人力资源二级复习资料版

1、立身以立学为先，立学以读书为本标的改变，需要增加哪些新的职§一 1、分析企业战略与组织结的 关系答： 1） 组织结构的功能在于分 工和协调，是保证战略实施的必 要手段： 组织结构服从战略。 （钱 德勒） 2） 企业发展到一定阶段， 其规模、产品和市场都发生了变 化，企业应采用适合的组织发展 战略，对组织结构做出相应的调 整。 主要战略有： 1、增大数量战 略。在行业处于发展阶段，只需 采用简单的结构或形式2、扩大地区战略。 随着企业进一步发展， 要求企业将产品或服务扩展到其 他地区。 为协调这些产品和服务， 企业组织要求建立职能部门结构3、纵向整合战略。在行业增长 阶段后期，为了减少

2、竞争压力， 企业会采取纵向整合战略。 此时， 组织应选择事业部制结构4、多种经营战略。 在行业进入成熟期， 企业往往选择多种经营战略，根 据规模和市场情况，分别采用矩 阵结构或经营单位结构。2、请分析组织结构的外部环境。 答：外部环境包括：经济环境 科技环境法律政策社会文 化自然环境 ； 3 、组织结构设计的步骤，和部 门结构选择的方式 答：步骤： 分析组织结构的影 响因素，选择最佳的组织结构模 式根据所选的组织结构模式， 将企业划分为不同的、相对独立 的部门为各个部门选择合适的 部门结构，进行组织机构设计 将各个部门组合起来，形成特业 的组织结构根据环境的变化不 断调整组织结构。 方式： 以

3、工 作和任务为中心设计的部门组织 结构可选择直线制、直线职能 制、矩阵结构等模式以成果为 中心设计的部门组织结构可选择 事业部制和模拟分权制等模式 以关系为中心设计的部门组织结 构可选择分公司与总公司、子公 司与母公司、企业集团等模式。4、组织结构诊断的内容和程序 答： 内容 ：对组织结构的现状 和存在的问题进行调查，掌握资 料和情况（ 工作岗位说明书。 包括企业各类岗位的工作名称、 职能、权限、责任、薪资、级别， 以及该岗位同其他各岗位的关系 等 组织体系图。即用图形来描 述企业各管理部门或某一部门的 职责、权限及其相互关系，一般 采用金字塔式的体系图 管理业 务流程图。包括 业务程序、业务

4、 岗位、信息传递、岗位责任制 等） 通过分析研究，明确现行组织 结构存在的问题和缺陷，并为提 出改进方案打下基础（ 内外环 境变化引起的企业经营战略和目能？哪些原有职能需要加强？哪 些陈旧职能可以取消或合并？ 哪些是决定企业经营的 关键性 职 能？明确后应置于组织结构的 中 心 地位 分析各种职能的 性质及 类别 。）为实现企业目标，组 织应当有哪些决策要做？决策由 哪个管理层来做？决策制定涉及 哪些部门等；分析某个单位应 同哪些单和个人发生联系？要求 别人如何配合和服务 。 程序 包 括：组织结构调；组织结构 分析；组织决策分析；组织 关系分析。5、组织变革实施的程序和方式 答： 程序 组织

5、诊断；确定问 题；提出改革方案；确定实 施计划；评价效果；信息反 馈。 方式 改良式变革；爆破 式变革；计划式变革。6、组织结构整合的依据及过程 答： 依据 ：按照整分合原理， 在总体目标指导下进行结构分 化；对已作的职能分工进行有 效整合，才能使整个组织结构处 于内部协调状态；通过有效的 分合和整合，使企业上下畅通、 左右协调。 过程 ：拟定目标阶 段；规划阶段；互动阶段； 控制阶段。7、企业人员规划的内容和作用 答： 内容 ：狭义：人员配备计 划；人员补充计划；人员晋 升计划；广义：人员培训开发 计划；员工薪酬激励计划； 员工绩效管理计划； 其他 计 划。 作用 ：满足企业总体战略 发展的

6、要求；促进企业人力资 源管理的开展；协调人力资源 管理的各项计划；提高企业人 力资源的利用效率；使组织和 个人发展目标相一致。8、企业人员规划的环境进行分析 答：企业人员规划的环境包括内 部环境和外部环境。 外部环境 ： 经济环境；人口环境；科 技环境；文化、法律等。 内部 环境 ：企业的行业特征；企 业的发展战略；企业文化； 企业有 HR管理系统。9、HR预测的内容、原理和作用 答：内容： 企业 HR需求预测； 企业 HR存量与增量预测；企 业 HR 结构预测；企业特种 HR 预测。 原理： 通过各种定性、定 量方法对数据进行分析；发现事 物发展过程中各种因素之间的， 相互影响的规律性；包括

7、需求预 测与供给预测，以及二者的平衡。 作用：对组织方面的贡献： （ 1、 满足组织在生存和发展过程中对 人力资源的需求。 2、提高组织的 竞争力。 3、人力资源预测是人力 资源部门与其他直线部门进行良 好沟通的基础。）对人力资源 管理的贡献：（ 1、人力资源预测 是实施人力资源管理的重要依 据。 2 、有助于调动员工的积极 性。）10、分析 HR需求预测的影响因素 答：顾客需求的变化；生产 需求；劳动力成本趋势；劳 动生产力的变化趋势；追加培 训的需求；每个工种员工的移 动情况；旷工趋向；政府方 针政策的影响；工作小时的变 化；退休年龄的变化； 11社会 安全福利保障。11、列举并简述你所知

