案例探讨：新丽华用绩效管理锁定目标

1、案例探讨：新丽华用绩效管理锁定目标在众人不解的目光卜.，辛颖丽毅然决定创业。然而1992年的建材市场是“什么好卖就 卖什么”，辛颖丽自己也不知该如何走好第一步。生存是一切的基础，辛颖丽选择经营广东 乡镇企业装饰建材产品，可是能否完成原始资金积累，她也没把握。一个纤弱的女人，捉着 建材，乘着摩托，四处奔波。回忆起那段艰辛的h子，辛颖丽感慨地说：“不但要吃苦，更 要接受挖苦”。1996年，公司初具规模，决定放弃中低档产品，介入中高端品牌代理。在 选择产吊上，辛颖丽不同于其他代理商，她认为选择企业更巫要，长久的战略伙伴胜过何时 暴利。1998年，集团成立了占地10万多平方米的金陵装饰城，然而初期并没

2、有想象乐观。 聚集人气需要一个过程，急于赢利的业主却不愿等待，将矛头指向新丽华，甚至还发生过激 烈的争吵。辛颖丽看准了这块市场，她知道在没有特别的办法改变现状时，唯有坚持。有一 批业主走了，但那些留下來与她一起坚持的业主，熬过寒冬迎來盛夏，现在成了新丽华忠实 的支持者，因为金陵装饰城造就了几百个业主成为百万富翁。集团的快速成长受到业界称赞, 而此时新丽华乂在酝酿另一个更远人计划。公司制定了三个扩张战略：向生产型领域发展、 扩张装饰城或向零售终端延伸，最后选择涉足流通领域，辛颖丽直言：“最重要的原因是, 不甘心中国建材零售业被国外企业垄断! ” 2004年12月18 h,筹划了三年之久的家居乐

3、在南京盛大开业，这是华东乃至国内最大型的建材超市z,新丽华人再次登上了一个新的 起点。新丽华企业集i才i是装饰建材、家居产品及相关服务的大型综合提供商，目前旗下拥有香 港新丽华企业集团有限公司、南京新丽华置业右限公司、南京新丽华实业有限公司、江苏家 居乐家居婕材超市有限公司、江苏金陵装饰城、无锡新丽华建材有限公司、合肥新丽华装饰 材料有限公司。涉足人型建材、装饰材料专业市场，家居装饰材料品牌代理，连锁装饰家居 超市、商业地产等多个领域，经营业态齐全，经营业绩优秀，已成为行业的领跑者。纵横家 居建材十余年，新丽华实现了快速成长，从2001年起蝉联中国民营企业200强。新丽华人 仍在为他们的理想不

4、懈努力，正如集团网页上所写做中国建材业最优秀的企业！企业文化核心价值观诚实敬业、团结高效、勇于进取、粘益求梢企业使命为社会创效益、为企业求发展、为员工谋福利发展目标构筑业界一流企业，争做业内第一品牌经营理念创造家居新文化，引领装饰新潮流管理理念客户是我们创造价值的源泉员工是我们的资源和财富学习和创造是我们事业发展的原动力服务理念诚信为木、服务在先绩效管理锁定目标新丽华的绩效管理系统故主耍的特征是一一锁定目标。li标是绩效管理的核心，既是起 点也是终点，新丽华借助目标管理完成绩效管理。制订ri标和转化目标是所有企业遇到的难 题，为了保证目标从宏观1二支持集团战略、在微观上可以有效实施，新丽华首先

5、是划分了不 同层次的职责。一共分为四个层次，总裁制订集团发展战略，市批业务公司经营目标，审批 各部门和各业务公司负责人的工作口标和考核标准，并负责他们的绩效评估和指导工作；人 力资源部门制订和完善绩效管理系统，设计绩效管理建设方案，组织各部门负责人执行，提 供咨询和帮助，监督实施，受理投诉；各部门负责人是绩效管理的屮间力量，拟订二级管理 者的丄作忖标和考核标准，审批部门所有人员的丄作目标和考核标准，并负责他们的绩效评 估和指导工作，还有向人力资源部提出建议的义务；员工是自己绩效的负责人，参与制订, 负责实施，协助考核。通过层层划分，总目标转化成了一个个具体目标，各人有明确的职责, 从而保证各级

