物业经理主管管理技巧-Q12(1)

1、物业经理主管管理技巧幸福物业人力资源中心前言盖洛普公司在多年研究中发现了 12 个关键因素。盖洛普的研究目标是识别优秀工作部门(其四大业绩指标员工保留、顾客满意度、生产效率和利润率均高)的共同之处。研究发现了 12 个要素，它们始终如一地与这 4 个业绩指标相关联。盖洛普目前就用这 12 个要素来测量一个工作环境的健康情况。在与此相关的另一项研究中，盖洛普研究了 80000 多经理，旨在了解优秀经理是如何建立良好的工作环境的。 幸福物业的管理文化贯彻的正是Q12的管理法则，物业集团总裁希望物业经理及主管在管理中做到：把组织竞争力提高到“金刚钻”级别的关键人物并不是企业的高层领导，而是一线经理；

2、 员工能呆多久，在岗位上是否敬业，能不能化才干为业绩，则主要取决于经理是否优秀； 一线经理所带领的面对顾客的一线员工表现如何，往往决定企业在市场竞争中的成败。 幸福物业在Q12的基础上结合物业集团的实际情况总结了幸福物业的Q12管理原则。目录第一章：让员工知道他对自己的工作要求，标准与目标 第二章：“我有做好我的工作所需要的材料和设备” 第三章：在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事 第四章：在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬 第五章：我觉得我的主管或同事关心我的个人情况 第六章：工作单位有人鼓励我的发展 第七章：在工作中，我觉得我的意见受到重视 第八章：公司的使命和目标使我觉得我的工作

3、重要 第九章：我的同事们致力于高质量的工作 第十章：我在工作单位有一个最要好的朋友 第十一章：在过去的六个月中，工作单位有人和我谈及我的进步 第十二章：在过去一年里，我在工作中有机会学习和成长第一章 员工知道对我的工作要求 -让员工知道标准和目标要求是我们衡量自身进步的里程碑。在工作单位，知道对自身的要求如同知道通往成就的路径。如果要求不清，我们就会思前想后、犹豫不决和缺乏自信。 讲明要求对经理并不是一个新概念。然而，当我们试图界定工作要求时，我们往往过分程序化。我们着力描述应采取的步骤，继而向员工传递这样的信息，“放弃独立思考，照着这些步子走，就能达到要求。”这种把人当机器的做法不仅不能帮助

4、员工建立自信，而且会严重影响产品质量。如果以步骤为中心，工作要求就成为如何控制员工，而不是如何引导风格各异的不同的人提高生产效率。 那么，一个对本部门业绩负责的经理是如何提出要求的呢？最优秀的经理告诉我们，他们首先界定需要获得的结果，然后让每个人决定各自达到结果的途径。这种做法解决了经理的难题。它让员工通过发现最适合自己的“捷径”而取得进步。它充分承认并珍视每个员工在风格和节奏上的不同，并让员工充分发挥各自优势。 这种做法还鼓励员工负责。优秀经理希望每个员工都感受到一些成就的压力。界定结果使员工既感到压力，又感到激奋，从而为明确的目标而努力。 当然，我们也意识到，每一个工作都有一套特定的程序。

5、其中部分工作的程序比其他工作更繁杂。问题是，这些程序是否有助于员工认清需要达到的结果呢？在很多时候，程序恰恰遮挡了目标。结果，员工们忙忙碌碌，却不知道目的何在。 第二章“我有做好我的工作所需要的材料和设备”给员工资源和工具、配置我们都有过这样的经历。上级对我们提出了工作要求，却不给我们完成任务的工具。这种情况真叫人为难。 盖洛普公司在多年研究中发现了 12 个关键因素，给员工做好工作所需的材料和设备就是其中之一。在提供必需的工具方面，我们面临的挑战是如何将员工的广泛技能和知识与合适的工具相结合，继而最大限度地发挥其潜力。如果对此掉以轻心，个人和组织都会付出巨大的代价。例如，许多公司大胆而迅速地