8、道的 HR需 求预测的分析方法答： 经验预测法：利用现有的 情报和资料，根据有关人员的经 验，结合本公司的特点，对公司 的人员需求加以预测;描述 法：通过对本企业组织在未来某 一时期的，有关因素的变化进行 描述和假设，从描述、假设、分 析和综合中提出企业未来的人力 资源需求预测 ; 德尔菲法：采取 问卷调查的方式，听取专家对企 业未来人力资源需求量的分析评 估，并通过多次重复，最终达成 一致意见 ; 转换比率法：根据企 业生产任务估计组织所需要的一 线生产人员的数量，然后根据这 一数量来估计辅助人员的数量 ; 人员比率法：先计算出企业历 史上关键业务指标的比例，然后 根据可预见的变量，计算出所

9、需 要的各类人员数量 ; 趋势外推 法：根据人力资源历史和现有资 料，随时间变化的趋势具有连续 性的原理，运用数学工具对该序 列加以引申。即从过运去延伸将 来，从而评估人力资源的未来发 展状况，达到预测目的 ; 回归分 析法：依据事物发展变化的因果 关系，来预测事物未来和发展趋 势，达到预测目的 ; 经济计量 法：综合考虑各种因素，且考虑 各因素间的交互作用，依此来预 测人力资源需求 ; 灰色预测模 型法：对既含有已知信息，又含 有未知或未确定信息的系统进行 预测; 生产模型法：根据企业的 产出水平，和资本总额来进行预 测 ;11 马尔可夫分析法 ：通过观察 历年企业内部人数的变化，找出 组织

10、过去人事变动的规律，由此 推断未来的人事变动趋势和状 态 ;12 定员定额分析法：通过对 工作定额分析、岗位定员、设备 看管定员定额、劳动效率定员、 比例定员等方式来进行预测 ;13 计算机模拟法：在计算机中运用 各种复杂的数学模式，对各种情 况下企业组织人数和配置运转情 况进行模拟测试，从模拟测试中 预测人力资源需求。12 HR 供给预测的分析方法 答：人力资源信息库：利用人 力资源信息库，获取员工的晋 升、调动、解聘等方面信息，来 确切反映员工流动信息，达到人 力资源供给预测的分析 ; 管理 人员接替模型：设计管理人员的 接替模型，从而达到管理人员的 供给预测 ; 马尔可夫模型：通过 发现

11、组织人事变动的规律，推测 组织在未来的人员供给情况 ; 外部供给预测分析：综合考虑地 域性因素，人口政策及人口现 状，劳动力市场发育程度，社会 就业意识和择业心理偏等因素， 对外部供给预测进行分析。13、如何进行企业人员的供需平 衡分析？ 答：组织内部人浮于事，内耗 严重，生产式工作效率低下，说 明人力资源供大于求 ; 企业设 备闲置，固定资产利用率低既是 一种浪费，同时也说明人力资源 供小以求 ; 对企业人力资源的 供给与需求进行深入的预测分析 之后，根据两个方面预测的结 果，进行全面的综合平衡。14、制定人员规划应遵守的原则 以及的制定程序 .P25 答： 原则 ：确保人力资源需求 的原则

12、 ; 与内外环境相适应的 原则 ; 与战略目标相适应的原 则; 保持适度流动性原则。 程 序：调查、收集和整理涉及企 业战略决策和经营环境的各信息 根据企业和部门的实际情况确 定其人员规划期限，了解现有状 况，为预测准备资料 ; 分析人力 资源供需影响因素，采用定性定 量的方法对供需进行预测 ; 制 定人力资源供需平衡的总计划和 各项业务计划 ; 人员规划的评 价与修正。15、请列出案例：按照本章介绍 的人员规划的程序与方法有行编 制一份企业年度 HR计划书 答：立鹏公司 2007 源计划书 2006 要结束，为了做好 20XX年的 人力资源计划，特就公司 20XX年 的战略目标及实际情况，作

13、出 20XX年的人力资源规划： 人员配备计划：在 20XX 年销售 量 400 万的基础上， 20XX 年再增 加 1000 万的前提下，计划从内部 人力资源信息系统中培训一些优 秀员工或干部担任基层管理或更 高一级的管理，再在现有的 500 人的前提下，根据人力资源需求 分析，适当的招聘一部分员工 ; 人员补充计划：按照内部供给 分析，预测内部供给人数，再进 行外部供给分析，预测外部供给 人数，根据公司增加 100 万销售 的战略要求，并对各个岗位，人 员配置情况进行预测分析，确定 最终的补充人数 ; 人员晋升计划 ：按照晋升条 件，晋升比率，晋升时间等指标， 进行综合的考核，确定人员晋升

14、计划，达到人与事的最佳匹配， 把有能力的人用到最适合的岗位 上; 人员培训开发计划：制定 20XX 年的年度培训计划，有效的开发 人员培训与开发。培训计划包 括：受训人员的数量、培训的方 式方法、培训的内容、培训费用 的预算等。最大极限的开发员工 的潜能 ; 员工薪酬激励计划：为了保证 公司人工成本与经过状况之间的 恰当比例关系，充分发挥薪酬的 激励功能，制定薪酬激励计划。 先对未来的薪酬总额进行预算， 并设计、制定、实施未来一年的 激励措施，以充分调动员工的积 极性; 员工绩效管理计划：通过员工 职业生涯规划，把员工的个人职 业发展与组织需要结合起来，从 而有效留住人才，稳定公司的员 工队伍

15、。开展绩效考核制度，通 过对各个方面的绩效评估，确定 其绩效奖金，从而提高工作的积 极性，激发他们的主观能动性， 使其在公司发挥出更大的作用 ; 其他计划：制定员工援助计 划，安全生产计划等，确保员工 在最需要帮助的时候给予一定的 援助，让其感到公司的温暖，从 而以厂为家的概念。提高安全生 产，最大能力地保障生产需要。 既为企业节省了不必要的安全事 故的支出，又同时保障了员工的 人身安全 ，达到以人为本的目的。16、HR信息系统的内容与作用 . 答： 内容 ：技能清单：包括员 工的岗位适合度，技术等级和潜 力等方面信息; 管理才能清 单：包括管理者的管理才能及业 绩。 作用 ：为人事决策提供可

