组织行为学期末复习

1、组织行为学期末复习1、 组织行为学研究对象：以人为中心，采用系统分析的方法，探求一定组织中人的心理与行为的变化规律，以提高管理人员预测、引导、规范、激励和控制人的行为的能力，提高组织运行的有效性，从而实现组织目标。2、 组织行为学的产生形成发展：a、以泰勒为代表的经典科学管理理论阶段b、以霍桑实验开始的人际关系理论以及后来的X理论Y理论阶段c、以权变态度和方法来看待人及其组织行为的现阶段3、 霍桑实验：a、企业组织不仅是一个技术经济系统，而且是一个社会系统；b、个体不仅受经济奖励的激励，而且受各种不同的社会和心理的影响；c、企业中存在着“非正式组织”；d、强调“民主”而不是“独裁”的领导模式；

2、e、强调参与管理，重视在组织等级中各层次之间建立有效的沟通渠道；f、管理者不仅需要有效的技术才能，而且需要有效的社会才能；g、组织成员都可以通过满足某种社会心里需要来调动工作的积极性。4、 知觉：是个体为了对自己所在的环境赋予意义而解释感觉印象的过程。基本特征：理解性、相对性、整体性、恒常性影响知觉的因素：知觉者因素、知觉对象因素、情景因素5、知觉偏差：a、首因效应：对第一印象的认知具有强烈影响，如招聘面试、新官上任b、晕轮效应：对一个人的某种特性形成印象，会推论其他方面特性c、近因效应：最后给人留下的印象有强烈影响d、定型效应：对某个群体形成的一种概括而固定的看法e、 投射效应：自己就有某种

3、特性，因而判断他人也一定有与自己相同的特性。6、归因理论：归因是指人们对别人或自己的行为进行分析，解释和推测其原因或者动机的过程。研究的基本问题：a、因果关系归属b、社会推论问题c、未来行为预测归因的类别：（海德理论）a、归因于从事该行为的人b、归因于行为者的对手c、归因于行为产生的情境归因的参照点:一致性、一贯性、特殊性。若一致性低，一贯性高，特殊性低，归因于行为者本身；若三者都高，归因于行为对象；若一致性低，一贯性低，特殊性高，归因于情境。对成功失败归因：内外因、稳定性、可控性p287、 气质类型与特征：a、多血质：感受性低而耐受性较高，不随意的反应性强；具有可塑性和外倾性；情绪兴奋性高，

4、外部表露明显，反应速度快而灵活。b、胆汁质：感受性低而耐受性较高，不随意的反应性高，反应的不随意性占优势；外倾性明显，情绪兴奋性高，抑制能力差，反应速度快但不灵活。C、黏液质：感受性低而耐受性高，不随意的反应性和情绪兴奋性均低；内倾性明显，外部表现少；反应速度慢，具有稳定性。d、抑郁质：感受性高而耐受性低，不随意的反应性低；严重内倾；情绪兴奋性高而深刻体验，反应速度慢；具有刻板性，不灵活。8、 影响个性形成的因素：遗传、环境和情景9、 个性与气质：两者反应了人格的不同侧面。个性受社会环境影响，可塑性比气质大，反应人格的社会属性；气质反应人格的自然属性，与遗传因素有关。A型：a、运动、走路和吃饭

5、的节奏很快 b、对很多事情的进展速度感到不耐烦 c、总是试图同时做两件以上的事情 d、无法处理休闲时光 e、着迷于数字，他们的成功是以每件事中自己获益多少来衡量的B型：a、从来不曾有时间紧迫感以及其他类似的不适感 b、认为没有必要表现或讨论自己的成就和业绩，除非环境要求如此 c、充分享受娱乐和休闲，而不是不惜一切代价实现自己的最佳水平 d、充分放松而不感到内疚10、 价值观的形成过程：不是与生俱来的，而是在后天生活和工作的环境中逐步形成的，一旦形成，就具有相对稳定持久的特点。个人价值观形成过程：选择、赞赏、行动11、态度与行为的关系： 具体性：可增强两者之间的相关程度，态度和行为越具体，两者之

6、间的关系越明确。 社会规范：事实上，决定行为的因素不仅仅是态度一个因素，社会规范就是其中一个。 态度体验：如果是个人有过体验的事，则态度和行为之间的关系会更加一致。12、马斯诺的需要层次理论（主观题）：生理（空气、食物、房屋、性欲）、安全（安全、保障、胜任、稳定）、归属（伙伴关系、感情、友谊）、尊重（承认、地位、自尊、被尊敬）、自我实现（成长、成就、晋升）13、（主观题）14、ERG理论：在马斯诺基础上提出3种核心的需要：生存的需要、相互关系的需要、成长发展的需要15、期望理论（主观题）：代表人物：维克托·弗鲁姆认为个体努力的程度取决于个体行为对可能带来的工作绩效的期望程度以及因绩效

7、而获得组织的奖赏对个体的吸引力。努力绩效关系：通过努力带来绩效绩效奖励关系：加薪、晋升职务、带薪休假、免费旅游奖励个体目标关系动机=效价*期望值（M=V*E）16、公平理论（主观题）：代表人物：史坦斯.亚当斯理论观点：员工将自己的工资及付出与他人工资及付出相比较，如果认为比例相等，则会感到公平，如果认为两者不相等，就会感到不公平，并力图纠正它。不公平时的行为：改变自己的投入、改变自己的产出、改变自我认知、改变对他人的看法、选择另一个不同的比较对象、抱怨，情绪低落，甚至离职17、麦克利兰的需要理论：权力需要、归属需要、成就需要18、什么是群体、团队，两者的比较（主观题）：群体是由两人或两人以上互