6、目标得以制订、实施和监督。过去，新丽华所有岗位制订忖标的周期都是刀，然而实施后发现，周期太短不利于长期 目标，并口，不同部门有不同特征，使用同样的周期显然不合理。hr部门重新调整周期， 以季度为主，根据运营特点确定，如集团和超市公司采用季度周期、实业公司则是季度与月 度周期共存、旗下的金陵装饰城则采用刀度周期。每年年末，集团及业务公司共同确定下一 年的经营忖标，这是次年绩效h标的依据。每季度开始前十h, hr部门组织季度h标制订 会，确定各业务公司和职能部门的绩效忖标，这个目标也是该组织第一负责人的忖标。员工 的目标市员工本人和直接上级沟通决定，并签字确定。所有的绩效目标都交与hr部门，hr

7、部门负责审核。制订目标遵从smart原则，新丽华主要从四个维度來制订ei标，是财务类指 标、顾客类指标、内部经营类指标和学习与成长类指标，针对每一维度可制定一到三个具体 目标，便于考核。对于每个1=1标的描述要求准确、淸晰、无疑义，对应的1=1标评判标准要求 明确、具体，按照10分制实施。每个1=1标的至要稈度并不相等，在1=1标制订会议上同时确 定每个【标的权重，i标分为一般重要、较为重要和特别重要三个级别。为了掌握目标完成情况，帮助解决遇到的问题，完成目标期间要反馈信息。如季度绩效 目标，前两个月应每月进行反馈，员工填写月度绩效目标进度表，部门汇总后交给hr部门。 管理者应密切关注卜属工作

8、，及时做好绩效过程记录。当发现员工有无法完成目标的征兆时, 直接上级有责任迓行改进指导。每个季度结束的五日内，要召开季度目标评定会议，由口标制订小组的成员参加，评定 业务公司和职能部门完成目标的情况。员工的绩效由直接上级进行评定和绩效而谈。绩效而 谈是在直接上级和下属间进行，也可邀请相关人员参加。针对目标完成情况，直接上级肯定 下属的工作成绩和指出不足，并要听取员工的意见。新丽华把绩效面谈看成上下级沟通的机 会，重在培养员工，所以面谈后填写的绩效血谈表要双方共同签字。有人质疑员工签字 会影响主管的真实评价，但公司的人力资源总监认为，让员工看到结果可以帮助员工改进工 作，这才是考核最根本的目的。

9、绩效成绩与绩效工资挂钩，二者如何联系的方式很多，新丽华的方法具有正负激励的作 川，并且员工容易接受。以季度为考核周期，前两个月仅发放当月80%的绩效工资，季度绩 效分数在80分以上的员工，第三个月发放100%的绩效工资，并补发前两个月的20%的绩效 工资；如果季度绩效分数在6079分，第三个月仍发放80%的绩效工资，并h不补发前两个 月的绩效工资；如果季度绩效分数在60分以下，不发放第三个月的绩效工资，也不补发前 两个月的绩效工资。这种方法在前两个月看不出差别不会影响员工情绪，绩效差异集中在第 三个月体现，差距在特定时i'可拉人，具有很强的激励作川。每年年末，各部门根据一年的绩效成绩进行年度员工排序，将员工分成a类、b类和c 类，各类的比例是20%、70%和10%. a类员工是公司的明星员工，次年在薪资调整、职位晋 升等方而可获得更多的机会，所以评选a类员工要有充分的理由。对员工分类是鼓励先进和 督促落后，a类员工有年终奖励，薪资比例调高，有更多的职业发展机会和培训机会