4有效运用外在奖励—高绩效的秘密—于环宇

1、上一节我们探讨了如何通过工作设计，让工作本身引发员工动力。对于提升员工的绩效, 除了工作木身的特征以外，外在奖励也非常重要。而通过把薪酬与绩效挂钩，是提升员丁实 现高绩效动力的一个有效措施。从价值的角度来看，任何企业都在持续做着两件事：一个是创造价值，一个是分配价 值。创造价值关注的是员的产出，分配价值关注的是员工的冋报。从公平的角度来看，对于 金业而言，创造最大价值的员工应该获得最多的回报。这也是企业为什么要把绩效和薪酬挂 钩的原因。薪酬是一种外部的激励，当企业对高绩效的员工给予高回报的吋候，就提升了员 工创造高绩效的动力。反过來，如果员工的绩效成果与回报不成正比，那么员工创造卓越绩 效的动

2、力也会随之降低。比如很多早期的国有企业，内部实行的就是一种类似平均分配的模 式，人们形象的称之为“人锅饭”模式。在这样的模式下，不管一个员工的成绩有多优秀, 对最终的回报都没冇太大的影响，鼓直接的表现是工资福利等物质层面。这种模式，极大的 降低了员工的积极性，最终，也导企业整体绩效的下降。面对这样的情况，很多企业开始改 革，打破“大锅饭”模式，将企业的利益分配与员工的绩效产出相关联，其结果是引发了员 工创造高绩效的动力，公司的业绩也有显著提升。这些企业的案例证明,将薪酬与绩效挂钩， 的确是捉升绩效的一种有效手段。那么，如何才能构建一个合理的绩效薪酬体系呢？按照激励对象的人数，冇两种将薪酬与绩效

3、挂钩的方式：第一种是将薪酬与个人绩效挂 钩，第二种是将薪酬与群体绩效挂钩。这里所说的群体包括团队、部门，或者公同的全体员 工。接下来，我将更详细的讲解每种模式的操作方法。个人绩效薪酬如图3-5所以，将薪酬与员工个人绩效挂钩冇四种方式，分别是：绩效加薪、绩效奖金、 浮动薪酬和量化薪酬。a浮动薪酬a量化薪酬图3-5：员工个人绩效与薪酬挂钩的四种方式第一种方式：绩效加薪。所谓绩效加薪，就是将基本工资的增加额度，与对员工的绩效评价等级相关联。采川这 种激励体系的公司，在每一年结束的时候，部会对员工的绩效进行评价，通过评价会对员工 的绩效表现进行分级，每一个等级都对应一个加薪幅度。表3-1就是某公司实行

4、的绩效加薪 方法。通过表31可以看出，该公司把员工的绩效分成了五个等级，最高级是1级。每个绩效 等级的员工，基本工资的增加幅度是不同的。最高等级阜本工资增加1()%,而绩效评级最 低的员工则不能获得加薪。在这里，我们耍注意的是，员工增加的是基本薪酬。也就是说, 不论下一年这名员工的绩效如何，只要这名员工没有被公司解雇，他的工资都会比上一年增 加。从公司成本的角度來看，采用这样激励方式的公司，工资成本会逐年增加。绩效等级远高于平均 水平高于平均 水平平均水平低于平均水平远低于平均 水平12345加薪幅度10%7%4%1%0表3-1：某公司绩效加薪案例绩效加薪是一个比较常用的激励方式，很多企业为了

5、留住有能力的员工，每年都会对 员工进行一定幅度的加薪。而在这种模式下，只要员t留在企业，薪酬就会逐年增加，从某 种程度上降低了优秀员工的流失率。很多公司在推行绩效加薪时，都会遇到两个困难：第一个是逐年增加的工资成本。这一点我们通过绩效加薪的操作方式就能明口。绩效加 薪的一个显著特点是工资一口提升，就很难降低。而且，工资是以指数的方式递增，如果按 照10%的速度增长，5年之后，员工工资的将达到原工资的160%,公司的成本将会大幅度 捉升。更重要的是，即使员工在加薪z后的第二年业绩不高，增加的薪酬不会降低，公司要 承担的成木依然上升。第二个是绩效加薪给员工收入带來的区分度不大。通过表3-1的案例我