6、进入了计算机时代。公司向营销人员提供便携式计算机，意在帮助他们更好的安排时间，理清客户帐目，与总部保持联系，等等。但是许多营销人员根本就不用它们。公司往往认为，不用计算机是培训问题。于是，他们派营销人员去计算机学校培训，意在提高其使用计算机的舒服程度，可是此举的结果是他们的营销人员用计算机来玩游戏。换言之，有时我们向员工提供他们做好工作并不需要的材料和设备。这个指标还涉及另一个问题。在今天的不分等级的、平面组织架构中，员工始终在寻找能帮助他们进行社会定位的指标。材料和“家伙”就成为这样的指标。因此，一名员工可能会要求经理在他/她的办公室内放一张会议桌，事实上，真正的原因却是“因为朱丽屋里有一张

7、会议桌，我和她不相上下。”可见，这个问题还有其人际关系的一面。 最优秀的经理把决策交给员工，并向员工提供决策的依据。例如，这件新工具或新装备将如何帮助你，帮助公司和顾客？这样做开阔了员工的眼界，澄清了需要达到的结果，并改进了员工与经理的沟通。它还使经理摆脱了传统的“父母”角色，使员工真正负起责来。 - 第三章 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事-合适的员工放在适合的岗位（选拔）人们唯有在工作中用其所长时，才能充分实现其潜力。当一个员工的天生优势与其所任工作相吻合时，他/她就可能出类拔萃。知人善任可能是当今公司和经理们面临的最重要的挑战。 我们的研究发现，员工对上述第 3 个问题的同意程度

8、最准确地反映出他们是否认为自己在工作中人尽其才。有机会“每天发挥特长”的基础，是将一个人的才干(思维、感觉和行为模式)、技能(他/她会干什么)和知识(他/她知道什么)相结合。才干是一个人无法随意开启和关闭的模式。优秀经理认识到，一方面才干区别优秀与平庸，另一方面，才干无法后天创造和改动。相比之下，对一个人的技能和知识是可以影响和改变的。 最优秀的经理能识别每个工种所需要的特殊才干。传统的观念认为，有的工作简单得不需要才干。优秀经理批驳这种看法。例如，酒店前台的职员就有“魅力攻势”的才干。他们能在前 7 分钟内与客人建立信任关系。优秀的电话服务人员和营销人员有“第三只耳朵”的才干，能在电话上与通

9、话对象进行视觉和感情交流。杰出的财会人员能在数据中发现规律，继而“听到”其中的故事。 无论何种工作，优秀的表现都应当受到推崇。可是，我们在管理中，常常因为自己不喜欢某个工作，或没有做好它的才干和能力，就处处表现出对这个工作的鄙视，继而误导员工。然而，这种看法并无根据。最优秀的经理们的任务就在于明确界定每个工作所需的才干，然后挑选最合适的员工去做。经理的工作不是帮助员工培养他们并不具备的才干，而是识别现有的才干并最大限度地发挥它。 第四章 在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬 -及时肯定与激励 认可和表扬如同建设良好工作环境的砖和瓦。我们作为个人都需要获得认可，以及由此而生的成就感。尽管认可和

10、表扬本身并不复杂，但员工调查中对这方面的评价最低。 就工作场所的表扬而言，历来有这样的传统，“如果没人对你说什么，就意味着你干的还不错。”这是一种“旧工业的工作场所”的思维定式。相比之下，新的知识工人则通过认可与表扬来判断公司所看重的是什么。如今，表扬和认可已成为一种沟通的方式，用来向员工传达公司关注的重点。 任何认可的对立面是被忽视。如今，我们在工作单位对一名员工的最大伤害，莫过于对他/她置之不理！固守旧文化的工作单位(“如果没人对你说什么”)将大大瓦解员工的士气，继而从根本上损害产品和服务的质量。 有效的认可都具有以下特点：它是积极的、对表现的反应是迅即和实时的、对表扬内容是具体的、并且贴