16、 行信息； 能够使企业更加合 理，更加有效的利用人力资源。17、组织变革阻力的表现及其根 本原因有哪些 ?如何保证组织变 革顺利进行 ?答：（ 1）组织结构变革常招致各 方面的抵制和反对。表现为生产 经营情况恶化，工作效率下降， 要求调职与离职的人数增加，发 生争吵与敌对行为，提出各种似 是而非的反对变革的理由等。人 们反对变革的根本原因：由于改 革冲击他们已习惯了的工作方法 和已有的业务知识和技能，使他 们失去工作安全感；一部分领导立身以立学为先， 与员工有因循守旧思想，不了解 组织变革是企业发展的必然趋 势。（ 2）为保证变革顺利进行， 应事先研究并采取如下措施： 让员工参加组织变革的调查

17、、诊 断和计划，使他们充分认识变革 的必要性和变革的责任感。 大 力推行与组织变革相适应的人员 培训计划，使员工掌握新的业务 知识和技能，适应变革后的工作 岗位。 大胆起用年富力强和具 有开拓创新精神的人才，从组织 方面减少变革的阻力。§二 1、员工素质评测的基本原 理，类型和主要原则 答：基本原理 ： 1.个体差异 2. 工 作差异原理 3. 人岗匹配原理。 类 型：1、选拔性测评 （特点 a. 把不 同素质、水平的人区分开 .b 标准 刚性强不能含糊不清。 c 过程强调 客观性。实现评测方法数量化和 规范化。 d 制表具有灵活性。 e. 结果体现为分数或等数） 2、开发 性测评

18、3、诊断性测评 （特点 ：1、 内容或精细或全面广泛 2、结果不 公开 3、有较强的系统性） 。原则 ：1、客观测评与主观测评相结合。2、定性测评与定量测评相结合。3、静态测评与动态测评相结合。4、素质评测与绩效测评相结合。5、分项测评与综合测评相结合。2、员工素质测评量化的主要形式 和测评标准体系、及构成、类型 答： 主要形式 ：1、一次量化与二 次量化。2、类别量化与模糊量化。3、顺序量化、等距量化与比例量 化。4 、当量量化。 测评标准体系 ： a、素质测评标准体系的要素（ 1、 标准（ 形式分 ：评语短句式、设 问提问式、方向指示式） （ 操作方 式分 ：测定式、评定式） 2、标度 （

19、分为 ：量词式、等级式、数量 式、定义式、综合式） 3、标记） 构成： 1、横向结构【结构性要素 （身体素质、心理素质） 、行为环 境要素、工作绩效要素】 2、纵向 结构（评测内容、评测目的、评 测制表） 类型： 1、效标参照性标 准体系。 2、常模参照性指标体系3、品德测评、知识测评和能力测 评的内容和方法 答： 品德测评 （1、FRC品德测评 法是事实报告计算机辅助分析的 考核行品德测评法，基本思路是 借助计算机分析技术，从个体品 德结构要素中确定一些基本要 素，再从基本要素中选择一些表 征行为或事实，然后要求被测评 者就自己是否具备这些表征行为 与事实予以报告。报告的方式可 以是个别的谈

20、话，也可以是集体 的问卷。每个人所表征的行为事 实，经过信息处理后，即储存于立学以读书为本个人品行信息库中，然后计算机 根据专家仿真测评系统对评测人 报告的表征行为进行分析，做出 定性与定量的评定） 。 2、 问卷法 （是一种实用、方便、高效的方 法，他的代表有卡特尔 16 个因素 个性问卷、艾森克个性问卷、明 尼苏达多个性问卷） 、 3、 投射技 术（特点 ：目的隐蔽性、内容的 非结构性与开放性、反应的自由 性） 知识测评 知识测评是对人们 掌握的知识量、知识结构与知识 水平的测量与评定，把认知目标 分为六个层次（知识、理解、应 用、分析、综合、评价）我国是 （记忆、理解、应用） 能力测评

21、（一般能力测评、 特殊能力测评、 创造力测评、学习能力测评）4、素质评测的准备、实施、结果 调整和综合分析的步骤和方法 答： 准备阶段： 1、收集必要的资 料 2、组织强有力的测评小组 （ 具 备 ：a 坚持原则、公正不偏。 b 有 主见，善于独立思考。 3、有一定 的测评工作经验。 4、有一定文化 水平。 5、有事业心， 不怕得罪人。6、作风正派，办事公道。 7、了 解被测评对象的情况） 3、评测方 案的制定（ 内容： 被测评对象范 围和评测目的、素质能力测评的 指标体系和参照标准设计的确 立、测评员工的选择、测评方法 的选择） 实施阶段： 1、测评前的 动员。2、测评时间和环境的选择。3、

22、测评操作程序【 a、报告评测 指导语（员工素质测评的目的、 强调测评与测验考试的不同、填 表前的准备工作和填表要求、举 例说明填写要求、结果保密和处 理以及结果的反馈） b、具体操作 （单独、 对比）c、回收测评数据】 测评结果调整： 1、引起测评结果 误差的原因（测评指标体系和参 照标准不够明确、晕论效应、近 因误差、情感效应、参评人员训 练不足） 2、测评结果处理的常用 分析方法（集中趋势分析、离散 趋势分析、相关分析、因素分析）3、测评数据处理。 综合分析测评 结果： 1、测评结果的描述【数字 描述、文字描述 （ 基本素质、技术 水平、业务能力、工作成果 ）2 、 员工分类（调查分类标准

