某大型企业关于推进市场化用人用工的意见

1、XX集团有限责任公司关于®»市场伽工的试行意见为按照市场用人机制引进、选用和激励人才，建立激励 和约束相结合的新型用人用工制度，充分开发集团公司各类 人力资源，推进“十二五”方略，特制订本试行意见。一、总体要求运用市场机制对人力资源进行有效调节和配置，建立以 业绩和能力为导向的人才选拔与任用机制、人才评价与考核 机制、人才激励与约束机制；建立以能力建设为核心的人才 培训与发展机制，通过运用市场规律进行合理化的人才配置 和用工管理，在集团公司形成责权利相一致、压力与动力相 平衡、激励与约束相结合的人力资源管理体系。二、按照市场化用人机制创新创优人才引进和选用方式 方法（一）探

2、索建立适合集团公司发展需要的“3+X”选人用人新机制和“骨干类+支撑类”员工管理新模式。1、人才选用采取“3+X”模式，对人才实行分级分类管理，创新人才分类选聘和分类管理方式，在集团公司层面上 整合和掌控核心人力资源，增强人才竞争优势。人才就是为 企业所用，为企业发展作出贡献的人。“3”就是将管理和 技术岗位人员分成初级、中级、高级三个层级，对初级人员 一般实行公开招聘、对中级人员原则上实行竞争上岗与公开 招聘相结合、对高级人员逐步实现职业生涯设计与市场化配-1-置相结合。“X”主要是指对于集团公司紧缺的特殊人才采 取广泛的项目合作、人才租赁、面向国内外公开招聘等方式 进行配置。高层级及其后备

3、人员由集团公司管理；中层级人 员由事业部和权属单位直接管理，集团公司总部人力资源管 理部门协管；初级人员为一般的技术和管理岗位人员，由事 业部、权属单位等组织机构直接管理。各层级人员划分和确 定的标准依据集团公司产业发展重点和人才需求等情况制 订，每年度公布一次。2、“骨干类+支撑类”员工管理。根据岗位分类和集团 公司事业发展需求，在不同的管理层面上，以岗位的相对价 值为基准，将员工分为骨干类员工和支撑类员工。骨干类员 工主要指在关键岗位和战略性岗位工作的人员；支撑类员工 主要指在事务性和辅助性岗位工作的人员。对骨干类员工, 主要是通过建立事业平台、给予优厚薪酬待遇、定期培训等 方式，建立具有

4、相对市场竞争力的管理模式；对支撑类员工, 则是通过推行岗位合同管理、劳动定额管理和责任考评等方 式，建立起根据生产经营特点和规模决定用人总量和用人方 式的市场化用人用工模式。（二）以绩效和能力为导向，以对企业的忠诚度为要旨, 按市场机制选人用人。1、把好人员准入关，引进和招聘有潜质的适合企业发 展需要的人才。根据集团公司发展规划，每年公布一次人才 需求计划，从集团公司、事业部和权属单位两个层面上组织 人才招聘和引进。集团公司负责组织招聘列入高层级的人 选。在引进企业需要人才时，应坚持德才兼备，以德为先的 用人原则，以政治素质、思想作风、知识素养、业务水平、 组织能力等作为录用的综合标准，择优聘

5、用有责任和岗位意 识、有组织管理的协调能力、有创新工作意识、有团队精神 的人才。管理和技术岗位招聘录用大学毕业生，以招聘本科 及以上学历为主，控制招收专科学历毕业生，确保录用公开、 平等、竞争、择优。对新招聘人员均要突出对责任心、岗位 所需能力的考评及职业发展潜力的评估。所有新录用人员均 实行3-6个月试用期，通过试用期制度解决不胜任者转岗或 清退问题。在人才引进方式上鼓励创新。职工向组织上推荐紧缺岗 位需要的人才，如被录用后在企业服务期满3年的，一般一 次性奖励推荐人1000-3000元。2、以提高领导水平和能力建设为中心，持续抓好领导 班子和后备干部队伍建设。按照市场机制的用人要求，不断

6、提高各级领导班子科学决策、战略管理、驾驭全局、融入沿 海开发、推动改革发展、践行党建一体化、组织企业生产经 营活动的领导水平和能力。要从进入机制、评价机制、激励 机制、教育培训机制、后备队伍建设等方面加强领导班子能 力建设。在领导班子进入上扩大公开选拔的范围，要将集团 公司内部缺乏合适后备人选的领导岗位面向全社会公开招 聘。将后备干部的培养作为事业部和权属单位领导班子、集 团总部人力资源管理部门，特别是单位主要领导的必备考评 指标。集团公司在全公司范围内定期组织中层后备人才的公 开考试、考评，建立中层管理岗位后备人才库。在后备干部 培养上要规范选拔管道，建立后备干部培养规划，制定后备 干部选拔