6、们可以看出，两 个绩效等级z间员工的薪酬差别只有3%,如果两名员工的基本薪酬都是每月5000元，那 么，加薪z后的差别只有150元。这种收入上的差距很难讣员工对实现高绩效产生实际的动 力。如果采川绩效加薪，增加工资成木是必然现彖。而要想绩效加薪真正的发挥作用，关键 是耍让加薪幅度真止的反映员工的绩效水平，让肓绩效的员工获得高幅度的加薪，这样，才 能把高绩效员工和低绩效员工区别开來，员工才有动力实现更高层次的绩效。第二种方式：绩效奖金。绩效奖金也是企业经常使用的激励方式。绩效奖金冇两种形式：第一种：年终奖金；第二种：即吋奖金。年终奖金一般每年发放一次。发放的根据是员工在过去一年中的绩效表现。而发

7、放的数 额因公司而异。有的公司年终奖的数额相当于员工个月的t资，业绩非常突出的员t可 能得到更多。即时奖金的发放更具灵活性。实行即时奖金的公司，会对某一个阶段绩效表现非常突出 的员工给了现金奖励。这个奖励一般是在员工做出优界绩效后不久，有的甚至是在事件当天 或事件现场。由于时间距离很短，即时奖励能够给员工带來更人的成就感。与绩效加薪相比，绩效奖金有两个优点：笫一，区分力度大。不悖是年终奖金还是即时奖金，都能够把授大的奖励给予绩效授优 的员工。从员工个体所受到的激励效果看，绩效奖金所带来的成就感和动力更大。第二，公司更容易控制成木。与绩效加薪相比，绩效奖金蝕大的特点是和绩效的关系更 加紧密。采用

8、绩效奖金方式的公司，员工的基本薪酬不变，变化的是每年的奖金。不管员工 绩效高低，每年的固定工资成本是不变的。而只有员工达到了绩效标准,才能得到绩效奖金。 反过來，如果不能达到绩效标准，员工就只能拿到棊本工资。对于公司來说，成木控制变得 更加容易。所以，很多公司把绩效奖金作为绩效加薪的替代方案。第三种方式：浮动薪酬。通常情况下，实行浮动薪酬的公司，会把员工原有工资分为两个部分，一部分是固定工 资，一部分是绩效工资，二者之和为员工的总工资。也就是说：总工资二固定工资+绩效工资而绩效工资的发放比例，由每年的绩效评估结果决定。举例：有的公司会把员工原有工资的20%作为绩效工资，剩卞的80%作为固定工资

9、，如 果员工在绩效评估屮达到标准，就可以拿到20%的绩效工资，如果不能达到标准，员工拿 到绩效工资就会低于20%,这个时候，员工的总工资会低于原有工资。关于绩效标准与绩效工资的制定，每个公司都冇自己的方式。如果绩效评价的满分是100, 有的公司中，只有员工达到100分，才能拿到全部的绩效丁资。如果达不到100分，则绩效 工资会和应降低。在这样的模式下，很少有员工能够达到100分，也就是说，很多员工都拿 不到全额工资。如果按照这样的评价标准和奖励方式，员工很难接受。很多员工都认为这是 一种变相扣工资，因为很多员工不管怎么努力，部很难得到满分，结果是每次拿到的薪酬都 比之前的低。至于激发员工的动力

10、，就更谈不上了。所以，如果想要浮动薪酬发挥效果，就一定要让高绩效的员工获得超额的回报。述是继 续前面的例了，如果员工的绩效工资山原冇工资的20%,那么，如果员工很好的完成了预 定的绩效口标，那么，获得的绩效工资额度一定要超过20%,这样，员工的总工资才会比 之前的工资高，员工才有动力实现高绩效。绩效评分40分50分60分70分80分90分100分绩效工资05%10%15%20%30%40%固定工资80%80%80%80%80%80%80%总工资80%85%90%95%100%110%120%表32：浮动薪酬构成举例如表3-2所示，如果员工的绩效评价达到了 100分，那么，员工的绩效工资将为原工

11、资 的40%,这样，员t的总工资将变成原工资的120%,这样，对于员工高绩效的m报才能体 现。而如果员工的绩效评分是80分，那么，员工的总工资将于原工资持平。表32的浮动 薪酬构成比例，为员丄获得高于原工资的报酬提供了可能。当然，至于能否达到100分，绩 效标准设计的合理性也很重要。不能a高，也不能太低，关于如何确定绩效标准，我们在后 而会更详细的讲到。第四种方式：量化薪酬量化薪酬有两种方式:一种是计件工资,另一种是计时工资。接f来，让我们更详细的 了解每种薪酬模式的操作方法。 计件工资计件t资是很多制造型企业经常运用的一种绩效薪酬模式，尤其是对于生产线上的员工。 在计件工资模式中，员工的工资