23、、数学 分类标准） 3、测评结果 分析方法 【要素分析法（结构分析法、归 纳分析法、对比分析法）综合分 析法、曲线分析法】5、面试的内涵、类型、发展趋势 以及基本程序 答： 面试内涵： 1、以谈话和观察 为主要工具。 2、是一个双向沟通 的过程。 3、具有明确的目的性。4、是按照预先设计的程序进行 的。5、面试考官与应聘者在面试 过程中的地位是不平等地。 面试 的类型： 1、根据面试的标准化程 度，可分结构化面试（规范化面 试）、非结构化面试、半结构化面 试。2、根据实施方式可分，单独 面试（序列化面试）与小组面试 （同时化面试） 。3、根据进程分， 一次性面试和分阶段面试。 4、根 据内容分

24、为情景性面试和经验性 面试。 发展趋势： 1、面试形式丰 富多样， 从单独面试到集体面试， 从一次性面试到分阶段面试，从 非结构化面试到结构化面试。 2、 结构化面试成为面试的主流。 3、 提问的弹性化。 4、面试测评的内 容不断扩展，包含能力、心理、 求职动机等。 5、面试考官的专业 化。6、面试的理论和方法不断发 展。 面试的基本程序： 1、面试准 备阶段 【1 制定面试指南 （团队的 组建、面试准备、面试提问分工 和顺序、 提问技巧、 评分办法） 2、 准备面试问题（确定岗位才能的 构成和比重、提出面试问题） 3、 评估方式确定（确定面试问题的 评估方式和标准、确定面试评分 表） 4、培

25、训面试考官】 2、面试 的实施阶段 1、关系建立阶段。 2、 导入阶段。 3 、核心阶段。 4、确 认阶段。 5、结束阶段。 3 面试的 总结阶段【1综合面试结果 （综合 评价、面试结论） 。 2、面试结果 的反馈 （了解双方更具体的要求、 关于劳动的签订、对未被录用者 的信息反馈） 3、面试结果的评价 阶段。6、面试的常见问题与实施技巧 答：常见问题 1、面试目的不明确。2 、面试标准不具体。 3、面试缺 乏系统性。 4、面试问题设计不合 理（直接让应聘者描述自己的能 力、特点、个性的问题多项选择 式的问题）5、面试考官的偏见 （第 一印象、对比效应、晕论效应、 录用压力） 面试的实施技巧

26、1、充 分准备。 2 、灵活提问。 3、少听 多说。 4、善于提取要点。 5、进 行阶段性总结。 6、排除各种干扰。7、不要带有个人偏见。 8、在倾 听时注意思考。 9、注意肢体语言 沟通。另外人的面部表情、肢体 语言也是验证和判断的对象。7、结构化面试的实施程序和开发 方法、类型 P115 答：实施程序 1、构建选拔素质模 型（A、组建测评小组。 B 在任职 人员中选出一定的人员组成测验 样本。 C、对样本进行人格测验， 总结各个被测人员的素质特征。 D、将结果进行综合，列出招聘岗 位选拔性素质表。 E、将素质表中 的各个素质进行分级总结） 2、设 计结构化面试提纲 （ A、将选拔性 素质分

27、解为一组选拔性素质，每一个选拔性素质就是一个裁判指 标。B、请专家针对每一个测评指 标设计出一系列的问题，并对这 些问题进行修改完善， 形成问卷。 C、将问卷发给该岗位的部分员 工，进行预先测试，检验其有效 性。通过，则形成最终问卷；若 不通过，则重新设计问题，重复 本步骤，直至通过检验，形成问 卷。D、编写结构化面试大纲。结 构化面试大纲本质上是结构化面 试问卷的另一种表现形式） 3、制 定评分标准及等级评分表。 4 、培 训结构化面试考官，提高结构化 面试的信度和效度 （ A、要求面试 考官具有相关的专业知识，了解 组织状况和岗位要求，清楚每一 个测评指标、测评标准、问卷题 目及相关背景信

28、息。 B、要求面试 考官有丰富的社会工作经验，善 于观察，能客观地记录应聘者在 面试过程中地各种反映，把握应 聘者地特征。 C、要求面试考官掌 握相关地员工测评技术，能熟练 运用各种面试技巧，随机应变， 把握面试地发展方向，不让应聘 者偏离测评指标，有效地控制面 试局面。 D、要求面试考官具有良 好地个人品德和修养，能保持和 善、公正，避免评价偏差，遵守 打分规则，确保应聘者机会平 等。） 5、结构化面试及评分。 6、 决策（ A、淘汰不具备关键选拔性 素质地候选人。 B、对候选人指标 等级得分做处理。 C、对 S 相等地 候选人员作处理。 D、对 S 相等， 的正分地指标地数目也相等地候 选

29、人作处理。 E、根据人力资源规 划种招聘人数的要求，按照小编 号优先的原则，从前到后选取一 定数量的应聘者作为候选人。 开 发由于企业外部环境的变化和企 业本身的发展，企业对任职者的 要求发生变化，需要对选拔性素 质模型进行调整，对结构化面试 进行开发。 包括 ：评测标准的开 发，即选拔性素质模型的构建； 结构化面试问题的设计；评分标 准的确定。 类型 1、背景性问题。2、知识性问题。 3、思维性问题。4、经验性问题。 5、情景性问题。6、压力性问题。 7、行为行问题。8、行为结构面试的内涵和问题设 计要求 答：行为描述面试简称 BD（behavior description） 面试， 是一种