7、、培养、配备、使用、管理等方面的一系列配套政 策和相应的制度；对有潜能的后备干部及时发现，大胆使用， 多岗位历练，使其在市场化的用人环境中脱颖而出，实践中 锻炼成长。3、全面建立和推行促进科学发展的管理人员综合考核 评价办法，将竞争择优机制引向各层级管理岗位。（1）根据集团公司新的业务和管理流程、组织架构， 逐步开展岗位分析和评价，制订各职位和岗位说明书，为全 面建立和推行综合考核评价制度打造平台。（2）将干部考察与绩效考核有机结合，引用360度考 核方法，对事业部和权属单位领导班子从政治责任、经济责 任和社会责任方面进行考评；对管理人员从素质、能力、业 绩等方面进行考评。通过多维度、定性和定

8、量相结合的综合 考核评价，全面、准确、科学地评价领导班子和领导人员， 以及其他管理人员（有关综合考核评价办法另行制订）。（3）依据综合考核评价结果选人用人，确保用人的公 平公正，从制度层面解决干部能上能下问题。集团公司直接 管理的高层级管理人员在考评中：年度或任期考评结果为 “优秀”的，优先培养使用；年度考评结果为“基本称职”或“不称职”的，进行诚勉谈话或换岗（岗位调整）；属主 观原因导致个人连续两年被考评为“基本称职”的，免去或 解聘现任职务，个人职级存档，按10%幅度降低个人薪酬待-5-遇；属于主观原因导致连续两年考评为“不称职”或任期考 评为“不称职”的，给予降职降级降薪处理，属于客观原

9、因 造成的，暂保留个人的职级，按20%幅度降低个人薪酬待遇, 有针对性的安排培训。除集团公司直接管理的高层级管理人 员外，其它岗位的管理人员由用人单位实行按年度考评与聘 用，根据对本人的业绩考评、能力和专业知识测试等情况按 照更有利于岗位匹配的原则，决定是否续聘、换岗（调岗）、 待岗。各层级的管理人员如在工作中失职、渎职且给集团公 司或所在单位造成较大经济损失或不良社会影响的，一律给 予降职降级降薪处理，直至待岗、解除劳动关系。4、内外结合，注重人才的内部培养和使用。要将内部 选用与外部择优聘用人才有机结合，始终保持解放思想、只争朝夕、勤廉务实的用人环境，形成统一的人才使用机制。 对聘用的人才

10、应积极传导集团公司文化，让其融入到企业 中，使其在岗时人尽其才，离岗时把先进的理念和工作方法 留给企业。对专业或专门人才，实行“聘用”与“培养”相 结合，立足内部培养，不绝对唯学历、或受职称、资历、身 份等限制，充分发掘企业现有的人才资源，通过各种激励手 段把有潜力的员工培养成所需人才。可先公布出各岗位的职 责和应具备的能力，再由员工自主申请、自荐，参加必要的 考试考评后，由用人单位审核确认是否胜任，对达到胜任条 件的员工，及时安排到空缺的岗位。对经过培训后可以胜任 的，要为其提供参训机会。5、有序开展职业生涯设计工作，做好阶梯式人才培养,为各类人才畅通职业发展通道。员工职业生涯设计分设为管理

11、职位晋升通道、专业技术 晋升通道、技能人才培养通道。管理职位晋升通道。集团总部机关、事业部、权属单位 的职能部门管理职位统一设置成部门部长（经理、处长）、 部门副部长（副经理、副处长）、主管、主办（专员）、办事 员五个职位。集团公司中层职位内设4个基本年薪等级；其 它职位内设4个基本工资或岗位工资等级，具体设置见附件 lo管理人员晋升的通道分职位晋升和工资等级晋升，对任 职同一管理职位的人员，既可依据绩效和能力考评等情况晋 升职位，也可在同一职位内确定不同的工资等级。晋升职位 应设晋升试用期（简称代职期），代职期为3-6个月，代职 期间享受所代职务的工资待遇，经代职考评通过后方可正式 晋升职位

