项目管理与开发管理培训_(可排版)

1、 项目管理与开发管理培训 张祥钧 20093.9.25 一、项口管理 项目管理与项目管理协会(project management institution , pmi)介绍： 1969年，5位冇着前瞻性思考，并了解交流、分享流程信息和讨论项目共同 问题z价值的人士创建了 pmi。1969年10月，他们在美国佐治亚州亚特兰大的 佐治亚理工学院举办首次正式会议后，便于美国宾夕法尼亚州新城广场正式建立 了 pml 在全球160多个国家和地区拥有24万多名会员的pmi(项目管理协会)，是领 先的项目管理专业会员i办会。pmi积极参与专业倡导，建立专业标准，进行研究, 并提供丰富的信息和资源。pmi也促

2、进职业和专业发展，并提供认证、交流和社 团参与机会。 pmi成为项口管理专业的全球倡导者，在全球160多个国家拥有24万多名 会员及约242, 000位认证人士。pmi的项目管理专业人士 (pmp?)认证在项目 管理专业屮受到普遍认可。 pmi的项目管理知识体系(pmbok ?)和项目管理专业人士 (pmp ?)认证 自2000年由中国外国专家局引入中国以來，迄今已有超过20万人次接受了项0 管理的培训，一万多人通过认证考试并获得项口管理专业人土证书(pmp?)o这 批通过pmp认证的中国项目管理人才己经在各自的领域发挥着越来越重要的作 用。 1 项目简述 什么是项目：项廿就是为创造独特的产品

3、、服务或成果而进行的临时性工作。 项口的特点是独特性和临吋性。 项目管理:是指知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目要求。 (项目管理是通过整合42个过程共5个过程组实现的)。 项目管理的5大过程组：启动、规划、执行、监控、收尾。 九大知识领域：综合(集成)、范围、时间、成本、质量、人力资源、 沟通、风险管理、采购管理。 过程是为了完成预定的产品、成果或服务而执行的一系列相互关联的行动和 活动 2. 述语 项口经理或负责人：是执行组织委派其实现项口口标的个人，对项口负最终 责任。 职能经理：是企业行政或职能领域承担管理角色的重要人物；也就是部门负 责人。 项目团队：是项目经理、项目管

4、理团队和其他执行项目工作、但无须参与项 口管理的团队成员组成。 项目干系人：是积极参与项目或其利益可能受项目实施或完成的积极或消极 的个人或组织（如发起人、岀资人、客户、公众等） 项目经理或负责人的汇报对象可能是职能经理，也可能是大项目经理。 管理项目除了具备特定应用领域的技能和通用管理方面能力，还应具备相关 知识、实践能力和个人素质。 3. 五大过程组简述 1） 启动过程组：定义一个新项目或现冇项目的一个新阶段，正式开始该项 目或阶段的一组过程。（项目组开始项目或进入项目的新阶段。启动是一种认可 过程，用來正式认可一个新项目或新阶段的存在。） 2） 计划过程组：明确项口范围，优化口标，为实现

5、口标而制定行动方案的 一组过程。（定义和评估项目目标，选择实现项目目标的最佳策略，制定项目计 划。） 3） 执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作，以实现项目目标的一组 过程。（调动资源，执行项目计划。） 4） 监控过程组：跟踪、审查和调整项口进展与绩效，识别必要的计划变更 并启动相应的变更的一组过程。（监控和评估项目偏差，必要时采取纠正行动， 保证项目计划的执行，实现项目目标。） 5） 收尾过程组：为完结所有过程组的所有活动以正式结束项冃或阶段而实 施的一组过程。（正式验收项目或阶段，使其按程序结束。） 每个管理过程包括输入、输出、所需工具和技术。各个过程通过各自的输入 和输出相互联系，构

6、成整个项目管理活动。 3丄项fl集成管理 其作用是保证各种项目要索协调运作，对冲突目标进行权衡折衷，最大限度 满足 项口相关人员的利益要求和期望。包括项口管理过程有： 1） 项目计划制定：将其它计划过程的结果，汇集成一个统一的计划文件； 2） 项目计划执行：通过完成项目管理各领域的活动来执行计划； 3） 总体变更控制：协调项目整个过程中的变更。 项0集成管理的集成性体现在: 1） 项口管理屮的不同知识领域的活动项口相互关联和集成； 2） 项目工作和组织的日常工作相互关联和集成； 3） 项目管理活动和项目具体活动（例如和产品、技术相关的活动）相互关 联和集成。 3.2. 项耳范围管理 其作用是保