11、近行动。许多公司虽有正式的认可和表扬的制度，但是效果往往有限。这可能是因为这些制度并未向员工讲明公司所认可和表扬的究竟是什么，是利润、增长还是其他。有时还会发生无功受禄的现象，例如因为天气晴朗而奖励气象员。 积极的认可通常被认为是来自班组长或经理们，但盖洛普发现员工十分珍视同事们的表扬和认可。同事们对某个工作的细节了如指掌，因而被他们夸奖就不同凡响。可见，表扬和奖励不再仅仅“从上至下”了！第五章 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况 主管经理的为人方式盖洛普的研究表明，离职的员工往往并不是要离开公司，而是要离开他们的经理和班组长。在今天的工作场所，经理/班组长的所作所为影响甚大，弄好了能为公司

12、和员工带来价值，弄不好则为他们带来代价。 我们作为员工都有过在糟糕的班组长和经理手下工作的不快经历。我们许多人也体会过在优秀班组长/经理领导下工作的收益。当盖洛普试图评测低劣经理和优秀经理之间的不同时，我们吃惊地发现，员工对此心知肚明。然而，当我们问员工，“你希望有经理吗？”，每个人都说“不”。为什么会这样？因为我们不由自主地想起自己的不快经历。但是如果这位未来的经理与被问员工曾经有过的最优秀的经理相似，员工会接受他/她的管理吗？答案是肯定的。因此，问题的核心在于：优秀经理究竟优秀在何处？ 盖洛普发现，优秀经理/班组长有一套可以识别的才干或思维、感知和行为模式。这些才干包括从员工的成长和成功中

13、获得一种发自内心的满足，即使员工的成功超过经理自己。优秀经理还具有一种天然的悟性，善于根据个人所长分配工作，从而达到最佳结果。他们通过界定结果来提出工作要求，而不去一一规定完成要求的具体步骤。他们帮助员工在现有岗位上不断进步，而不是脱离现有岗位。并且他们始终努力发掘员工的天生优势，而不去徒劳地填补空缺。 优秀的经理/班组长真心关怀他们的员工，因而根据每个人的特点而区别对待，而不是不加区分地同样对待。经理/班组长如同过滤器，通过他们，宏观的组织变革和措施得以向员工传达，并获得他们的真心接受和理解。我们可以设想人们本质上并不抵制变革；他们只是缺乏适当的关系来了解这样的变革会如何影响他们和他们的工作

14、。 多年来，盖洛普通过研究发现，公司高层领导的信誉左右员工对公司的看法。由此出发，我们向公司的总裁和领导提供咨询，鼓励他们多出面和多沟通。可是三年前，我们有了新的发现：员工对高层领导的信誉的看法在很大程度上取决于他们与直接领导的关系。因此，与其亲自出马主持员工会议，总裁们更应当下工夫使经理/班组长们真心关心员工。第六章 工作单位有人鼓励我的发展-发展和规划学习和成长是人类的天性。我们的工作使我们有机会每天接触新情况和发现新方法来应付挑战。既然如此，为什么我们却往往固步自封呢？ 传统的管理理论历来强调员工发展。传统的做法主要是帮助员工识别其弱点，然后制定计划来克服它们。这样做的理由是，通过关注和

15、克服弱点，员工就会变得更能干和更高产。虽然此举不无道理，但它产生了一个事与愿违的结果：它关注的是员工所没有的东西，而忽视他们具备的优势。结果，经理员工关系的主调就成为矢志不移地要改变什么东西。 诚然，变革如果包括类似学习一门新技术的行动，就是一件好事，并能有效的改进业绩。然而，公司领导的传统做法往往是企图改变构成一个员工秉性和才干的性情因素。例如，有的公司就试图帮助员工更好地安排他们的时间。尽管这方面有很多工具，但一个人如何安排他/她的时间实际上受制于其思维、感知和行为模式换言之，其为人之本而不是一件每个员工只要“培训”就都能做好的事。优秀经理明确区别什么可以培训与什么已经定型。 过去 40

