山东发展呼唤大企业,大企业发展呼唤集团管控

1、山东开展呼唤大企业，大企业开展呼唤集团管控山东经济总体实力在全国一直名列三甲， 2006 年 GDP 更是突破 2 万亿大关。山东之所以 能够取 得这样的经济成就，与多年坚持实施大企业战略息息相关，大企业也已成为山东经济的 鲜明特色，但 在经济总量再上台阶后，会发现与排名第一的广东、第三的江苏甚至第四的浙江 相比，山东正是在大 企业方面有所欠缺，要想和经济规模相匹配，一群大象还不够，需要一群 恐龙。山东的大企业之路开展大企业是山东经济获得高速开展的重要因素，在尝到大企业的甜头后，山东将坚持在 大企业 之路上踏步前进，所不同的是，在大企业战略进入第二个阶段后，培育更大型的恐龙企 业成为重要目 标

2、 : ：群象经济的崛起。早在 2003 年，山东就开始明确实施大企业战略，也就是在全省大力开展大型企业集团， 建立大 企业、大品牌、大产业的经济格局。之后山东的国有和民营企业中都出现了大型企业， 大企业集团军 得到迅速壮大，到 2005 年，山东大型企业数目到达 315 家，其中营收 20 亿以上 企业的营业收入、 利润、利税均占到山东全省上规模工业的 5 咧以上。在大企业开展壮大的同时，山东围绕这些企业确定了家电、机械制造、化工等主要产业方 向，着 力培养大行业，使大企业成为山东经济的一大标志，甚至被誉为 "群象经济 " ，成为中国 区域经济开展 的重要模式，大企业之忧；

3、尽管大企业成就了山东的经济开展，山东的大企业在数量上也占据较大优势，也不乏在全 国叫得 响的大企业集团，但从总体看，仍然需要更多既大且强的大企业，才能与目前的全省经 济规模以及未 来的强势开展相匹配：单纯的"大" 并不是开展经济的目标，我们追求的应该是实质而不是形式。对企业来说，整体竞争力更依赖于企业的管控、 资源整合以及协同开展， 数量上的叠加并不能带来真正的强 大；对区域而言， 不能优化经济结构，更不能有效带动经济的升级开展；更何况单就大而言， 山东的大企业离许多国内 外巨头仍有不小的差距，培育恐龙企业山东省也已认识到了 "群象"的局限所在，首先拿省

4、管企业开刀，留给 44 家省管企业三条出 路： 壮大、重组或退出，期间将在省属国有企业中培育 15 家年销售额过百亿的大型企业集 团，其中超过 500 亿的到达 5 家以上。可以看到，山东国企已从处理劣势资产为主转向国有资 产向优势企业集中。之后，山东又将大企业战略进行升级，即整合现有的大企业，在 3-5 年内在煤炭、交通、 商业、 黄金等行业培育 10 家大型企业集团。济钢和莱钢合并组建的山东钢铁集团将于今年一 季度挂牌成立， 而煤炭大企业的合并也进入方案论证阶段。可以预计，巨型企业集团的成立对促进山东经济开展作出巨大奉献，不仅增强了企业的竞 争力， 同时能够优化产业结构、带动经济整体的开展

5、：但从大象变成恐龙，也对恐龙企业的集 团管控提出巨 大挑战。山东模式问题何在山东的"群象经济 "模式在全国独树一帜，同时也具有鲜明的地方特色，这与山东的经济发展特点密切相关，在追求快速增长的时期也发挥了应有的作用。2007年山东连续第2年将GDP增长率调低， 预示经济增长目标和方式将有所变化，今后在量的增长以外更追求质的增 长。在这种背景下，原有的 开展模式異露出许多问题；经济总体的隐忧。山东虽然经济总量排名全国第二，仅次于广东，超过了老牌工业强省江苏，但就总体而 言，仍然 存在几点隐忧，那么也将影响到今后继续保持稳步增长。首先是产业结构，尽管大企业能够带动行业的开展，但由

6、于大多数大企业规模有限，综合 实力优 先，并不能带来行业的整合、升级，对产业结构的优化帮助有限；其次是企业机构，由 于大企业的实 力有限，中小企业仍有较大的生存空间，而山东中小企业与江浙相比差距明显，这些中小企业经营、管理普遍落后，严重制约了行业的健康开展。大企业自身危机四伏。在大企业战略的指引下，山东各地纷纷组建各种大企业，组建方式多种多样，其中不乏以 行政手 段硬性拉郎配，也有靠数量堆砌形成的形式上的大企业，更是有可能包含了地方保护的 因素，使得真 正通过市场手段培育的大企业非常稀有：这样我们就不难理解许多大企业综合竞争力不强的原因所在，企业在合并之前原本就管理 水平底 下，缺乏足够的竞争

7、优势，兼并重组后，面临集团管控、资源整合等新课题，肯定会无 所适从，最后 只能是一加一小于二。山东饼干的思考。近几年山东形成了以沂水为核心的饼干产业群，产能跃居全国第一，正航、青食和青援这 三大饼 干企业也在行业内具有较大优势，并且都以钙奶饼干作为主打产品。随着钙奶饼干市场 的萎缩，由于 缺乏应变，三家企业都面临困境，但由于长期以来各自为阵，很难在合作上达成 共识，未能起到行业 领头羊的作用，其它本地中小企业只得自寻出路。相比之下，泉州同样拥有自己的饼干产业群，所不同的是，达利在自身做大后引领当地食 品重新 定位，带动起顶好、福马等一批企业联手出击全国市场，充分发挥区域优势，创出了泉 州食品的

8、品牌 :通过对山东饼干业的反思，可以更清楚的认识到单兵作战的大企业缺乏以带动和提升整个 行业， 只有组建具有绝对市场优势的巨型企业，才能发挥优势企业对行业的主导作用，形成地 方联动以及行 业联动，引领行业持续开展。由此可见，山东大企业的升级重组势在必行。打造恐龙企业之道认识到自身问题所在后， 按照新一轮的大企业战略， 山东将对大象们进行整合， 培育一大 批恐龙， 并购将成为今后山东经济的主题。在打造巨型企业集团的过程中，应关注并购的全过 程，即不仅注重 并购后的管控，也要结合自身和行业情况，做好并购前的准备工作。提高管控水平。重合轻管使得山东许多大企业大而不强，企业将关注重点放在高速开展和扩张

9、上，而合并 后的管 控那么难以到位，集团资源整合程度较低，在这种状况下，企业间的合并只成就了外形上的“虚胖 " ，即产值、销售额、利润等的数字增加。造成这一现象的原因是多方面的，高管的管 理意识不强、企业 缺乏管控经验是杲主要的原因：，对于合并后的企业而言，只有实现战略协同，才能充分发挥大企业的优势。战略协同包括 两方面 内容，即战略管控和整合协同。 集团总部关注的不是企业的曰常管理， 而是制定集团总 体的开展战略， 引导下属公司进行战略决策 3 同时集团总部还应统筹全局，跨越子公司的边 界，对集团资源进行总体 整合。实施战略并购 : ：如果说加强管控是经营家庭，那么战略并购就好比是婚前恋爱，实施战略并购可以降低管 控的难 度，使并购后资源得到更好地融合。 战略并购不同于一般的业务并购， 而是站在集团发 展的战略层面， 明确开展目标，寻找适合