12、，代职考评未通过的，可恢复原职位工作。管理人 员进入到集团总部或上一级单位机关工作的，一般实行6-12 月的实习期，实习期满后再任职。（2）专业技术晋升通道。该通道按集团公司专业人才 等级评定办法设计。（3）技能人才培养分髙级工、技师、高级技师，相关评 定标准依据省市有关规定执行。职业生涯设计采取个人书面申请与组织安排或推荐相 结合，分层次管理。原则上集团公司负责中层及中层后备干 部的职业生涯计划管理；权属单位负责本单位中层及中层后 备干部和高级技能人才的职业生涯计划管理，有关情况向集 团公司报备；对业绩优良、有良好发展潜力的全日制本科以 上学历人员，由用人单位和集团总部机关相关部门共同负责

13、其职业生涯设计。为确保职业生涯管理的效果，各级组织应 积极跟进管理的措施。事业部和权属单位领导班子成员、集 团总部部门负责人、权属单位中层正职是本单位、本部门职 业生涯管理的责任人。如责任人在任期内对本人现任职位和 所管辖的职位，不能按各职位的任职要求向组织上提供2名 以上后备人选的，不得晋升职务。6. 优化人才流向和配置方式。新招聘和引进人才要面 向基层，安排参加必要的生产实践锻炼，以加快人才的培养 和成长。进入事业部总部和权属单位机关的人员一般要有2 年以上基层工作经验；进入集团总部机关人员一般应具有全 日制大学本科学历或髙级技术职称并在权属单位工作满3年 以上，入职到集团公司后工作表现较

14、好工作能力较强、属于 党员或综合素质好的优先考虑；对集团公司总部，或者事业 部、权属单位机关特殊需要的人员，在按审批权限提交领导 班子集体研究后，方可调入到机关工作。在集团公司内部， 人才配置实行行政调配和市场化用人相结合，以市场化用人 为主导。集团公司根据需要，可行政性调配使用全公司的各 类人才；从集团公司层面确需引进的人才，由集团公司直接 办理招聘手续，安置到相关单位。事业部和权属单位应按集 团公司批准的招聘计划、招聘简章、编制，根据市场用人机 制的要求配置岗位所缺人才。（三）改进人才服务手段和方式。1、成立集团公司人才服务机构。在集团公司范围内， 凡综合考评达到良好且业绩突出的国家承认其

15、学历的本科 生和具有髙级技术职称的人员，以及其他紧缺人才，其劳动 合同、档案纳入人才服务中心统一管理；用工单位与中心建 立人事代理关系，用工单位与中心派出的人员建立聘用管理 关系，以实现智力共享、人才共用。2、对业绩显著、能力突出的人才，通过在集团公司和 事业部、权属单位成立开发交流工作机构，建立相关信息库, 为人才在理论交流、技术交流、成果展示等方面提供平台， 充分发挥人才在企业管理.专项业务、传播技能等方面的重 要作用。三、按照市场化用人机制创新创优人才激励方式方法， 实行“多位一体”的薪酬激励机制（一）全方位、立体化构建人才激励制度。一是把单位 的经营业绩、团队贡献与个人业绩结合起来；二

16、是按市场化 需求进一步健全薪酬体系，建立多要素参与分配的激励机制, 增强薪酬的市场竞争力；三是将人才的即期激励与中长期激 励相结合，物质激励与精神激励相结合，工资激励与股权激 励、年金激励、保障激励相结合，全面提升人才的竞争意识、 创新创优意识和效率意识，增强企业的生机与活力。（二）建立和推行以绩效和能力为导向的薪酬分配体系1、以业绩和能力为核心，建立薪酬与业绩和能力“双 挂钩”的基本分配模式。在薪酬分配上既考虑所在岗位及岗 位价值，但又突出对个人能力和素质的考评，突出对组织绩效、团队绩效、个人绩效的考评。按照关键岗位薪酬高于市 场价位，一般岗位与市场价位接轨的原则动态调整和确定各 类人才待遇

17、。破除完全按职务和职位分配，对同一职位的人 员按其能力、岗位责任大小和对企业贡献的价值确定相应的 管浬职位（职级）和薪酬分配基数，业绩优和能力强的低职 位（职级）人员，其收入可以高于上一职位（职级）人员。2、在企业发展普遍提高职工收入的同时，根据“20/80”法则，对关键岗位和骨干类职工建立具有市场竞争力的薪酬 体系，在收入分配上向关键和重要岗位倾斜。（1）对企业忠诚度高、任职时间长，且长期在基层或 专业岗位工作中一贯兢兢业业、尽职尽责，全面完成工作职 责的人员，经评审后，要在政治上给予荣誉，并给予一定形 式的奖励，以激励其为集团公司发展作出更多的贡献，具体 奖励细则另订。（2）努力推进内部收