16、年中，发展还意味着“提升”。今天，它更多地表示员工在现有的岗位上如何进步。大部分员工希望提升，然而如果提升的结果是叫他们做与其才干和技能不符的工作，他们就可能改变主意。当一名在现有岗位上驾轻就熟的员工被提为经理时，我们就可能目睹彼得原理所预测的后果。虽然此举也可能临时奏效，但新的职位往往要求一套完全不同的，并且被提升的员工可能并不具有的才干。因此，欠妥的提升的最终结果是严重影响被提升者及其部下的生活质量。 在今天的工作场所，“终生受雇”于一家公司早已过时。新的重点是“终生就业机会”。鼓励其部下寻求终生就业机会的经理们帮助他们增进自我了解，认清自己的一招鲜。为此目的，经理们与员工进行开诚布公的讨

17、论。通过这种讨论，他们力图了解员工的优势、才干和技能，为什么他们会同意干一件工作，他们坚持下来的动力何在，他们需要建立什么样的关系才能提高效益，他们喜欢什么方式的表扬，以及他们有什么渴求和方向。 最优秀的经理认为发展并没有什么复杂之处。发展就是向员工举起一面镜子，让他们了解自己。随着员工增强自我意识，这些经理们设法让他们承担与其才干“相符”的职责。其后，当员工根据其自我意识而发展时，优秀经理不断寻找机会来最大程度地发挥员工的才干。 第七章 在工作中，我觉得我的意见受到重视 倾听与沟通所有的员工都希望感到他们在各自的工作场所作出重要贡献。员工是否感到他们的贡献受到珍重在很大程度上取决于公司如何倾

18、听和对待他们的意见。 这第 7 个问题往往被称为员工的“内部股价”。它测量员工对其工作和公司所产生的价值感。一家公司的员工在多大程度上认为自己的意见受重视会直接影响到顾客。我们都遇到过一个感到自己藐小无关的员工，我们也知道持这种态度的员工是如何为我们顾客服务的。 如果一家公司员工的意见、本能和智慧是其持久的竞争优势，那么员工对第 7 个问题的回答就至关重要。最使员工们泄气的，莫过于将他们排除于重要决策-影响他们工作的决策之外。优秀经理定期向员工咨询，继而确保重大决策包括一线人员的意见。这并不意味着员工对影响其工作的决定有最后的决策权。但它的确指出，当员工的愿望与经理的决定不一致时，最优秀的经理

19、会解释他们决策的根据。这些经理们通过决策的过程来帮助员工既看到决策的全景，又理解为什么如此决策。直言不讳的解释有助于建立信誉与改进沟通。优秀经理从不先征求员工的意见，然后不讲明原因，便反其道而行之。 高效率和新产品都取决于高明的思想。良好的工作场所重视员工的意见，鼓励员工自由交换和相互倾听思想，对思想进行加工和完善。虽然并不是所有的思想都能成功实施，但完善思想的过程本身却有神奇的效能：它能增强员工对公司的信心，使他们确信他们的努力使公司变得更好。第八章 公司的使命和目标使我觉得我的工作重要 -展望远景肯定个人价值只有当人们对自己的生活产生深刻的目的感时，他们才会创造出类拔萃的业绩。人们都希望自