12、由员工生产产品的数量和每件产品的工资额决定，在这里, 我们把单位产量的工资额称z为工资率，这样，我们就町以得出员工的薪酬公式：工资总额二产量x工资率计件工资可以分为两者情况，i种是直接计件工资制，一-种是可变计件工资制。在氏接计件工资制中，不管员工的产量多高，工资率都是不变的。比如，如果员t制作 一个杯子的工资率是5元，那么，如果员工一天完成了 100个杯子，那么，员工的工作总额 就是:100x5=500元，如果员工生产了 15()个杯子，工资率仍ih是5元，这时候，员工的 工资总额是：150x5=500元，在这种情况下，员工提升工资的唯一办法就是增加产量。在可变计件工资制中，工资率会随着产量

13、的变化而变化。一种典型的可变计件工资制就 是“泰勒级差计件工资制”，这是管理大师泰勒在科学管理一书中提出的薪酬策略。在 泰勒级差计件制屮，当员工的产量超过标准产罐时，工资率会随之提升。如表3-3所示，员工的标准产量是每个小时10个单位，如果产量没冇超过10个，工资 率都是0.5美元，如果超过了 10个，工资率将变为0.7美元。产量工资率工资70.503.5080.504.0090.504.50100.505.00110.707.7012+按等同于11单位的工资率计算表3-3：泰勒差级计件工资制举例与直接计件工资制相比，泰勒级差计件工资制更能激发员工提升产量的动力，因为这时候，除了产量增加带來的

14、工资增长外，工资率也会提升，员工可以拿到更多的报酬。 计时工资企业中有一些情况不适合使用计件工资，比如有些工作的产出并不是实际的物站，比如 人力资源和行政类的工作，这吋候就不能用产品的数量来衡屋工资；另外一种情况是工作的 产出之间差异较人，每个产出的时间周期都可能不一样，比如研发项目，这时候就没有一个 固定的工资率來进行衡量。因此，对于这两种情况，企业引入了计时工资制。在计时工资制 中，每一项工作都规定了标准的工作时间，同时，也规定了每小时员工可以获得的工资额, 完成这项工作，员工获得的报酬是标准工作时间与每小时工资额的乘积，这个时候，我们把 每小时工资额也称作为工资率。那么，计时工资的计算公

15、式如下：工资总额二工时x工资率计时工资可以分为两种情况，一种是标准工时制，一种是结余工时分享制。在标准工时制中，不悖员工完成工作的速度快还是满，员工的工资率是不变的。比如某 项工作，标准完成的时间是1()小时，工资率是5美元，那么完成这项工作能够获得的工资 是10x5=50美元。对于某些技能熟练的员工，如果仅用8小时就完成了该项工作，在标准 工时制下，该员工获得的报酬依然是50美元。也就是说，员工不会因为缩短完工时间而获 得额外的报酬。在结余工时分亨制屮，员工将与金业分亨由于工时低于标准工时所带来的成本结余，通 过这种方式，鼓励员工提高绩效产出。举例：如果一项工作的标准工作时间是10小时，工资

16、率是5美元。如果员工仅用6小时 就完成工作，那么，相当于节省了 4个工吋，成本结余4x5=20美元，那么，员工将分享 其中的10美元作为奖励。到这里，我和人家分亨了个人绩效薪酬的四种模式，包括：绩效加薪、绩效奖金、浮 动薪酬和量化薪酬。企业针对不同岗位上的员工，可能选择不同的绩效薪酬模式。1佃不管是 哪种薪酬模式，在操作的过程中，都冇两个关键点需要注意：第一是绩效的评价标准要客观公正，只有员工认可绩效薪酬体系的公平性时，才会积 极参与，绩效薪酬才能起到激励作用；第二是绩效奖励必须起到区分作用，也就是说，高绩效的员工，要获得高回报。这样，才能鼓励那些有能力、有才华的员工做出更卓越的绩效o群体绩效