8、动的个体组成、个体之间具有稳定的关系与共同的目标、彼此意识到同属一群的集体。团队是由数名知识与技能互补、彼此承诺协作完成某一共同目标的员工组成的特殊群体。 团队的显著特点是相互依赖性，团体并不比群体好，只是在手头任务要求相互依赖和连带责任时更为有效而已；团队是更高层次的群体，它是通过其他成员的共同努力产生积极的协同作用，其结果使团队的绩效水平远远大于个体成员绩效的综合。P119、（主观题）正式群体：组织精心设计与规划，有自己明确的目的和规章制度，成员的地位和角色、权利和义务都很清楚并有稳定、正式结构的群体。非正式群体：是以观点、兴趣、爱好相似为基础、以彼此感情为纽带自然形成的、没有固定组织形式

9、的群体。特征：自发性、成员的交叉性、有自然形成的核心人物、排他性和不稳定性p11020、如何打造高绩效团队：a、团队规模一般不宜超过12人 b、至少需要3类不同技能的成员 c、角色分配中要发挥各自所长d、拥有共同的目的和价值观 e、明确、具体的目标f、相适应的领导与结构机制 g、绩效评估与奖筹体系 h、培养相互信任的精神 21、沟通及其类型：沟通是信息交换的过程。按沟通方式的组织化程度分为正式沟通和非正式沟通按沟通所借用的媒介不同分为语言沟通和非语言沟通按沟通的方向划分为单向沟通和双向沟通22、组织沟通有效性的各种障碍与对策：强制：不合作，而且高度武断，为了自己利益，牺牲他人利益。回避：合作与

10、武断都很低，对自己和他人的利益都缺乏兴趣。妥协：两个维度都取中间程度，寻找一种权宜的可被接受的解决方法。克制：合作精神很高而武断程度很低，牺牲自己利益去满足他人利益。解决问题：对于自己和他人的利益都给予高度的关注。23、权力及其分类：权力和政治行为存在于任何组织中。在组织中，权力是指个人或群体影响或控制其他个人或群体行为的能力。权力主要有法定权、强制权、奖赏权、专家权、参照权24、政治行为的引发因素：组织因素、个体因素25、如何进行印象管理：自我描述、从众、辩解、道歉、宣扬、吹捧、恩惠26、领导与管理的区别（主观题）：p19527、领导的权变理论：（主观题）a、菲德勒权变理论：利用“最不受欢迎

11、的同事”问卷鉴别，高LPC分数的领导者是工作取向型领导，而低的则是关系取向型领导。情境的有利程度由领导者与下属关系、工作结构和领导者的职权所决定。b、领导生命周期理论：（情境领导理论），认为领导类型应该适应组织成员的成熟度。领导行为的4个步骤：高工作、低关系高工作、高关系低工作、高关系低工作、低关系相应的4种领导方式：命令型说服型参与型授权型C、道路目标领导理论：认为领导是激励下属的过程。领导者的责任就是通过明确指出如何实现工作目标的途径，来帮助下属扫清通向目标的各种障碍，从而使下属能够顺利达到目标。 28、个人决策与群体决策的利弊：p147群体决策优点：集体审议和判断，产生较多方案；有利于组

12、织内信息共享和交流；可激发参与积极性，协调意见和分歧；使权力有所分散。缺点：耗时费钱；在最小共同基础上的妥协，形成决策的折中性；权力和责任的分离；少数人的专制。29、管理方格理论：（主观题）30、组织文化及其作用（主观题）：组织文化是指组织成员的共同价值观体系，为组织所有的成员所接受，成为组织的一种群体意识，表现为组织共同的信仰、追求和行为准则。作用：激励功能、凝聚功能、导向功能、规范功能、协调功能结构：表层文化又称实体文化（由企业员工创造的产品和各种物资设施构成，包括厂容厂貌、设备特色、建筑风格等） 中层文化又称制度文化（组织内部经营风格、行为习惯、特殊典礼、仪式等）深层文化又称精神文化（组

13、织道德、组织风气、价值观念等）31、如何组织文化的塑造：加强企业家的培养、改善组织的内部环境、提高组织的产品文化内涵、培育优良的组织精神、建设稳定的组织制度文化、组织社会化过程32：组织文化的传递方法：故事、仪式、有形信条、语言33、组织变革和组织发展的概念：狭义的组织变革是指组织根据外部环境的变化和内部情况的变化及时的改变自己内在的正式结构，以适应客观发展的需要。广义的组织变革还包括行为变革和技术变革。狭义的组织发展指以行为科学研究和理论为基础，有计划、系统性地促成组织成员行为的变革。广义的组织发展还包括结构变革和技术变革。34、组织变革的勒温模式(主观题)：解冻（创造变革的动力）移动（指明

14、改变的方向，实施变革，使成员形成新的态度和行为）再冻（稳定变革）力场分析法：用以分析变革的动力和阻力，找出变革的突破口，尽量促使组织变革的成功。主要是寻找问题、分析问题、制定策略该法好处：a、管理者和员工被要求分析目前情景 B、强调能够改变和不能够改变的因素坏处：不能保证变革成功35、组织变革的阻力及对策：组织内个体对变革的阻力（有选择的注意力与保持力、习惯、依赖性、担心不了解情况、经济原因、守旧感和安全感）和组织对变革的阻力（对组织权力和影响的威胁、组织结构和文化、资源的限制、经济原因、组织之间的协议）对策：a、运用立场分析方法，减缓组织变革的阻力 b、培育创新的组织文化 c、合理安排组织变革的进程 d、积极开展思想教育工作 e、扩大员工参与组织变革的进程 f、正确运用群体动力36、压力减缓：正视压力；探求压力来源，进行压力管理；学会幽默应对。37、情绪管理：改变认知角度；进行放松训练；疏泄不良