20、己属于一个有意义和价值的事业。他们想知道自己在实行变革，在为一个重要的事业出力。最优秀的工作场所向员工灌输一种目的感，增强他们的归属感，帮助他们建功立业。 每个层次和工种的员工都需要归属感。个人成就固然重要，但是如果一个公司的员工感到他们是宏观组织的有机组成部分，他们就更有可能对公司保持忠诚。我们所有人都希望自己的公司代表我们、分享我们的价值观、有着与我们相同的目标。“分享使命”比单纯“完成任务”更加令人振奋。 每个人都有与众不同的目的感。不同的人在相同的环境中会发现不同的意义。因此，仅仅设计神奇的“使命声明”不足以帮助员工在工作中发现各自的目的感。使命声明本身无可厚非，但它们往往过于含糊和宽

21、泛，难以让每个员工自我联系。不妨想一想。所有的员工自 觉或不自觉地都在问自己，“这家公司的目的何在？这家公司的世界观与我一样吗？”员工们都希望知道他们的目的是否与公司相符，而由于他们当中的每个人都以略为不同的方式看世界，每个人对此的回答也就不同。 优秀经理始终不渝地努力帮助员工们理解公司的目的/使命如何直接关联到他们做的具体工作，继而又帮助员工将公司的价值与他们自己的价值相联系。每个员工都有不同的价值。有的崇尚竞争，有的崇尚服务，有的崇尚技术熟练。优秀经理将公司的目标转化成每个员工都能理解的语言。 良好的工作场所从不将“策略”混同为“目标”。目标是恒定的。它是公司的心搏，为公司提供动力和指引方

22、向。策略回答这样的问题，“我们如何到达我们要去的地方？”策略是会变化的。事实上，公司为寻找达到经营目标的捷径，时时刻刻都在制定新策略。如果你的公司经常改变策略，这并不说明它缺少明确的目标。优秀的公司注重使用新策略来支持其宏观的组织目标。优秀的经理始终帮助每个员工严格区分两者。 第九章 我的同事们致力于高质量的工作 -品质文化，关注细节不放过 高效率的员工告诉我们，被分派到一个班组与视班组为家是截然不同的。我们都有过被派往一个班组的经历我们受经理分派，我们的名字加入班组的花名册。然而，仅仅把名字写进花名册并不说明我们从心理上入队，特别是如果我们担心其他班组成员不象我们一样对质量精益求精。通过帮助

23、全体班组成员发现有助于产品质量的团队特征能揭示高效率和高产出的奥秘。 如果问员工“你对质量精益求精吗？”回答总是肯定的。这说明，员工有一种人类的天然倾向，为自己的产品而自豪。然而，由于他们对此的回答千篇一律，这样问就无法将拔尖的部门与平庸的部门相区别。相比之下，如果问及“我的同事对质量精益求精”，员工的回答就充满启示。员工希望他们的同事们和他们一样对质量精益求精，并希望他们的公司激励和帮助他们出类拔萃。 如何界定质量往往决定一家公司的文化主调。如果我们将质量定义为没有瑕疵或错误，我们就在向员工传递一种强烈信息，鼓励他们在发生错误或问题时迅速掩盖。在优秀的工作场所，经理们知道人总是会犯错误的，并

24、且会通过纠正错误而学习。在这些部门，质量被定义为一个程序，由员工们用来发现和解决问题。在一个健康的工作场所，员工们认识到，如果他们对解决一个质量问题采取积极态度，客户的忠诚度反而会提高。最优秀的经理和班组从不互相推诿。相反，他们把质量问题看作挑战，继而改进产品或服务，并提高顾客忠实度。 问题还能增强一个部门的团队精神。对质量精益求精的员工视问题为增强团队凝聚力的挑战。他们通过团队合作，不仅克服危机，而且改进工作程序，以避免未来的问题，继而在整体上提高效率和改进质量。有趣的是，一些最出色的团队合作恰恰是在危机时刻发生的。通过有效地处理危机而产生的优秀团队精神是优秀部门的特征。 第十章 我在工作单