17、薪酬除了将薪酬与个人的绩效进行挂钩之外，企业也可以采用群体奖励的方式，也就是说， 奖励的单位是一个群体，而奖励的额度与群体的绩效挂钩。所谓群体，可能是一个团队，也 可能是一个部门，也可能是整个公司的所冇员工。采取群体的方式进行奖励，可以促进群体 内部的协作精神，提升整体产出。斯坎伦计划就是一个经典的群体激励的方式，下面，我就 为大家做进一步的讲述。斯坎伦计划是在20世纪30年代中期，美国曼斯菲尔德钢铁厂的工会主席约瑟夫斯坎伦 提岀的一项劳资协作计划。该计划指出，如果屣主能够将因人萧条而倒闭的工厂重新开张， 工会就与工厂共同努力降低成木，40年代中期，斯坎伦又提出了一种以工资总额与销售总 额的比

18、例数来衡量工资绩效的办法，60余年来，斯坎伦让划不断得到补充和完善，成为人 力资源开发管理的一种经典模式。实际上，斯凯伦计划也是一种收益分享模式，只是，分 亨的对象不是员工个人，而是一个群体，这个群体可能涉及到金业的所有成员。在斯坎伦计划屮，评价指标是工资成木和产品销售价值的比率，即：评价指标二工资成本/产品销售价值其中产品的销售价值是指产品的销售收入打库存商品价值的总和，即：产品销售价值二销售收入+库存商品价值通过以上两个公式我们可以看出，斯坎伦计划是从主产的角度来进行成本的节约，所以， 库存商甜的价值也算作内，也就是说，斯坎伦计划的核心目标是：用最低的人工成本实现最 高的产量，而绘终员工和

19、企业分享结余的成产成木，实现双赢。举例：如果某工厂去年工资的总额是400w,产品的销售价值1000w, t资成本/产品 销售价值=400/1000=40%o如果今年该厂某个月份产牛产品的销售价值是95w,与去年和比， 允许的工资额是95x40%=38w,而今年这个月份员工的实际工资总额只有33w,比允许的 工资总额有了 5w的结余，这结余的5w就可以作为奖金进行分配。奖金的分配模式是这样的：奖金总额的25%分给公司。剩余部分中的75%分给员工，25% 昭给公司做应急储备金。如果奖金总额是5w,那么具体的分配数额如下：公司分得5x25%=1.25w员工分得 5x75%x75%=2.8125w应急

20、储备金 5x75%x25%=().9375w员工获得的奖金，会在一个群体内进行平均分配。这个群体可能是公司的所有员工，也 可能是所有和生产相关的人员。公司在实行斯坎伦计划z前，会对奖金分配群体的范围进行 约定。而应急储备金的作用主要是在一些特殊时期，帮助公司和员工度过难关，比如经济大 萧条时期等。在斯坎伦计划屮，每个员工最终分得奖金数额不一定很人，但是，每个员工可以体会到 团队协作的力虽，这种合作的氛围，会给员工带来更好的感受。设想一下，当企业中的所冇 成员都为了一个目标而努力吋，每一个团队的成员，都能够感受到口身的责任。而在目标实 现的时候，每一个成员都能够感受到一种成就感。这种责任感和成就

21、感不是川奖金可以衡量 的。所以，斯坎伦计划从群体的层面提升了所有员工的工作动力。平衡个人与团队到这里，我和大家分享了四种个人绩效薪酬模式和一种群体绩效薪酬模式，那么，企业 到底要选择哪种绩效薪酬模式呢？是个人绩效薪酬还是群体绩效薪酬？实际上，在很多企业, 这两种激励模式都是综合运用的，而每种模式，都有自己最适合的应用坏境。满足以下两个条件时，个人绩效薪酬是比较好的选择。笫一：有完善的个人绩效评价标准；第二：员工个人产出对其他人的依赖性较低；比如企业屮的销伟员，他们的绩效评价标准比较明确，同时，他们的绩效产出人多数时 候凭借个体的努力，这时候，比较适合把薪酬与他们个人的绩效挂钩。再比如冇些工厂的

22、手 工艺人，他们独立完成产品的制作过程，这种情况下，也适合运用个体绩效薪酬。反过來，如果一项工作需要通过团队完成，团队中的每个成员都只承担部分工作，这种 情况f,个人的绩效标准比较难以衡量，因为最终的产出取决于团队所有人的分工协作，对 于这样的情况，把薪酬与团队的整体绩效挂钩比较合适。比如生产线上的工人，每个人只负 责儿个环节，而最终的产出由牛产线上的所有工人决定，这时候，把薪酬与生产线的最终产 出挂钩就比较合理。再比如一些研发项目，每个项目成员负责一个或几个模块，而最终的产 出需要把所冇模块整合到一起，这时候，也比较适合用团队绩效薪酬模式。在很多公司，个人绩效薪酬与团队绩效薪酬也都是结合使用