30、特殊的结构化面试，与一 般结构化面试的区别在于，它采 用的面试问题都是基于关键胜任 特征的行为性问题。这种面试方 法在于对目标岗位进行充分而深 入分析的基础上，对岗位所需的 关键胜任特质进行清晰的界定， 然后在应聘者过去瓣经历中探测立身以立学为先，立学以读书为本与这些要求相关的行为样本，在 培训（培训与模拟评分） e、选定胜任特质的层次上对应聘者做出 评价。1、行为描述面试的实质 2、 行为描述面试的假设前提 3、行为 描述面试的要素， 在进行行为描 述面试时，面试考官应把握住 4 个关键的要素 要求【A、情境 （ situation ），即应聘者经历过 的特定工作情境或任务 B、目标 （ t

31、arget ），即应聘者在这情境当 中 所 要 达 到 的 目 标 C 、 行 动 （ action ），即应聘者为达到该目 标 所 采 取 的 行 动 D、 结 果 （ result ），即该行动的结果，包 括积极的和消极的结果，生产性 和非生产性的结果】9、简述招聘决策中的群体决策方 法 答：是指在招聘活动中 1. 建立招 聘团队 ，由企业高管、人力部门、 用人部门经理、用人部门经验丰 富的员工代表组成。组成团队后 可采用各位招聘人员互相评价的 方法来确定各自的评价权重。 2. 实施招聘测试 ，根据招聘计划进 行各种测试， 如笔试、面试。3. 作 出聘用决策 ，根据评分表中的排 名结果作出

32、决定。10、无领导小组讨论的概念、类 型、原理和优缺点 答： 概念 ：是指由一定数量的一 组被评人（69 人），在规定时间 内（约 1 小时）就给定的问题进 行讨论，讨论中无领导。最后测 评由观察者给每一个应试者评分 类型 a 、根据讨论的主体有无情 境性，分为无情境性讨论和情境 性讨论 b、 根据是否给应聘者分 配角色，分为不定角色讨论和指 定角色讨论。 原理 ：无领导小组 讲座旨员工素质测评的一种方 法，目前流行的素质理论包括素 质的“冰山模型” 或“洋葱模型”， 把人素质从里到外大致划分成为 内在素质（态度、动机、价值观 等）、知识和技能、外在行为三部 分，其中外在素质只能通过外在 行为

33、来衡量。优点 ： a、具有生动的人际互动效 应 b、能在被评价者之间产生互动 c、讨论过程真实，易于客观评价 d、被评者难以掩饰自己的特点 e、 测评效率高 缺点 ：a、 题目的质 量影响测评的质量 b、 对评价者 和测评标准的要求较高 c、 应聘 者表现易受同组其他成员影响 d、 被评者的行 为仍然有伪装的可 能。11、无领导小组讨论的操作流程 答：1. 前期准备： a、编制讨论题 目（工作分析 -素质界定 - 编制试 题） b、设计评分表（评分标准、 评分范围） c、编制计时表（发言 时间是测试点之一） d、对考官的 场地（环境与场地安排） f 、确定 讨论小组 （6-9 人 同质 陌生）

34、2. 具体实施阶段： a、宣读指导语（规 范） b、讨论阶段（观察与讨论）3. 评价与总结： 考官从以下几方 面评估 a、 参与程度 b、影响力 c、 决策程序 d、任务完成情况 e、团 队氛围和成员共鸣感。12、无领导小组讨论题目的类型、 设计原理和流程 答： 类型 A、开放式问题 如，事 业的成功取决于哪些因素 B、两难 式问题 两条信息上报一条 C、排 序选择型问题 （多项选择问题， 如遇险问题） D、资源争夺型题目 E、实际操作型题目 搭积木 原理 A、联系工作内容 B、难度适中 C、 具有一定的冲突性 流程 A、选择题 目类型 B、编写初稿（团队合作、 广泛收集资料 a. 与人力部门

35、沟 通 b. 与直接上级沟通 c. 查询相 关信息） C、调查可用性 重要在 于确认是否广为流传 D、向专家咨 询 咨询以下内容（ 1） 题目是否 与实际工作相联系，能否考察出 被评者的能力 2） 如果是资源争 夺型问题或两难式问题，案例能 否均衡 3） 题目是否需要继续修 改完善） E、试测题目的难度平衡 性 F、反馈、修改、完善（ 1） 参 与者的意见 2） 评分者的意见 3） 统计分析的结果）13、下列是某公司的招聘面试经 过 当考官得知应聘者是从同行一家 倒闭的单位出来的很感兴趣，马 上问：“你认为你原来单位倒闭 的原因是什么 ?”应聘者迟疑了 一下嘴上说“这个原因很复 杂”，心里却思

36、索着：对原单位 的业务定位进行评价，还是说是 因为经营策略调整，似乎都不太 妥当。不回答明显是不可能的。 就在这一秒的迟疑中，考官口气 生硬地说：“你不说，我们怎么 知道?”应聘者尽力回答完了这 个问题。接下来考官抓着这个 问题继续问：“你们单位倒闭后 人员去向如何 ?”应聘者说： “老 员工安排去处，新员工各自找出 路。考官沉着声音说：“那么说， 你是被辞退的喽 ?”应聘者不知 所措。考官紧接着问：“那你这 些天都干什么去了应聘者说自 己这两个月值待业在家。随后考 官说：“看来你挺内向的，非得 我们问你一句，你才答匐。我们 的面试到此结束。”问题：请对 上述事件中考官的面试技巧做出 评价。

37、答：缺乏恰当的面试技巧。表现 在：（ 1）问题随意性强，没有事 先准备；（2）没有尽量创造和谐 气氛，咄咄逼人； （ 3）面试目的 不明确，作出结论性意见； （4） 面试问题与要考察的能力素质关 系不清晰；（5）没有掌握恰当的 面试进程；（6）对应聘者带有个 人偏见。14、为测评综合分析能力，有考 官设计结构化面试试题如下 ： “请淡谈高新行业人才流失比较 高的原因。你用什么对策来解决 这个问题 ?”要求： 请设计评分标 准，分成高、中、低三个等级描 述。答：高：有个人独到见解，能从 问题产生的背景、原因、过程、 后果、危害等方面来分析；提出 多种可行的针对性措施。中：能 看到某个方面的问题和