7、证项口计划包括且仅包括为成功地完成项口所需要进行的所有 工作。范围分为产品范围和项目范围。产品范围指将要包含在产品或服务中的特 性和功能，产品范围的完成与否用需求来度量。项目范围指为了完成规定的特 性或功能而必须进行的工作，而项目范围的完成与否是用计划来度量的。二者必 须很好地结合，才能确保项目的工作符合事先确定的规格。 包括项口管理过程有： 1） 启动。启动是一种认可过程，用来正式认可一个新项目的存在，或认可 一个当前项目的新的阶段。其主要输出是项目任务书。 2） 范围规划。范围规划是生成书面的有关范围文件的过程，其主耍输出是: 范围说明、项目产品和交付件定义。 3） 范围定义。范围定义是将

8、主要的项口可交付部分分成更小的，更易于管 理的活动。其主要输出是：工作任务分解（wbs）o 4） 范围审核。范围审核是投资者，赞助人、用户、客户等正式接收项目范 围的一种过程。审核工作产品和结果，进行验收。 5） 范围变更控制。控制项目范围的变化。范围变更控制必须与其他控制， 如吋间，成木，质量控制综合起来。 33项目时间管理 其作用是保证在规定时间内完成项目。包括项目管理过程有： 1） 活动定义。识别为完成项廿所需的各种特定活动。 2） 活动排序。识别活动之间的吋间依赖关系并整理成文件。 3） 活动工期估算。估算为完成各项活动所需工作时间。 4） 进度安排。分析活动顺序、活动工期、以及资源需

9、求，以便安排进度。 5） 进度控制。控制项目进度变化。 4.2.2. 项廿成本管理 其作用是保证在规定预算内完成项口。包括项口管理过程有： 1） 资源计划。确定为执行项目活动所需要的物理资源（人员、设备和材料） 及其数量，明确wbs各级元素所需要的资源及英数量。 2） 成木估计。估算出为完成项目活动所需资源的成木的近似值。 3） 成本预算。将估算出的成本分配到各项目活动上，用以建立项廿基线， 用来监控项口进度。 4） 成本控制。 4.2.3. 项目质量管理 其作用是保证满足承诺的项r质量要求。包括项r管理过程有： 1） 质量计划。识别与项廿相关的质量标准，并确定如何满足这些标准。 2） 质量保

10、证。定期评估项口整体绩效，以确信项口可以满足相关质量标准。 是贯穿项目始终的活动。可以分为两种：内部质量保证：提供给项目管理小组和 管理执行组织的保证;外部质量保证:捉供给客户和英它非密切参与人员的保证。 3） 质量控制。监控特定的项目结果，确定它们是否遵循相关质量标准，并 找出消除不满意绩效的途径，是贯穿项目始终的活动。项目结果包括产品结果（可 交付使用部分）和管理成果（如成木、进度等）。 4.2.4. 项目人力资源管理 其作用是保证最有效地使用项目人力资源完成项目活动。包括项目管理过程 有： 1）组织计划。识别、记录和分配项目角色、职责和汇报关系。其主要输出 是人员管理计划，描述人力资源在

11、何吋以何种方式引入和撤出项口组。 2）人员获取。将所需的人力资源分配到项目，并投入工作。其主要输出是 项目成 员清单。 3）团队建设。提升项目成员的个人能力和项目组的整体能力。 4.2.5. 项口沟通管理 其作用是保证及时准确地产生、收集、传播、贮存以及最终处理项目信息。 包括项目管理过程有： 1） 沟通计划。确定信息和项目相关人员的沟通需求：谁需要什么信息、他 们在何时需要信息以及如何向他们传递信息。 2） 信息传播。及吋地使项口相关人员得到需要的信息。 3） 性能汇报。收集并传播有关项目性能的信息，包括状态汇报、过程衡量 以及预报。 4） 项目关闭。产生、收集和传播信息，使项目阶段或项目的

12、完成正式化。 4.2.6. 项廿风险管理 其作用识别、分析以及对项口风险作出响应。包括项口管理过程有： 1） 风险管理计划。确定风险管理活动，制定风险管理计划。 2） 风险辨识。辨识可能影响项目目标的风险，并将每种风险的特征整理成 文档。 3） 定性风险分析。对已辨识出的风险评估其影响和发生可能性，并进行风 险排序。 4） 定量风险分析。对毎种风险量化其对项目目标的影响和发生可能性，并 据此得到整个项目风险的数量指标。 5） 风险响应计划。风险相应措施包括:避免、转移、减缓、接受。 6） 风险监控。整个风险管理过程的监控。 4.2.7. 项口采购管理 其作用是从机构外获得项目所需的产品和服务。

