医疗质量管理工具课件

1、医疗质量管理常用工具医疗质量管理常用工具-PDCA 黄岛区人民医院质控科黄岛区人民医院质控科 张瑞霞张瑞霞 PDCAPDCA循环的概念循环的概念 PDCA作为科学的工作程序，最早由美国的统计学家休哈特提出，1950年由美国人戴明博士在推行全面质量管理工作中进行广泛的应用，被称为戴明环。是英语Plan（计划）、Do（执行） 、Check（检查）、Action（处理）个词的缩写。实施实施DoDo处理处理ActionAction计划计划PlanPlan检查检查CheckCheckPDCA四个阶段P(Plan)计划：确定方针和目标D(Do)实施：实际去做，实现计划内容C(Check)检查：总结执行结果

2、，注重效果，找出问题A(Action)行动：对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环PDCAPDCA：简表：简表 程 序 项目：XXX 资 料 P 计划与标准项目、规范、规定、工作制度、流程、目标、方案、预案、对策、科室、人员、职责【“5W1H”即：为什么制定该措施（Why)? 达到什么目标（What)? 在何处（Where)？由谁负责完成（Who)? 什么时间完成（When)?如何完成（How)? 】 D 培训 实施院科：培训计划、培训内容、培训图片、记录（文字资料，讲稿，PPT，签名等） 各科室：培训记录各科室、

3、各位医务人员执行、实施并记录 C 检 查 相关职能科室：每月督查记录科室：自查记录 A 总 结 相关职能科室月、季、年总结，反馈意见科室医疗安全月、季、年总结，反馈意见 持续改进 相关职能科室：整改措施（奖惩、再培训）科室：整改措施（奖惩、再培训）PDCA循环的特点 1、四个阶段缺一不可，周而复始 PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行。 一个循环结束了，解决了一部分问题，可能还有问题没有解决，或者又出现了新的问题，再进行下一个PDCA循环，依此类推。 持续改进无止境！PDCA循环四个特点u2、大环套小环 在PDCA的某一阶段也会存在制定计划、落实计划、检查计划的实施进度

4、和处理的小PDCA循环大循环套小循环大循环套小循环PDCA循环特点u3、阶梯式上升的循环 PDCA循环不是停留在一个水平上的循环，不断解决问题的过程就是逐步上升的过程，是质量持续改进、持续提升的过程。 每循环一次，工作质量就提高一步。原有水平改进 新目标新目标不断改进APDCAPCDACPDPDCA小结 PLAN（列问题、找原因、定目标、定计划) 1、分析现状，找出存在的质量问题 1.1确认问题 1.2收集和组织数据 1.3设定目标和测量方法 2、分析产生质量问题的各种原因和影响因素 3、找出影响质量的主要因素 4、制定措施，提出行动计划 4.1寻找可能的解决方法 4.2测试并选择 4.3提出

5、行动计划和相应的资源PDCA小结 DO 5、实施行动计划 CHECK 6、检查、评估结果 ACTION 7、标准化和进一步推广 8、在下一个改进机会中重新使用PDCA循环PDCA与质量持续改进（CQI） 质量持续改进（Contiuous Qulity Improvement,CQI） CQI采用FOCUS-PDCA相结合的方法。 即通过FOCUS（F发现问题，O成立CQI小组，C明确现行流程和规范，U问题的根本原因分析，S选择流程改进的方案）来立项，通过PDCA（计划、实施、检查、处理）的工作模式实现质量不断创新。F发现问题发现问题O- -成立改进小组成立改进小组C- -明确现行流程和规范明确

6、现行流程和规范U- -出现问题的根本原因分析出现问题的根本原因分析S- -选择可改进的流程选择可改进的流程P计计划划C检检查查A处处理理D实实施施“F”“F”阶段 发现问题Find a process to improve选择有待改进的问题 高风险、高频率、易出问题确定CQI是解决该问题的最佳途径定义问题的范畴:涉及部门、科室、人员等“O”“O”阶段 成立CQICQI小组Organize a team that knows the process确定CQICQI小组组长从医院的不同层面恰当地选择小组成员必要时确定一位协调员指导小组工作CQICQI小组成员达成一致的改进目标610610人“C”

7、“C” 阶段 明确现行流程和规范Clarify the current knowledge of the process画出流程图识别该流程所涉及的人员、制度、方法、环境等信息找出关键质量特性建立流程监控指标并收集数据“U” “U” 阶段 问题的根本原因分析Understand the causes of process variation使用鱼骨图、排列图、散点图、控制图等工具分析数据深入理解当前存在问题与改进目标之间的差距环境环境事项事项设备设备人员人员患者安全患者安全规定规定药材药材业务人员素质业务人员素质手术手术麻醉麻醉患者人数患者人数患者病情患者病情人员责任心人员责任心患者年龄患者年

8、龄血液制品血液制品业务业务人员数量人员数量 危急值危急值信息设备信息设备治疗设备治疗设备检查设备检查设备医疗耗材医疗耗材病房病房 病床病床相关药物相关药物鱼骨图鱼骨图安全教育安全教育 操作常规操作常规 规章制度规章制度安全流程安全流程安全计划安全计划安全目标安全目标等候区等候区监护人、陪人监护人、陪人 身份身份 沟通沟通 手卫生手卫生管理人员管理人员排列图（柏拉图）例次9853321百分比29.025.816.19.79.76.53.2累积 %29.054.871.080.690.396.8100.0原因分类其他工作量大设备陈旧处理速度慢人员紧张流程存在缺陷临床医师未引起足够重视检验科与临床科