38、原因，分 析不够深入、不够透彻、不够全 面；提出的措施单一性强。低： 就事论事，观点偏激，没有分析； 无可行的解决措施。15、员工招聘时应注意的问题 答： 1、简历并不能代表本人。 2、 工作经历比学历更重要。 3、不要 忽视求职者的个性特征。 4、让应 聘者更多的了解组织。 5、给应聘 者更多的表现机会。 6、注意不忠 诚和欠缺诚意的应聘者。 7、关注 特殊员工。 8 、慎重做决定。 9、 面试考官要注意自身的形象（能 力和素养）。§三 1、员工培训计划与教学计划 制定的程序和方法答： 方法 1、培训需求分析 2、工 作岗位说明 3 、工作任务分析 4、 培训内容排序 5、描述培训

39、目标 6、 设计培训内容 7、设计培训方法 8 、 设计评估标准 9、试验验证 2、我 国常用的教学设计程序 1）确定教 学目的 2）阐明教学目标 3）分析 教学对象的特征 4）选择教学策略 5）选择教学方法及媒体 6）实施 具体的教学计划 7）评价学员的学 习情况，及时进行反馈修正。2、培训课程要素、设计原则和程 序 答：要素 1）课程目标 2 ）课 程内容 3 ）课程教材 4 ）教学模 式 5 ）教学策略 6 ）课程评价 7 ） 教学组织 8 ）课程时间 9 ）课程 空间 10 ）培训教师 11）学员 设计 原则 1）培训课程设计要符合企业 和学员的需求 2）培训课程设计要 符合成人学员的

40、认知规律 3）培训 课程的设置应体现企业培训功能 的基本目标，进行人力资源开发 程序 1）培训项目计划， 包含三个 层次： 企业培训计划 课程系 统计划 培训课程计划 2）培训 课程分析，主要包括：课程目标 分析和培训环境分析 3）信息和资 料的收集、可咨询客户、学员和 有关专家及借鉴其他培训课程 4）课程模块设计 5）课程内容的确 定，包括内容的选择 内容的 制作 内容的安排 6）课程演练 与试验 7）信息反馈与课程修订3、培训教师的来源、特点及选聘 标准 答： 培训教师的来源 主要包括外 部聘请和内部开发。 外部培训师 优点 ： A.选择范围大，可得到高 质量的培训师资 B. 可带来许多全

41、 新的理念 C. 对学员具有较大的吸 引力 D. 可提高培训档次，引起企 业重视 E. 容易营造气氛，获得良 好的培训效果 缺点 A. 企业与其缺 乏了解，加大培训风险 B. 教师与 企业及学员之间缺乏了解，可能 降低培训适用性 C.学校教师缺乏 实际工作经验，导致纸上谈兵 D. 聘用成本较高 开发途径 A. 大中专 院校教师 B. 专职培训师 C.顾问公 司聘请培训顾问 D.聘请本专业的 专家、学者 E. 通过网络联系、寻 找 企业内部的培训师 优点 A. 了解 企业、培训有针对性、利于提高 培训效果 B. 与学员相互熟悉之间 交流顺畅 C. 培训相对易于控制 D. 成本较低 缺点 A. 不

42、易在学员中树 立威望，影响学员参与度 B. 内部 选择范围小，不易开发高质量的 教师队伍 C. 看待问题受环境影 响，不易上升高度 选聘标准 A. 具 备经济管理类和培训内容方面的 专业理论知识 B. 对培训内容所涉 及的问题有实际工作经验 C. 具有 培训授课经验和技巧 D.能熟练适 用培训教材及工具 E. 具有良好的 交流与沟通能力 F. 具有引导学员 自我学习的能力 G.善于在课堂上 发现并解决问题 H.积累与培训内 容相关的案例与资料 I. 掌握培训 内容所涉及的一些前沿问题 J. 拥 有培训热情和教学愿望。4、培训手段的设计方法 答： 培训手段的设计方法主要包 括：课程内容和培训方法

43、： 学员的差异性学员的兴趣与动 力评估手段的可行性5、简述企业管理人员培训的内容 及方法 答：管理人员的培训内容 1、知识 补充与更新 2、技能开发 3、观念 转变 4、思维技巧。 管理技能开发 的基本模式（方法） 1、在职开发2、替补训练 3、短期学习 4、轮 流任职计划 5、决策模拟训练 6、 决策竞赛 7、角色扮演 8、敏感性 训练 9、跨文化管理训练6、培训效果评估的基本概念、类 型、形式、作用和具体步骤 答： 概念 ：通过建立培训效果评估指 标和标准体系，对员工培训是否 达到了预期的目标，培训计划是 否有效的实施等进行全面的检 查、分析和评价，然后将评估结立身以立学为先，立学以读书为

44、本果反馈给主管部门，作为以后制 主观感觉或满意程序； 优点： 易定修订员工培训计划、以及进行 培训需求分析的依据。 类型 ： 反应评估；学习评估；行为 评估；结果评估。 形式 ：非 正式评估和正式评估；建设性 评估和总结性评估。 培训评估实 质上是企业组织在员工培训过程 中，依据培训的目的和要求，运 用一定的评估指标和评估方法， 检查和评定培训效果的过程。培 训效果取决于培训过程中的每一 步，培训评估意义的体现就来自 于对培训过程的全程评估。 作用 ： 培训前评估的作用 （ 1、保证培 训需求确认的科学性； 2、确保培 训计划与实际需求的合理衔接；3、帮助实现培训资源的合理配 置；4、保证培训

