集团公司内部控制手册簿

1、标准实用中国*集团有限公司内部控制手册（2013年9月版）二零一三年九月目录第一章总则 2一、编制内部控制手册目的、依据 2二、内部控制手册的适用范围 2三、内部控制基本原则 2四、内部控制手册的更新 2第二章公司组织架构 3一、公司组织机构职责 3二、总经理办公会工作流程 4三、投资决策委员会与风险控制委员会工作流程 5第三章业务决策管理流程 9一、股权投资类业务决策管理流程 9二、固定收益类业务决策管理流程 13三、权益类投资业务决策管理流程 16四、保理、代理票据、发票融资业务决策与操作流程 20五、产权交易代理业务决策与操作流程 24第四章全面风险管理 26一、项目风险审查管理流程 2

2、6二、风险事件调查与处置工作流程 28第五章合同管理 30第六章 资金管理 33一、资金收付管理流程 33二、费用报销管理流程 34第七章全面预算管理 37一、财务预算管理流程 37二、费用预算管理流程 38三、经济活动分析协调会管理 40四、对所属公司的财务管理 40第八章固定资产管理流程 42第九章 内部审计管理 44第十章 员工招（选）聘管理 46第十一章 其他日常管理流程 49一、印信管理流程 49二、档案管理流程 52三、规章制度管理流程 54四、信息管理流程 56第一章总则一、编制内部控制手册目的、依据为进一步提升中国*集团有限公司（以下简称“公司”）内部控制执行力，全面贯彻国家

3、五部委颁布的企业内部控制基本规范，以及中国*集团内部控制与全面风险管理体系建设指导意见，公司编制内部控制手册，作为公司全体员工执行相关内部控制流程的参 考和依据。二、内部控制手册的适用范围内部控制手册适用于*公司本部，各控股子公司参照本手册编制各公司的内部控制 手册。三、内部控制基本原则1 、权责明确原则：根据各部门和岗位的职能与性质，明确各部门及人员应承担的责任 和权限，使权有所属，责有所归，避免发生越权或互相推诿的现象。2 、相互牵制不相容原则：单独的一个人或一个部门对任何一项经济业务活动没有完全 的处理权，必须经过不相容的人员或部门的验证、核对和制约。3 、成本效益原则：力求以最小的管理

4、成本获取最大的经济效益。程序过细、控制过度 会减低效率，增大控制成本；相反，控制不足会达不到控制风险的目的。4、 可操作性原则：内部控制必须符合*开展业务和经营的实际情况，必须具有可操作 性。5、全面性原则：内部控制贯穿决策、执行和监督全过程，覆盖各部门的各类业务和管 理事项。四、内部控制手册的更新*将根据外部环境、内部组织架构及管理要求的改变而适时更新， 原则上每年更新一次， 更新资料主要来源于公司内控制度的修订、 各部门的建议，以及内部控制监督检查部门和外 部检查单位对公司内部控制的评价。第二章公司组织架构、公司组织机构职责（一）组织机构图示（二）职责分工总经理办公会：对公司发展战略、经营

5、计划、财务预算、投融资计划、企业管理和改革的政策措施、投资项目、资本运营项目、人事安排等重大事项进行研究决策。投资决策委员会：负责对公司战略股权投资业务进行审议决策。风险控制委员会：负责对公司固定收益类、权益类业务、为集团系统外企业提供担保业务等进行评审；负责对集团系统内企业提供担保业务、融资业务、资产转让业务、代理融资类业务、资产质量分类及减值准备计提事项等进行审议决策。总经理工作部：负责综合行政管理、人力资源、信息化建设等工作。政治工作部：负责公司党建政工、纪检监察、群团、企业文化及新闻宣传等工作。机构与风险管理部：负责对集团系统现有参控股金融股权的管理；并根据集团公司发展需要，负责推进拓

6、展其他金融机构的建设；负责公司本部风险管理等。计划财务部：负责公司财务管理、会计核算工作。资本市场部：负责固定收益类、权益类投资业务。企业融资部：负责引入各类金融产品等，为集团系统提供融资支持。资产管理部：负责开展企业财务咨询、产权交易代理等企业顾问业务和资产管理服务。寿险业务部：负责承担发起设立或并购寿险公司、开展寿险业务研究和市场拓展等工作。二、总经理办公会工作流程（一）总经理办公会的议事内容1.1 传达贯彻党中央、国务院及有关部门的重要文件、指示和决策部署。1.2 讨论通过呈报集团公司、监管部门的重要请示、报告，以及发送各所属金融机构 的重要文件。1.3 研究决定公司重大事项和三会决议议