9、室之间缺少沟通35302520151050100806040200例例次次百百分分比比危危机机值值管管理理不不到到位位原原因因分分析析 散点图 又称散布图，用来分析一变量决定另一变量的关系及两变量之间的相互关系。变量变量 1变量变量 2作用v 确认两个变量是否相关。确认两个变量是否相关。v 变更之间关系的性质是什么变更之间关系的性质是什么 ?控制图u控制图就是对生产过程的关键质量特性值进行测定、记录、评估并监测过程是否处于控制状态的一种图形方法。抢救成功率抢救成功率85%“P”“P”阶段 计划阶段 Plan the improvement and continued data collecti

10、on制定行动计划和资料收集与分析计划明确： 谁在什么时间内完成哪些任务 实施过程如何控制 实施多长时间 在改进过程的哪些环节实施测量 数据如何收集“S”“S”阶段 选择流程改进的方案Select the process improvement运用头脑风暴法寻找所有可能的改进方案分析后确定最佳改进方案 对达到目标的贡献最大，而花费和困难又较少 与医院宗旨相一致一些措施可能需要获得批准后才能执行“D”“D”阶段 实施阶段 Do the improvement, data collection, and analysis实施改进措施收集数据“C”“C”阶段 检查阶段Check and study t

11、he results检验数据收集是否充分准确比较预期目标与实际结果的差别, , 得出结论 保持对流程的改变 放弃改变 进一步研究后定论“A”“A”阶段 处理阶段 Act to hold the gain and to continue to improve process“1+3“1+3质量改进”模式发现一个问题找到一个根本原因建立一套制度和流程分享一批人，防止类似事件再次发生分享一批人，防止类似事件再次发生总结 计划（P）是写你要做的 执行（D）是做你所写的 检查（C）是看你所做的 处理（A）是指导你下一步怎么做 使用PDCA循环的方法进行质量管理与控制，形成质量管理的良性循环体系，可使质量

12、得到持续改进。案例：危急值管理的PDCAPDCA持续改进检验科危急值管理制度如下： 检验科发现出现危急值时，在确认仪器设备正常的情况下，立即复查，复查结果与第一次结果吻合无误后，立即电话通知临床，并在检验危急值结果登记本上详细记录，记录上检验日期、患者姓名、病案号、科室床号、检验项目、检验结果、复查结果、临床联系人、联系电话、联系时间（minmin）、报告人、备注等项目。危急值管理的PDCAPDCA持续改进临床科室危急值管理制度如下： 临床科室由医院统一制定危急值登记本，登记内容包括检验日期、患者姓名、病案号、科室床号、检验项目、检验结果、检验科报告人名字，接电话人员签名及时间，报告医师签名及

13、时间，处理方法，效果评估等。医务科及质控科不定期组织医院质量管理小组成员进行检查。危急值报告流程P-plan 分析问题产生的原因流程不合理?制度不完善?制度执行不到位? 召集检验科，临床科室主任、三级医师以 及护士长等人员召开会议，讨论问题产生 的原因，并作好记录(头脑风暴法)。 P-plan：分析危机值管理不到位的原因 列出所有的原因:1.人员紧张(3例)2.工作量大(2例)3.电脑速度慢(1例)4.设备陈旧,处理速度慢(3例)5.临床医师未引起足够的重视(8例)6.流程存在缺陷(5例)7.检验科与临床科室之间缺少沟通(9例)P-plan：因果图环境测量方法材料机器人员未引起足临床医师人员紧

14、张行速度慢设备陈旧,运慢电脑运行缓与临床科检验科工作量大缺陷流程存在检检 验验 科科 危危 机机 值值 管管 理理 落落 实实 不不 到到 位位 的的 原原 因因 分分 析析P-plan：柏拉图例次9853321百分比29.025.816.19.79.76.53.2累积 %29.054.871.080.690.396.8100.0原因分类其他工作量大设备陈旧处理速度慢人员紧张流程存在缺陷临床医师未引起足够重视检验科与临床科室之间缺少沟通35302520151050100806040200例例次次百百分分比比危危机机值值管管理理不不到到位位原原因因分分析析P-plan：根据所分析的原因制定整改的

15、目标和计划 目标: 制定更加合理优化的检验科危急值管理流程,加强危急值管理的落实,减少检验科危急值管理的环节漏洞，漏报率控制在0，减少医疗差错的发生。P-plan:计 划 针对前述的三个最主要可控制因素制定:1、检验科与临床科室之间缺少沟通 解决办法:每一个月召开临床科室与检验科之间的碰头会,就加强危急值管理进行协商,解决落实碰到的困难,作好会议记录(原始资料的积累) P-plan:计 划2.临床医师未引起足够的重视 解决办法：医务科组织临床危急值相关知识的培训，并进行考核，将危急值管理纳入医院综合目标责任制管理，严格落实，如果由于未严格按照危急值管理执行而造成医疗纠纷的，严肃处理。（培训幻灯

16、，签到表，学习记录，考核记录，原始资料的累积）P-plan: 计 划3.流程存在缺陷 解决办法：设计更合理优化的流程，比如在原有流程的基础上引进电脑强制报告程序，如果检验科危急值发出电脑警示后，科室内电脑不能再进行其他操作，只能处理完危急值后才能进行其它操作。P-plan: 计划书时间2012.08-2012.092012.09-2012.102012.10-2012.112012.11-2012.12 P-Plan 发现问题，分析问题，制定目标，计划，设计流程 D-Do医护培训危急值考核检验科与临床科室定期沟通 C-Check设计表单，进行危急值检查，督促工作 A-Action效果评价，根据效果将流程标准化推广，危急值管理