45、效果测定的科学 性）； 培训中评估的作用 （ 1、 保证培训活动按计划进行； 2、培 训执行情况的反馈和培训计划的 调整； 3、可以找出培训的不足， 归纳出教训，以便改进今后的培 训，同时能发现新的培训要求， 从而为下一轮培训提供重要依 据；4、过程监测和评估有助于科 学解释培训的实际效果） ；培训 后效果评估的作用 （1、可以对培 训效果进行合理的判断，以便了 解某一项目的是否达到原定的目 标和要求； 2、受训人知识技能的 提高或行为表现的改变是否直接 来自培训的本身； 3、可以检查出 培训的费用效益，评估培训活动 的支出与收入的效益如何，有助 于资金得到合理的配置； 4、可以 较客观地评价

46、培训者的工作； 5、 可以分为管理决策者提供所需的 信息）。培训效果评估的具体步骤 为 ：作出培训评估的决定 （1、 评估的可行性分析、 2、确定评估 的目的）；制度培训评估的计划 （选择培训的评估人员、选定培 训评估的对象、建立培训评估数 据库、选择培训评估的形式、选 择培训评估的方法、确定方案及 测试工具）；收集整理和分析数 据；培训项目成本收益分析； 撰写培训评估报告；及时反 馈评估结果。7、培训评估的层级体系的特点、 评估标准及评估方法的应用。 P184 答： 特点 ：将培训成果划分 为四个层级的框架体系，包括反 应评估、学习评估、行为评估、 结果评估，因此在建立培训效果 评估标准时，

47、培训成果的考评内 容和重点也就十分清晰明确。 评 估标准 ：相关度（标准干扰、 标准缺陷） ；信度（可靠性） ； 区分度；可行性。 评估方法 的应用 ：反应评估：在课程刚 结束时，了解学员对培训项目的 于进行， 最基本普遍的评估方式。 缺点 是学员的感情因素较高； 学习评估：着眼于学习效果的度 量，即评估学员在知识、技能、 态度或行为方式方面的收获； 优 点是对学员有压力，使他们更认 真的学习。对培训讲师也是一种 压力，使他们更负责、精心地准 备课程和讲议 缺点 评估所带来 的压力导致报名不踊跃，所采用 的测试方法的可靠度和可信度有 多大，测试方法的难度是否合适 对工作行为转变来说并非是最好

48、的参考指标行为评估：评估学 员在工作中的行为方式有多大程 度的改变； 优点 可以直接反映培 训效果，可以使领导及直接主管 看到培训效果， 使他们支持培训。 缺点 实施时间跨度长、花费时间 多、占用人员广、问卷设计难、 有不相干因素干扰结果评估： 通过对质量、数量、安全、销售 额、成本利润、投资回报率等企 业和学员上司关注的并且可量度 的指标进行考查，与培训前进行 对照， 判断培训成果的转化情况。 优点 可以打消高层主管投资培训 的疑虑、 支持培训。 缺点 a. 时间 长 b. 相关经验少、 评估技术不完 善 c. 必须取得管理层的合作 d. 不 好分辨结果与培训的因果关系。8、培训评估报告的撰

49、写步骤和要 求 答： 步骤： 导言概述评估实 施的过程阐明评估结果解释 评论评估结果和提供参考意见 附录报告提要 要求： 注意接受调查的受训者 的代表性，避免因调查样本缺少 代表性而作出不充分的归纳要 尽量实事求是切忌过分美化和粉 饰评估结果必须观察培训的整 体效果以免以偏概全必须以一 种圆熟的方式论述培训结果中的 消极方面，避免打击有关培训人 员的积极性当评估方案持续一 年以上时间时，评估者需要作中 期评估报告。要注意报告的文 字表述与修饰。9、简述培训效果评估的方法 答 ：1、定性评估方法 是指评估者 在调查研究，了解实际情况的基 础之上根据自己的经验和相关标 准，对培训效果作出评价的方法

50、 优点 简单易行、综合性强，需要 的数据资料少，可以考虑到很多 因素，评估过程中评估者可以充 分利用自己的经验缺点 评估结果受评估者的主观因素、理论水 平和实践经验的影响很大，不同 的评估者对同一问题可能作出不 同的判断 评估方法有 ：问卷调 查、访谈、观察和座谈等2、定量评估方法 能对培训作用的 大小，受训人员行为方式改变的 程度及企业收益多少给出数据解 释，通过调查统计分析来发现与 阐述行为规律。 方法： 1、问卷 调查法 （步骤 A、明确调查了解什 么信息 B、设计问卷 1）顺序 2） 表达方式 3）实际内容 4）问题形 式 C、测试问卷。 D、正式开展调 查。E、进行资料分析，编写调查

51、 信息报告。适用于调查面广、以 封闭式问题为主的调查） 2、访谈 法（步骤： A、明确你要采集的信 息。 B、设计访谈方案。 C、测试 访谈方案。 D、全面实施。 E、进 行资料分析， 编写调查信息报告。 适用于调查面窄、以开放式问题 为主的调查。还有电话访谈） 3、 观察法 （方法：评估者在培训结 束后亲自到受训者所在工作岗位 上，通过仔细观察记录培训对象 在工作中的业绩进行比较，以此 来衡量培训对受训者所起到的效 果，不能大范围使用，一般只是 针对一些投资大、培训效果对企 业发展影响较大的项目。 4、座谈 法（方法：将受训者召集在一起 开讨论会，让每位员工讲述自己 通过培训会学了什么并如何

52、把学 到的东西应用到工作中去，以及 他是否需要帮助，从中获得关于 培训效果的信息。注意讨论会不 要在培训一结束就举行，效果反 映需要一定时间，过早评估可能 很难得到有效的信息。 5、内省法 （步骤： A、准备工作 B、全面实 施阶段 C、排序计分阶段） 6、笔 试法 （步骤： 1、确定培训目标。 2、起草测试题目。 3、选择、排 序测试题目。 4、为学员准备考试 说明。 5 、准备记分卡。 6、进行 测验。 7、分析测验结果） 7、操 作性测验 8、行为观察法 （步骤：1、描述解释培训项目计划开发的 特定技能，就是观察对象。 2、将 技能分解若干，对行为进行分析 和分类，并明确某一类行为于培

