新建公司怎样设计部门架构

1、新建的企业首先要面临的事情出了流动资金、人力、设备以外，i分重要的一步就是企业组 织的设计问题。企业该怎样设计呢?小编认为，不同行业的公司应该冇不同的组织架构模式。无论企业出于何种原因进行组织设计，都是要服务于该企业的战略。当然影响组织设计 的因素很多，今天我们重点分析企业战略这一最主要因素。一、组织设让面对的问题：进行企业组织设计，将面对企业存在一些普遍的问题，以民营企业为例，具体如部 门木位主义严重，横向协调、服务不够;部门职责不清，存在职责交叉或者空白;决策缓慢滞 后，决策质虽冇待提高;组织结构设计同市场竞争要求存在差距;权力过度集中，导致集团公 司总部机构庞大;管理层次过多，阻碍了组织

2、运行效率;职能和岗位职责界定不清，绩效考核 不合理，导致管控能力差;总部职能部门陷入li常事务性工作管理，真正该做的工作不到位。 这些现象也就是组织设计亟待解决的问题，为组织设计明确了症结所在和工作方向。二、组织设计基木步骤：组织都是处在动态环境中，毎个组织在不同时期都会血临不同的任务，不同的任务就需 要有不同的组织结构和运行方式來支持。所以就要求组织对自身进行设计，具体的组织设计, 可分为以下几个步骤：1、工作划分：根据目标一致、效率优先原则，把达成组织f1标的总任务划分为一-系列 不相同乂互和联系的具体工作任务；2、建立部门：把相近的工作归为一类，在每一类工作之上建立札i应部门；3、决定管

3、理幅度和管理幅度；4、确定职权关系，包扌舌纵向职权关系与横向职权关系，明确各级管理者职务、责任、 权力，从而形成组织结构图与工作流程；5、通过组织运行不断修改和完善组织结构和功能。公司组织设计原则一、组织结构设计的原则（一）管理跨距（控制界限）：受单位主管直接有效地指挥、监怦部属的能力限制。1最适当的管理跨距设计并无一定的法则，一般是315人。（1）高阶层管理跨距约36人。屮阶层管理跨距约59人。低阶层管理跨距约715人。2.设定管理跨距的耍素：(1) 人员素质：主管或部属能力强、学历高、经验丰富者，可以加人控制。(2) 沟通渠道：公司目标、决策制度、命令可迅速而有效的传达者，主管可加大控制。

4、(3) 职务内容：工作性质单纯、标准化者，可加人控制层面。(4) 幕僚运用：利用幕僚机构作为沟通协调者，可扩大控制层面。追踪控制：设有良好、彻底、客观追踪执行工具、机构或人员者，则可扩大控制层。(6) 组织文化：具冇追根究底风气与良好的制度文化背杲的公司可加大控制。(7) 所辖地域：地域近可多管，地域远则少管。(二)专业化：在可能的范围内由各单位人员担任单一或专业分工的业务活动，将可加强 企业面对多变竞争环境的适应能丿j。运用mbp方法组织企业mbp(managebyproject)全面项冃管理：是用项h管理的方式管理所有的事务。换句话说，把 组织li常运作的各方面工作作为项目对待，并使用项目

5、管理的方式进行管理。笫一步：运用mbp的“分层”优势划分组织的纵向层级企业纽织层级围绕金业目标的分层原则如图中的“金字塔”所示，系统是一个公司发展的核心，为企业发展所制定的整体战略 目标，围绕这个目标制定出实现目标的计划，然后分别将各计划立为工作项目，进而分解为 任务乃至活动。这样就搭建起金字塔型的管理结构，从金字塔的底部到顶端所做工作的重要 性是越來越高的;而从金字塔的顶部到底端具工作工作的复杂程度越來越低，同时所完成工 作需要的资源越來越少，但具体工作的总量会越来越大。所以，我们配置的人才结构也是这 样一个金字塔结构，越往上人才的要求越高，人数越少;越往下人才的要求相对较低，人数 也越多。

6、第二步：运用mbp的“打包”优势设置组织的水平结构专业归类的原则根据纵向的层级划分，最难划分的层级是部门层级，那么究竟如何设定部门呢?从上图 中可以看出，“部门”就在一个公司整个工作结构屮的项目层级，部门层级是承担并完成项 目的，那么部门的划分即是项ri的分类。为什么不能一个部门完成所冇的项忖呢?因为现代 管理屮所提侣的是专业协作，即“不同的人要担任不同专业的管理者，即负责不同的专业。” 所以，部门是项目的专业集合，把公司中专业程度、工作相似的工作项目归类，每类为一专 业部门。对项冃的专业归类是部门设立的一个重要原则。解决部门的设査问题的原则是对项目的专业归类，同样的道理，主管的设置就依照任务

7、 的专业归类了。即将部门中的项目分解z后，生成一个任务集合，对这个任务集合做一次专 业归类，就完成了主管的设置，各个主管的岗位就诞生了。再下一层活动层级对应的助理级 别，用的也是专业归类的原则。第三步：运用mbp的“打包”优势给岗位定编以工作包衡量工作量的原则前而提到过，打包是把公司中的所有工作，都打成项目、任务的工作包，这样做除了对 设置组织的水平结构冇好处外，另外就是便于准确衡量工作虽，为岗位定编提供依据。在项 目立项时有一个原则，即同一个项日中任务的工作最人小应该羌不多，不同项目屮的任务的 工作量也是差不多大。而且为了便于工作绩效，任务都是按月度计算的。这样以“任务”为 单位就能准确的衡量工作量了。每个项口在进行任务分解时，已经明确了完成每个项日工作 所需的完成工作任务。那么，任务总数是可以计算的，一个部门一年所有的任务数量通过单 个项目任务数量累加就可以得到。在项冃管理中有一个国际通用的说法，研究表明：通常情况下一个人在同一时间内同时 做的事情理论上应该不超过六个，否则很难将事情全都完成好。按照这个逻辑，通常一个部 门经理同一时间发牛的项目理论上应该不超过6个，任务经理同一时问做的任务也不应该超 过6个，那么根据这个原则，部门经理的数量即是项f1归类后的总项目量除以5得到。任务 经理的数量即是将部门任务总数除以12个刀度，再除以5得到的。为什么不除以六呢?因为, 一方面全