备标高泵泵NPSHACF成品版设备布置成品版设备布置CF空视图空视图供施工用供施工用初步设计初步设计施工图设计施工图设计工艺工艺 系统系统 布置布置 管道管道 电气电气 仪表仪表 空视图空视图工艺重来工艺重来错误多，现场修改多，错误多，现场修改多，经济损失大。经济损失大。错误少错误少一次条件一次条件供详细设计用供详细设计用（可合并）（可合并）（可合并）（可合并） （续）（续） 设计

52、工作洋葱图原理设计工作洋葱图原理 讨论：一种科学的程序设计原理。讨论：一种科学的程序设计原理。工艺设计工艺设计系统系统设计设计布置布置设计设计配管配管设计设计公用工程设计公用工程设计 2.3.6 采购纳入设计程序采购纳入设计程序 ACFAdvanced Certified Final Drawings，先期确认图纸。，先期确认图纸。 CFCertified Final Drawings，最终确认图纸。，最终确认图纸。 讨论：工程公司应建立有关程序和规定。讨论：工程公司应建立有关程序和规定。设计设计采购采购设计计划与采购计划协调设计计划与采购计划协调设计提交请购文件设计提交请购文件设计负责技术评

53、审设计负责技术评审设计参加设计参加VCM会议会议采购催交采购催交ACF图图采购催交采购催交CF图图设计审查确认设计审查确认ACF图图设计审查确认设计审查确认CF图图必要时设计参加检验必要时设计参加检验（1）先关键设备，后一般设备，再）先关键设备，后一般设备，再70%、85%、100%材料；缩短建设周期。材料；缩短建设周期。 （2）设计负责报价技术评审，保证订购设备符合设计要求。）设计负责报价技术评审，保证订购设备符合设计要求。 （3）设计负责确认制造厂商图纸，保证施工图纸安装尺寸与到货设备一致。）设计负责确认制造厂商图纸，保证施工图纸安装尺寸与到货设备一致。 2.3.7 设计与施工的衔接设计与

54、施工的衔接 （1）把施工经验加入设计，避免现场返工。）把施工经验加入设计，避免现场返工。 （2）落实图纸和设备交付进度，避免窝工。）落实图纸和设备交付进度，避免窝工。 （3）设计与施工的内部协调，降低运作成本。）设计与施工的内部协调，降低运作成本。 讨论：工程公司应建立有关程序和规定。讨论：工程公司应建立有关程序和规定。设计设计采购采购施工施工设计计划与施工计划的协调设计计划与施工计划的协调可施工性研究可施工性研究施工动员会施工动员会分期交付施工图纸分期交付施工图纸设计交底（向施工工程师）设计交底（向施工工程师）现场设计服务（必要时）现场设计服务（必要时）设计修改设计修改 2.3.8 设计与开

55、车的衔接设计与开车的衔接 （1）把开车经验加入设计，避免开车时返工，造成工期和费用损失。）把开车经验加入设计，避免开车时返工，造成工期和费用损失。 （2）设计与开车服务的内部协调，降低运作成本。）设计与开车服务的内部协调，降低运作成本。 讨论：工程公司应建立有关程序和规定。讨论：工程公司应建立有关程序和规定。设计设计开车开车设计计划与开车计划的协调设计计划与开车计划的协调提出操作原则提出操作原则提供提供PCD和和PID提出开车要求提出开车要求编制操作手册编制操作手册编制培训计划编制培训计划提供开车帮助提供开车帮助参加生产考核参加生产考核 2.4.4 采买采买 采买工作的十二个步骤：采买工作的十

56、二个步骤： （1）选择询价厂商（从合格供货厂商名单中）。）选择询价厂商（从合格供货厂商名单中）。 （2）供货厂商的资格评审。）供货厂商的资格评审。 （3）编制询价文件。）编制询价文件。 （4）接受报价文件。）接受报价文件。 （5）初评。）初评。 （6）技术评审。）技术评审。 （7）商务评审。）商务评审。 （8）合格供货厂商预评会议。）合格供货厂商预评会议。 （9）报价比选。）报价比选。 （10）定标。）定标。 （11）中标厂商协调会。）中标厂商协调会。 （12）签订采买合同（签发采买钉单）。）签订采买合同（签发采买钉单）。接受请购文件接受请购文件催交催交运输运输检验检验采买采买签订采买合同签订

57、采买合同 （3） 设备、材料的数量跟踪控制设备、材料的数量跟踪控制 1）材料控制工程师负责全过程的设备、材料数量）材料控制工程师负责全过程的设备、材料数量 跟踪控制。跟踪控制。 2）编制设备、材料数量控制计划，根据设计提供）编制设备、材料数量控制计划，根据设计提供 的数量为基准。的数量为基准。 3）设备、材料数量跟踪控制的主要控制点：）设备、材料数量跟踪控制的主要控制点： 4）跟踪过程中发现变更、缺、损、漏等情况，应）跟踪过程中发现变更、缺、损、漏等情况，应 及时发出预警。及时发出预警。 讨论：曾经因漏装一对靠背轮拖延两个月开车时间。讨论：曾经因漏装一对靠背轮拖延两个月开车时间。请购文件请购文

58、件采买数量采买数量设计变更设计变更多余材料多余材料缺、损、漏缺、损、漏基础工程设计基础工程设计详细工程设计详细工程设计开箱检验开箱检验 2.4.9 采购与施工管理的衔接采购与施工管理的衔接采购采购施工施工采购计划与施工计划的衔接采购计划与施工计划的衔接运抵现场运抵现场开箱检验开箱检验库房管理库房管理竣工试验指导（联系供货商）竣工试验指导（联系供货商）缺陷修复（联系供货商）缺陷修复（联系供货商）讨论：工程公司应建立相应的程序和作业文件。讨论：工程公司应建立相应的程序和作业文件。 3.5.5 机械竣工机械竣工 竣工试验竣工试验 机械竣工机械竣工 竣工后试验竣工后试验 承包商负责承包商负责 签发接收

59、证书签发接收证书 业主负责业主负责 承包商管理承包商管理 管理权移交管理权移交 业主管理业主管理 3.5.6 施工与设计、采购、开车的衔接施工与设计、采购、开车的衔接 3.5.13 施工与设计、采购、开车的衔接施工与设计、采购、开车的衔接 设计设计采购采购施工施工开车开车设计采购施工开车计划的衔接设计采购施工开车计划的衔接施工动员会施工动员会设备材料运抵现场设备材料运抵现场机械竣工机械竣工对设计进行可施工性分析对设计进行可施工性分析开箱检验和交接开箱检验和交接 2.6.5 施工阶段与开车阶段的衔接施工阶段与开车阶段的衔接 MCmcmcmc投料试车投料试车出合格产品出合格产品达到设计指达到设计指

60、标标生产考核生产考核验收验收预试车预试车投料试车投料试车开车阶段开车阶段施工阶段施工阶段mc 按系统或单元机械竣工，管理权移交，部分进入预试车。按系统或单元机械竣工，管理权移交，部分进入预试车。MC 全装置机械竣工，进行工程交接，全面进入预试车。全装置机械竣工，进行工程交接，全面进入预试车。 2.6.6 开车服务与设计、采购、施工的衔接开车服务与设计、采购、施工的衔接 设计设计采购采购施工施工开车开车开车计划开车计划审查设计图纸提出审查设计图纸提出开停车和安全要求开停车和安全要求审查操作原则审查操作原则编制操作指导手册编制操作指导手册根据合同编制根据合同编制（1）安全手册）安全手册（2）分析化验手册）分析化验手册（3）化学清洗程序）化学清洗程序（4）