管控常见的十大问题

1、管控常见的十大问题白万纲原创 2012-11-03集团管控有一些重大问题，必须引起我们的关注。第一个问题是集团没有战略，沦为出资人。有很多集团，事 实上在子公司面前就是出资人。子公司做完预算以后，报给给集 团，做完战略以后也汇报给集团，让集团看看好不好，好的话你 给我耍政策去，耍贷款去。集团耍帮子公司配置好这，配置好那, 最终母公司就只好彻底沦为出资人。甚至有很多母公司宣称其就 是给下面做服务的，彻底把自身弱化，弱智化，机关化。第二个问题是，作为个投控型集团，如果却没有投资管控 体系，就完蛋了，。企业家应该认识到，投资前，投资中，投资 后，今天的投资结构就是明天的产业结构。现在很多女孩子，大

2、学没毕业就发家了，靠的是什么，给自己买上一张头等舱机票， 一坐，坐在里面，和旁边肚子比较大，头发比较少的一搭话就发 家了，这叫投资结构取胜。产业结构已经不再重要了，对这个女 孩子来讲产业结构是学得好不好，投资结构就是投得好不好，当 然我们要批判狭隘、低档的道德水准，但是我们必须歌颂背后高 档的战略思维，我们就把二者分离。企业在保证其战略和道德伦 理不低的状况下，思维要上去。集团投资管控到位了没有，在这个时代之下，集团应该思考到底该投什么。第三个问题是，集团缺乏管控理念，人治化操作，忽视管控 体系的长期建设。许多集团发展了多少年了，也没有建立起一套 集团管控体系，一直就是靠母公司的大老板们，和子

3、公司高管层 之间的人格魅力。甚至宁波有个做服装的老总，比较骄傲的一个 人，宣称我从来不管子公司，然后他收了一家上市公司，要求上 市公司的老总只向他一个人汇报，收的时候就告诉，我的副总都 不会來过问你，这个公司能发展得怎么样。可以想见，那一定是 非常糟糕的。第四个问题是集团没有法务管理体系，缺乏基于治理的干预 能力。集团在子公司里面，各个子公司的章程、议事规则里面， 没有一些特殊的利我条款，当子公司里有一些特殊的事，母公司 要想正确地干预一下都没有法理抓手。看看有些集团的法务部， 就两三个小孩，读过法律，没在律师事务所里实习过，更没有拿 到律师牌照，然后有一个总法律顾问，还是跑江湖的，动不动来

4、了以后就出点有利于其个人的建议，最好打起官司他能代理起 来。就这样一个法务体系，是不可能把子公司治理好的。事实上 当今企业对治理的忽视、漠视和无知，已经到了一个非常可怕的2006版的公司法，本身内含了一个最新的立法思考， “私法自商”，就是几个股东之间的条款，可以自己商量着来， 只要不违宪，不违反公司法最基本的硬条款，刚性条款，就 是可以的。但是现在很多企业的章程仍然是标准化、格式化章程, 并没有充分领会公司法所传达的精神。第五个问题是母公司空心化、机关化、缩编化、文职化、增 值服务差。现在有不少集团形式上是个集团，有个总部，但实际 上并没有进行集团化运作，了公司过于强人，母公司管不住他们。

5、而母公司在总部部门的设置上也非常不到位，没有一些关键的专 业化管理或管控功能的承接机构，反而更多的是一些后勤服务机 构，都是些行政机关，不发挥具体的管控作用，文职化非常严重。 但是我们要求在集团管控中，母公司一定要有一个清晰的管控定 位，她是战略决策中心，资源配置中心，人才培养中心，制度输 出中心等等，通过这样的一些功能定位，来实现母公司的价值创 造和输出的作用，这样才能让下属公司更服气，更服管。否则下 面的公司感受不到上面的温暖，感受不到母公司给我带来的作 用，反而觉得自己比母公司更强，自己不需要依赖母公司来发展。 如果这样下去的话，母公司就会越来越弱，越来越被架空，越来 越空心化、机关化、

6、文职化，恶性循环，集团化运作也就名存实 亡了。第六个问题是集团缺乏派出人员管理体系。在很多集团里 面，母公司就是个食利阶层，吃利息的，而不是给子公司做帮助 的，缺乏派出人员管理体系，派出的人感受不到组织上对他持续 的信赖和对他职业发展的考虑。这些派出人员在子公司里面过不 久“屁股就坐偏” 了，就百分之五十甚至百分之八十以上占到子 公司那边去了，慢慢地就不代表集团的意志了。还有些派出的人 员轮岗回来了以后，集团无处安置，就把人家放到闲差闲岗上去。 结果这些派出人员大好的青春年华，职业却没有得到发展。所以 如果集团不能善待派出人员，不能清晰地让大家看到派出以后的 职业发展的话，这些人是不大愿意继续