53、训目标的关系。 3、练习上一步所 说的行为分类。 4、被观察者开始 工作， 观察人员记录其真实行为。5、将观察结果汇总，反馈给被观 察人员及其主管） 。10、如何制定企业培训计划 ? 答： 培训计划必须从企业战略出 发，满足 组织及员工 两方面的要 求，考虑企业资源条件与员工素 质基础，考虑人才培养的超前性 及培训效果的不确定性，确定职 工培训的目标，选择培训内容及 培训方式。 （1）落实负责人或 负责单位。培训计划的制定和实 施，关键是落实负责人或负责单 位。（2）确定培训的 目标 和内容 。 可以通过组织分析、工作分析、 个体分析进行。 （ 3）选择适当的 培训 方法 。必须根据培训 对象

54、 的 不同，选择适当的培训 方法 。（4） 选择学员和 教师 。除普遍轮训之 外，参加培训的学员必须经过适 当的挑选。（5）制定培训计划表。 制表的 目的 是明确培训的 内容 、 时间、地点、方式、要求等 ，使 人一目了然。同时也便于安排企 业其他工作。§四 1、简述绩效考评效标的概念 和种类 答：效标是指评价员工绩效的指 标和标准，为了实现组织目标， 对个人或集体的绩效应当达到的 水平要求。种类 ：特征性效标；行为性 效标；结果性效标2、行为导向型、结果导向型和综 合型绩效考评的九种方法内容、 特点和实施要点答： 1、结构式叙述法 内容 它是 采用一种预先设计的结构性的表 格，由考

55、评者按照各个项目的要 求，以文字对员工的行为作出描 述的考评方法 特点 该方法简便易 行，特别是要有被考评者的参 与，使其正确性有所提高。但本 方法由于受考评者的文字水平， 实际参与考证的时间和精力的限 制，使其可靠性和准确性大打折 扣 实施要点 将所有员工的个体工 作绩效，通过一个共同的标准即 整体绩效进行衡量，整体绩效作 为一个全面的绩效考量指标，它 是单一的、缺乏量化的、没有客 观依据的一种考评标准，因而使 考证结果受到考评者主观因素的 制约和影响 2、强迫选择法 内容 它是一种行为导向型的客观考评 方法，考评者必须从 3-4 个描述 员工某一方面行为表现的项目 中，选择一项内容作为单项

56、考评 结果 特点 可以避免考评者的趋 中倾向、过宽倾向、晕轮效应或 其他常见的偏误 实施要点 可以用 来考评特殊工作行为表现，也可 适用企业更宽泛的不同类别人员 的绩效描述与考评，它是一种定 量化考评。但难以在企业人力资 源开发方面发挥作用，因为最终 的考评结果不会反馈给员工个人3、短文法 内容 在考评期末撰写一 篇短文，对突出业绩作出描述， 以作为上级主管考评的重要依 据。或由考评者写一篇短文以描 述员工绩效，列举突出的长处和 短处的事实 特点 由考评者撰写报 告，能减少考评的偏见与晕轮效 应；由被考评者撰写短文，水平 低的人不得要领，水平高人又容 易夸大其词 实施要点 ：考评者花 费时间和

57、精力较多；适用激发员立身以立学为先， 工表现，开发其技能；而不能用 于员工之间的比较，以及重要的 人事决策；适用范围很小 4、成绩 记录法 内容 由被考评者把自己 与工作职责有关的成绩写在一张 成绩记录表上，然后由其上级主 管验证，最后由外部专家分析， 从而对被考评人的绩效进行评价 特点 外部专家参与。其时间、人 力和成本等耗费较高。适用律师 和教职员工等职位 实施要点 具有 很强的适用性和有效性，特别是 与行为量表等考评方法结合使 用，效果会更好 5、劳动定额法 内容 在工作研究、方法研究和动 作研究的基础上，进行时间研 究，对劳动消耗量作出了限定， 制定工时定额，作为绩效考评的 依据 特点

58、 使其组织形式和作业 方法达到精简、高效、健康、舒 适、安全等方面的要求，最终实 现劳动组织最优化，工作环境条 件安全化的目标 实施要点 根据公 司的工种和工序，可以采取多种 不同形式的劳动定额，计划定 额，设定定额等多种多样的形式 和方法 6、 图解式评价量表法 内容 首先将岗位工作的性质和特 点，选择绩效有关的若干评价要 素，再以这些评价要素为基础， 确定出具体的考评项目（指标） ， 每个项目分成 5-9 个等级，最后 制成专用的考评量表 特点 涵盖员 工个人的品质特征、行为表现和 工作结果，使其具有广泛适应 性，同时具有简单易行、设计简 单、汇总快捷等优点 实施要点 在 应用过程中，考评者根据对下属 的观察和了解。只需在量表的每 个项目等级评估的尺度上作出记 号，待考评完成后，将各项所得 分相加，即得出考评总结果 7、合 成考评法 内容 将几种比较有效的 方法综合在一起，采用合成的绩 效考评的方法 特点 合成考评法虽 不能进行人员的横向比较，但对 管理人员来说，具有更强的针对 性和适用性，从而有助于提高绩 效管理水平 实施要点 采用一定的 表格形式，在对各评价要素作出 明确的描述和界定的基础上，将 考评与绩效改进计划有效的结合 在一起，通过考评，找出存在的 问题和不足，并提出今后的改进 措 施和办 法 8、日清 日 结 法 内