25、位有一个最要好的朋友-团队和谐有矛盾及时解决 人是社会的动物，而工作是一个社会的机构。一些长期的关系就在工作中建立，从关系网，个人友谊到婚姻。说真的，如果你不是在大学结识你的配偶，那你很可能是在工作中认识他/她的。高质量的人际关系有一个非常正规的发展过程，并且是一个良好工作场所的重要特征。在最优秀的公司里，公司领导认识到员工需要与同事们建立良好的关系，并在此基础上建立对公司的忠诚。 在今天的市场上，员工们通过与自己的同事建立相互信赖的关系而获得重要的感情补偿。鉴于此，就不难理解为什么它是员工保留的重要标志。在高效率工作部门/班组的 12 个特征中，“我在工作中有一个最要好的朋友”显然最具争议。

26、许多员工在回答这个问题时对“朋友”这两个字并无异议，因为他们在工作中有许多朋友。使他们一筹莫展的是“最要好”这两个字，因为他们觉得“最要好”有排他性，很难从要好的同事中选出一个“最要好”的朋友。 盖洛普在寻找能干的班组过程中发现了这两个字的威力在生产率最高的班组里，完全同意这种说法的人最多。由于部分员工难以接受这种说法，盖洛普一度用“亲密”和“要好”来替代“最要好”，或完全删除“最要好”。然而，这样一来，这一问题就丧失了区别明星班组和平庸班组的威力。这说明在问题中使用“最好”这两个字恰恰指明了优秀班组的一个重要特征。 盖洛普还发现，自称在工作中有一个最好的朋友的员工： 有 43%的更大可能性声

27、称在过去的七天里因工作出色而受到认可和表扬。 有 37%的更大可能性声称工作单位有人鼓励他们发展。 有 35%的更大可能性声称同事们对质量精益求精。 有 28%的更大可能性声称在过去的六个月中，工作单位有人向他们谈到他们的进步。 有 27%的更大可能性声称公司的使命使他们感到他们的工作很重要。 有 21%的更大可能性声称他们每天有机会发挥特长。 公司往往关注员工对公司的忠诚度；然而，最优秀的公司领导认识到，忠实度同样存在于员工之间。所有的员工都经历过“离别时刻”，即思考是否离开所在公司。世界顶尖经理发现，员工相互关系的质量和深度对他们的去留往往产生决定性的影响。 这一问题还涉及员工的相互信任。

28、如果一个部门/班组的员工彼此忠诚，他们就确信一旦遇到压力和挑战，同事们会欣然相助。如今的市场变幻无穷，随时在发生重组、兼并和收购，工作中有了最要好的朋友，就能有效地吸纳和应对变革。与工作中没有最要好朋友的员工相比，在工作中有最要好朋友的员工所感到的工作压力较小，并且更能正确地应对压力。 第十一章 在过去的六个月中，工作单位有人和我谈及我的进步善用考核 我们都有过每年或每半年与自己的经理作业绩评估的不快经历。通常，经理会用评估的前两分钟对我们和我们的工作略作表扬，然后用剩下的 58 分钟大谈我们的“机会区域”(即我们所欠缺和有待改进之处)。我们谈完话后往往垂头丧气。我们对自己没做好的地方心知肚明

29、，但对自己做好的事却所知无几。 最优秀的经理认识到，与员工讨论他们的进步和成长是一次机会，旨在帮助他们更好地认识自己，同时进一步理解他们的贡献对公司的重要性。 在雇请和保留有才干的员工过程中，公司常常遇到一个难题。员工往往并不了解他们的才干在具体行为中会如何表现。他们需要从经理那里获得反馈来发挥才干和产生效益。优秀经理们理解，鉴于才干是内在和天生的，一个人不可能不使用其才干。因此，优秀经理并不试图通过关注缺点而改变个人，相反，他们帮助员工认识和理解其所具有的才干以及如何在每天工作中发挥才干。 除非一名员工从事能发挥其才干的工作，他/她就是有才而未必能干。优秀经理总向员工们举起一面镜子，鼓励他们“照一照”以便正