7、为你来做付岀的，他们的 “屁股坐偏了”就情有可原了。第七个问题是缺乏一套可输出可植入的管控体系。我们有些 企业，目前对管控体系的理解还i分片面肤浅，以为一个集团只 需要总体上构建一套管控体系就行了，这套管控体系就是要把所 有能管到的东西都管足。但是实际上不是这样的，集团层面是要 构建一套管控体系，但不是要容纳所有子公司，而是针对重点的 产业板块，旗下重点子集团或子公司形成一套相对标准化的管控 体系，这套体系有一些固化的内容，同时能与原來的管理流程相 互融合，有很好的接口。这样一套管控体系下来，它首先在核心 子公司里面能够很好的植入，能高效地运转。然后对于其它子公 司，这套管控体系同样具有一定程

8、度上的实用性，在进行一些个 性化的处理之后，就可以标准化地复制到其它子公司中了。所以 说，集团管控体系实际上也是有个万变不离其宗的架构的，它既 是立足现状，也是面向未来的。通过这样的一套管控体系，不仅 对某些核心子公司进行管控，同时能对其它子公司，乃至将來并 购整合的一些子公司实施管控。这样才使得我们的管控体系化繁 为简，同时依然能高效运作，实现管控效果。第八个问题是子公司战略绩效的管理体系缺失，管不住他子 公司的战略性绩效。战略绩效管理往往为集团所忽视，我们有些 集团，好不容易根据国家政策，根据产业规律，搞出来一个“十 二五”规划，搞出来和一个集团战略，但这么多年过去了，就一 直放在哪里，还

9、是自走自路，体现不出战略的导向性作用。这个里面实际上反映出缺少了一个重要环节，那就是集团战 略绩效管理的缺失。过去我们老是说，某某集团战略做得好，眼 界放得开，这当然没有错，但是更重要的是人家执行得好，人家 干出东西来了。所以一定要有这么一个战略绩效管理体系，把集 团的战略给管住，把战略执行给管住，把战略实施的效果给管住。 这个是非常重要的，可惜的是还有不少集团在战略上很重视，却 在战术上很藐视，走到哪儿看到哪儿，实际上也就相当于没有战 略。第九个问题是跨行业，跨地域、跨层级的管控，普适性较差, 只是个别行业，个别地区、个别子公司管得好，一旦跨行业，跨 地域、跨层次了以后就管不住了，普适性较差

10、。集团管控是个复 杂的问题，很多人型集团，你像央企或者国企，这些集团的体量 一般都还比较大。我们有些央企，跨越七八个产业，当然还跨地 域，组织层级也不少，集团下面子集团，还有子子集团，孙公司, 重孙公司，非常庞大。但是整个集团的管控呢，往往只做到了集 团对子集团的层面，只做到了对核心板块重点区域的管控，而对 于一些其它的产业板块，特别是多元化投资的产业板块，在管控 上还没有深入，此外，在跨地域管控上也还做得很不到位。有些 子公司天高皇帝远，自己搞自己的一套，集团根本插不上手，长 此以往就形成了一方诸侯，势大欺主。所以，这种款行业、跨区 域、跨层级的管控体系是当前集团所需要特别注意的，你的管控

11、体系是否具有柔性，是否具有普适性，这也是集团管控能力的一 个重要方面。第十个问题是监察审计体系缺失，无法体现剩余分红权。集 团能从子公司挣到多少是多少，而且也不知道子公司一年经营下 来实际挣到了多少，跑冒滴漏管不上来。子公司福利化倾向不能 制止，吃光，分光，用光，玩光，研讨光。最后有毛利，少净利, 甚至无净利，分配不上来，子公司日子过得很好，去下面做民意 调查，领导人满意度非常高，为什么？这不用说了，花公家的钱, 形成我的民意基础。所以集团层面的审计监督体系一定要有，既 要鼓动子公司有作为，也要防止他们乱作为。所有不以集团价值 最大化为最终目的的子公司运作都是“非法”的，都是要受到监 督和制裁

12、的。集团对了公司的“非法行为”管不管得住就，对跑 冒滴漏管不管得住，这也是非常值得关注的问题。以上凡此种种，构成了当前集团管控凸显的一些主要问题问 题。当然，不可否认这里面还有其它问题，例如很多集团，不经 大脑思考，把自己的副总和部门长，派到出资公司里去做经理层。 我们说，集团派人员到子公司做董事层，做监事层都可以，但唯 独不能做经理层，你像有些集团甚至将副总派下去做子公司老 总，这就是不治之症，是中国企业的癌症，这一步一走，基本上 这个集团就没救了，你的权利慢慢受到侵蚀，威信慢慢丧失，集 团就被架空了，这也是常见的管控问题。大家一定要清楚，很多公司其实你本身是一级集团，或者至 少在做集团化运作，下面也有出资单位，所以不要简单认为这些 问题只是对一个正儿八经的集团才有。可以这么说，凡是有下属 业务单元的，乃至于总分或生产厂的架构，也还是存在集团化管 控的缩影的。毕竟企业要