13、项目的采购管理是根据买卖 双方屮的买方的观点来讨论的。特别地，对于执行机构与其他部门内部签订的正 式协议，也同样适用。当涉及非止式协议时，可以使用项目的资源管理和沟通管 理的方式解决。包括项廿管理过程冇：1）采购规划。识别哪些项廿需求可通过 采购执行机构之外的产品或服务而得到最大满足。需要考虑：是否需要采购，如 何采购，采购什么，何时采购，采购数量。 2） 招标规划。将对产品的要求编成文件，识别潜在的來源。招标规划涉及 支持招标所需文件的编写。 3） 招标。获得报价，投标，报盘或合适的方案。招标涉及从未来的卖方中 得到有关项目需求如何可以得到满足的信息。 4） 招标对彖选择。从潜在的买方中进行

14、选择。涉及接收投标书或方案，根 据评估准则，确定供应商。此过程往往比较复杂。 5） 合同管理。 6） 合同结朿。完成合同进行决算，包括解决所有未决的项口。主要涉及产 品的鉴定，验收，资料归档。 4项目管理的其它一些知识 4丄项目过程组z间的关系图 4.2项目边界 5.项口的组织架构 5丄职能型： 4.4.3. 弱矩阵型 53平衡矩阵型 5.4 强矩阵型 项口型组织 复合型组织 二新项目开发管理 产品开发里程碑： 立项?原型prototype?!程验证er/ev?产品验证试产pr/pv?量产mp/mv 1产品项目实施流程 产品需求?市场调研?市场分析?可行性评审?产品功能需求?需求评审? 立项?

15、制定项目计划书?产品概念设计?可行性分析?外观造型设计?产品开 发设计（结构、硬软件）？?设计评审?手板制作?手板评审?设计改进?工程样品 （t1）试作 （er/ev）?er工程样品评审（目前我司的项目评审）？?小批量工程（t2） 试产(pr/pv)?pr试产评审?新物料承认批准(ap)?lst量产?量产总结(mp/mv)? 持续改善?？ d常维护 立项前的资料输入与输出 2丄输入： 市场调查报告、市场分析报告、产品需求意向i办议(purpose).样品 输出： 可行性评审报告、开发任务书、产品需求协议、样品 23以上报告由市场部、工程部项口组或公司高层主导完成并输出。 .立项的资料输入输出

16、3丄立项输入： 可行性评审报告、开发任务书、产品需求协议、样品(即立项前的输出)、 设计开发输入清单 3.2立项输出: 开发计划书(含日程表、定义各阶段完成的程度与成果)、样品、产品需求 协议。 4. 开发各阶段输入与输出 4.1.1手板阶段输入： 手板也称原型prototype,是产品原型的实出现阶段。 开发计划书、产品需求意向i办议、样品 4.1.2手板阶段输出： 外观设计图、结构设计图、线路图、设计评审报告、pcb layout图或gerber file、物料清单、手板样机、手板评审报告。 4.1.3:项目参与人员：项目负责人、工业设计工程师、结构工程师、电子工 程师、软件工程师、采购、

17、市场部、工程经理。主导人员：项目负责人。 4.2. t程试产阶段输入与输出 工程试产也称 er (engineering run)或 ev (engineering verify).是产品功能实 现的阶段。 4.2.1. 输入： 手板评审报告、外观设计图、结构设计图、线路图、pcb layout图（含插 件图、贴片图）、手板测试报告、手板样机、日程表、开模进度表、模具设计图 4.2.2. 输血 bom表、结构设计图、线路图、pcb layout图（含插件图、贴片图）或gerber file、模制零件样品、调测指导书或产品规格书（ft前我们的检验要点）、工程试 产样品、测试报告（含参数）、组/包

18、装要求或作业指导书、er评审报告、模具检 讨报告 4.2.3. 项目参与人员：项目负责人、工业设计工程师、结构工程师、电子工 程师、软件工程师、采购、市场部、工程经理、qe、pie、生产管理、客户主导 人员：项目负责人。 4.3. 产品验证试产输入与输出 小批量试产也称pr （pilot run）或pv （production verify）.是检验产品向量产转 化的阶段。 4.3.1. 输入： bom表、pcb layout图（含插件图、贴片图）或gerber file线路图、调 测指导书或产品规格书（检验要点）、工程试产样品、组/包装要求或作业指导书、 测试报告（含参数）、er评审报告。 4.3.2:输岀： 生产工序控制流程图（pmp）、工具清单、产能分析表、作业指书、检验报告、 可靠性测试报告、安规认证报告或证书、pr评审报告、零件承认书和签样样品