18、入分配改革。事业部所属单位和 集团公司权属单位可对本单位的中层正职实行模拟年薪制， 收入分配基数在与经济效益和经营业绩挂钩的基础上作相 应调整，当年的工资增长幅度可高于本单位平均数，一般控 制在20%以内；中层正职以外的管理职位人员可实行以（岗 位效益工资+次性奖励+特别奖励+创新创优奖励）为基本 形式的分配模式，综合考评为优秀的管理人员可享受一次性 奖励，奖励数额与企业利润指标完成情况和团队、个人业绩 情况挂钩；生产服务岗位人员应实行收入主要与个人工作目 标和业绩考核挂钩的收入分配模式和办法，破除分配上的平均主义，鼓励其做好做优本职工作。通过收入分配改革，既 要缩小不合理的分配差距，但又要体

19、现合理的薪酬分配，以 在不同单位之间、不同部门之间、同一单位和同一部门的不 同岗位之间实现收入分配的公平公正，逐步理顺和健全各类 人员之间的收入分配关系。（3）推行逐级考评与分配。单位主要领导或分管领导 只负责对分管单位或部门正职实施考评分配，被分管单位和 部门按上级制定的分配实施意见和程序组织内部分配，收入 分配权下放给基层单位、部门、车间，由其主要负责人根据 所设岗位的重要性及业绩考评情况自主分配使用工资计划。（三）有序落实和提高人才待遇。参照劳动力市场价位, 有序调整新录用大学生及各类人才薪酬待遇。各类在岗的无 行政职务的大学生的工资待遇每年递增比例不低于10%, 211 或985院校毕

20、业生、重点院校毕业生、具有双本科学历的一 般院校毕业生，经考核达到良好及以上的，其工资待遇在一 般本科毕业生的收入基准数上再上浮10-20%,业绩优异的 大学生可破格晋职或晋升工资等级、享受特别奖励。对不在 市区单位工作的大学生，可根据考核情况，每月发给一定数 额的生活补贴费。为鼓励自学成才，在岗位职工通过自修获 得国家认可的本科学历，或者参加组织上安排的学历式培训 获得本科结业证书的，可享受同类人员薪酬待遇。（四）创新创优人才激励手段，激励要体现企业的价值 主张，突出中长期激励。1、实行虚拟股权激励，建立人才中长期激励机制。即 在不触及产权制度改革的前提下，以集团公司经营、管理、 销售、技术

21、等关键和核心岗位人员为主要激励对象，对其预 先划定和配置虚拟的股份，并按企业（项目）所有者权益（净 利润）增减及团队、个人工作业绩动态管理所配置的股权和 持股者的收益分配，具体激励办法另订。2、对引进的特殊人才和部分关键岗位实施协议工资制。 重点是对引进的具有研究生以上学历、硕士以上学位人才， 租赁的人才，以及在集团公司不同发展阶段处于关键岗位位 的人才，按不低于市场同类人才价位的原则，协商确定服务 期内的薪酬待遇。3、在部分职位和奖励项目上实行半公开奖励制。集团 公司和权属单位制订的各项奖励政策均要公开、透明，但对 市场竞争性比较强的企业和职位、为不失去对外竞争力，以 及对容易引起不必要争议

22、和盲目攀比的奖励项目，其涉及人 员的奖励金额采取限定在一定范围内研究，不对外公开的政 策。4、试行奖励申报制度。团队或员工个人根据自己的能 力和具备的资源，可在项目和资金引进、为企业大额融资、 技术研发等方面向组织提出完成工作目标的承诺、申请奖励 的金额，经上级批准实施后，达到预期工作目标和效果的， 即予兑现。5、实行内部人才有偿使用制度。单位之间互相借用专 业人才的，借用单位按使用时间、市场劳动力价位支付使用 费给借出单位，由借出单位和被借用人协商分配。在不影响 本职工作的前提下，员工个人业余时间被其它单位聘用或完 成专项工作的的，用工单位可有偿支付给报酬。6、鼓励科技创新和管理创新，适度扩