23、的。由于越來越多的工作要 靠团队來完成，所以，团队绩效薪酬是一个常用的激励模式。当企业采用i才i队绩效薪酬模式 时，可能出现某些员工不努力工作，却因为团队绩效较高而获得高回报的情况。为了避免这 样的情况，在团队内部，对奖励的分配也开始根据每个成员的贡献来做出，通常不是平均分 配的，实现高绩效的员工获得较高的回报。也就是说，最终每个员工的绩效薪酬山两个因素 决定，一个是团队的绩效，一个是个人的绩效。只有团队绩效和个人绩效都达到了较高的水 平，员工才能获得高回报。接下来，我将为大家分寧一个机制：绩效股票计划，通过这个机 制，可以更好的平衡团队绩效与个人绩效，实现双重激励。在绩效股票计划屮，每个员工

24、的绩效薪酬由两个要素决定，一个是员工获得的股票总 数，一个是股票的面值，即：绩效薪酬二股票总数x股票面值在这个公式屮，股票总数来自两个部分，一个是员工的岗位股票数，由岗位的重要性决 定，一个是绩效股票数，由该员工的绩效衣现决定，所以：股票总数二岗位股票数+绩效股票数而股票面值，由员工所在部门或团队的绩效决定。只冇部门和团队整体实现高绩效产出, 票面价值才会提升，这就需要部门和团队内部的所有成员的通力协作。举例：假设股票初始面值为1()元，有a和b两名员工，分属于两个部门如果a员工获得的岗位股票数是50股，由于个人表现出色，乂获得了 100股绩效股票， 现在a获得股票总数为150股。而a所在的部

25、门由于绩效较差，所以a所拿股票面值降为 5元。所以，a最终获得的绩效薪酬为150x5=750元。如果b员工获得的岗位股票数也是50股，由于个人表现一般，只获得了 10股绩效股 票，现在b获得股票总数为60股。而山于b所在的部门山于绩效突出，所以b所拿股票而 值升为15元。所以，b最终获得的绩效薪酬为60x15=900元。通过这个例子我们可以看出，员t a虽然比员工b的个人绩效表现好，但是，由于a 所在的部门业绩较低，影响了 a最终获得的绩效薪酬。从公司的层血來看，团队的整体产 出对公司的影响肯定会强于个人绩效，所以，团队绩效是必须重视的部分，而对团队屮的每 个人员来说，要想获得高冋报，首先必须

26、保证团队的高绩效，这样，我们就把个人绩效与团 队绩效统一起来，实现了个人冃标和团队目标的一致。薪酬与绩效挂的三个步骤当我们明确了多种绩效薪酬模式之后，那么，实施绩效薪酬的流程是什么呢？如图3-6所示，不管采用哪种绩效薪酬模式，都有三个关键的操作步，即：制定标准、绩效评估和兑 现奖惩。兑现奖惩制定标准图36：薪酬与绩效挂钩的三个步骤在笫二章，我们已经详细讲述过绩效评估的方法，而兑现奖惩的操作也非常容易。所以， 我会为大家侧重讲解如何制定奖励标准。在制定奖励标准的过程中，耍做好三件事情： 分配目标权重 设定目标值 明确奖惩笫一：分配目标权重。所谓权重，是指该目标在所有目标中所占的比例，一般用市分比 表示。冃标越重要，权重就越鬲，同时，所有冃标的权重z和应该是100%。表3-4展示的 是第二章屮某毛巾生产企业人力资源总监的目标权重。目标指标权重1、打造支撐公司战略实现的人力资源体系公司盈利目标实现度30%2、吸纳优秀精英人才，保证公司的战略人才团队及时到岗人才到岗率10%3、构建人才培养体系，保证公司的战略人才团队能力达标岗位胜任率10%4、设计合理的薪酬激励体系，留住核心人才人才流失率10%5、设计合理的绩效管理体系，捉升员工产出人均盈利增幅10%6、提升自身专业水平，具备战略人力资源管理能力平均每刀学习时间10%7、提升人力资源部门员工专业能力团队