23、大特别奖励范围, 提高奖励金额。凡为集团公司改革发展和科技创新作出突出 成就的项目团队和个人要给予重奖。鼓励技术要素、科技创 新成果参与企业收益分配。科技成果产业化取得收益的，可 按不超过净收益的一定比例提成用于改善工作条件和奖励 主要科研人员。四、按照市场化用工要求拓展劳动关系管理1、劳动关系管理与岗位聘用管理分离，用人用工形式 多样化。可采取人才租赁、劳务派遣、业务外包、非全日制 用工、全日制用工等多种用工形式。对短期性、季节性、项 目性业务工作可采取人才租赁方式；对技术含量不高、季节 性（时间性）强、替代性强的岗位采取非全日制用工。2、实行考评续签劳动合同办法。对与单位建立有固定 期限劳

24、动关系的员工，除要求填写续签或终止劳动合同申请 表，所属单位应根据规定对合同期届满人员组织定性、定量 考评，书面提出对本人续签或终止合同的建议，办理相关手 续。3、差异化管理劳动合同期限。要根据岗位特点和企业 人才紧缺情况，合理确定与职工签订的合同期限。新进企业 人员劳动合同期限一般控制在1-3年左右；关键岗位和骨干 类职工的劳动合同期限可签订5年以上；列入集团公司管理 的高层级人才，应与其签订无固定期限劳动合同。4、经考评后，因业绩和工作能力差，或者综合素质差 而待岗的人员，以及违庾集团公司员工奖惩办法有关规 定被责令待岗的人员，待岗期间按不低于当地待岗职工生活 费标准发给基本生活费；当事人

25、在待岗之日起的6个月内， 如能端正态度，认识到自身存在的问题，并向组织上书面承 诺改正的，用人单位可安排合适的岗位试用，否则，自行联 系接收单位和自找工作岗位，或主动申请与用人单位解除劳 动关系，当事人如超过6个月期限未按此要求办理的，由用 人单位按程序办理解除劳动关系手续。五、强化考评的硬约束，推动市场化用人用工（一）推行工作日志制度。在集团公司所有管理和技术 岗位逐步推行工作日志制度，通过日志完备记载个人工作时间安排、职表现、日常学习等情况，以便组织上比较全面的了解和掌握其工作效能、工作进度、学习动态，为进行综 合考核评价提供基础资料。（二）健全岗位量化考评，实现考评的硬约束。1、按照岗位

26、特点不断健全考评评价指标体系。即在思想素质和职业素养规定共性考评要求，履职才能规定共性要 求和特性标准，根据岗位职责要求设计个性化综合考评目 标。2、按照建立现代企业制度的要求，强化董事会和投资方对经营管理层考评的硬约束，自集团总部到各级各类公 司，要对各级领导班子成员按不低于上年度绩效薪的20%建 立风险抵押金制度，通过对管理层强化企业发展规划和年度 经营目标考评的硬约束，促进经营管理层开展内部机制的市 场化、实现资本运营的高效化、投资收益的最大化。3、实行季度或月考评，强化经营管理层对部门和下属 机构考评的硬约束。在用人机制的层面上强化约束，考评要 与工作主动性和不推诿挂钩，与工作行为过程

27、和结果挂钩， 注重工作职责、主要工作目标和关键事件的考评，体现考评 效果，真正形成“能者上，庸者下”的市场化用人机制；在 经营层面上强化约束，突出对利润、成本控制、党建一体化 等考评，并以经济效益作为对各级经营管理者考评的终极目 标。4、强化各级组织机构对员工考评的硬约束。主要在用 人用工机制的层面强化约束，赋予部门与员工之间双向选择 权。在双向选择中，员工认为现岗位不合适的，可以申请调 换部门；员工不思进取、不能完成工作任务的，部门可以不 再任用；无部门任用的员工脱岗培训，经过培训仍无部门任 用的员工待岗。在实施考评过程中加强职工档案管理，职工 的考评资料应及时存档备查。七、按照市场化用人用工要求，加大教育培训力度，构 建以能力建设为核心的人才培训与发展机制，全面提升员工 素质1、推进教育培训制度化管理。教育培训是培养人才、 提高员工素质的主要途径。一要加强教育培训资源的统一管 理，集团公司统筹安排使用职工教育培训经费，涉及单位和 部门根据培训需求，向集团公司主管机构申报年度培训项目 和培训所需费用，经批准后实施。二要建立内部培训师选拔 和有偿使用制度，增强培训的针对性，提高培训效果。三要 在集团公司推行“培训学分管理”，借助“学分制”模式， 引导员工按照“学习工作化，工作学习化”的要求