7、案，及其他重要工作部署。1.4 审议批准公司及所属金融机构经营发展战略和中长期规划（包括整体发展规划，人力资源、信息化建设等专项工作规划）。1.5 审议批准公司及所属金融机构重大投融资计划、资本运营和重大资产重组方案。1.6 审议批准公司及所属金融机构年度报告、财务预算方案、决算方案和税后利润分配方案，并对公司各部门及所属金融机构经营成果或工作业绩进行考核，决定奖惩。1.7 审议批准公司审计工作中的重大问题及其审计意见。1.8 审议批准公司内部改革方案，决定公司内部管理体制、 组织结构调整和机构设置，拟订公司章程修改方案，制定公司重要管理制度。1.9 按照集团公司有关人事管理的规定，研究决定公

8、司有关人事问题，对各所属金融机构领导班子进行日常管理。按法定程序和出资比例向控股、参股企业委派或更换股 东代表，推荐董事会、监事会成员等。1.10 审议批准公司本部及所属金融机构的工资总额与经济效益挂钩实施办法、基础工资制度、工资分配政策、重大劳动工资改革方案等。1.11 审查批准所属金融机构的重大决策方案和其他需经总经理办公会研究的请示、报告。1.12 审定所属金融机构注册资本的增减和股票、债券的发行方案。1.13 拟定公司增资扩股方案，以及公司发行金融债券的方案。1.14 总经理认为应研究的其他问题。（二）总经理办公会的工作程序2.1 总经理办公会由总经理或总经理委托的副总经理主持。公司领

9、导、总经理助理和 综合部负责人参加，总经理办公会秘书列席会议，负责记录。2.2 总经理办公会议题由总经理办公会秘书收集整理好后报总经理审定。各部门提请 总经理办公会讨论决定的事项，必须有详细的书面材料，并列清需总经理办公会决定 或明确的环节，涉及相关部门或所属机构的，应事先协商沟通和征求意见。2.3 会议的组织工作由综合部负责，议题于会前送达与会同志；如对议题有意见或建 议，可在会前提出。2.4 总经理办公会议纪要由总经理办公会秘书负责整理，经综合部负责人审核后,由总经理签发。2.5 总经理办公会讨论决定的事项，宜于公开的，经总经理审定后可在公司各部门、 所属机构范围内传阅，或通过公司网站等渠

10、道报道。2.6 总经理办公会研究决定、讨论通过的事项，由分管的公司领导负责，公司相关部 门必须坚决贯彻落实，并及时将贯彻落实情况向总经理汇报。（三）主要内控节点总办会议题符合审议范围和上会要求，议题材料完整，分析到位。总办会决议意见的落实，项目合同的审查与复核落实决议意见要求。三、投资决策委员会与风险控制委员会工作流程（一）投资决策委员会工作流程1 投委会的工作规则1.1 投委会会议只有在实到委员人数达到应到委员人数的三分之二（含）以上时方为 有效。1.2 投委会会议由主任委员主持。委员因故无法出席并主持会议时，应书面授权其他 委员代为主持会议并行使审议和表决权。1.3 投委会会议采用集体审议

11、和记名投票表决的方式进行。1.4 各委员对报审项目有附加条件要求的，须在项目审议阶段明确提出。表决结果分 "同意”和"不同意”两种。1.5 投委会在会议有效召开时，任何业务事项的“同意”票数达到应到委员总数三分 之二（含）以上时即获得投委会表决通过。1.6 投委会表决通过的业务事项须经过公司总经理办公会审议决策。2 投委会的工作程序2.1 报审部门完成项目调查，填写投委会项目审查审批表，由投资经办、部门经理签字确认后，报风险管理部门进行风险审查。风险管理岗出具审查意见后，报审部门提交主管副总经理审批。2.2 报审部门主管副总经理签批同意后，将投委会项目审查审批表、报审项目资

12、料及相关电子文件提交投委会秘书。2.3 投委会秘书对报审项目资料的完备性审核无误后，将报审项目资料发送各位委员 和列席人员阅示。2.4 投委会秘书原则上在收到全套资料后3个工作日内安排上会审议。2.5 投委会会议召开的一般程序如下：主任委员宣布会议开始，公布本次会议的审议事项；报审部门项目调查人汇报项目调查情况及调查意见；委员进行集体讨论，向报审部门提出质询和附加条件要求；主任委员根据报审部门和风险审查部门意见、结合各委员审议情况和附加条件要求，总结形成会议审议意见，供会议投票表决；委员对会议审议意见进行投票表决并在投委会委员意见表上签字确认； 投委会秘书汇总整理 投委会委员意见表，形成投委会

13、会议决议，各委员 签名确认；主任委员宣读会议决议并宣布会议结束。2.6 投委会秘书负责在投委会项目审查审批表上登记审议情况和会议决议，并加 盖投委会专用章。2.7 投委会秘书在会议召开后 2个工作日内，根据会议决议出具投委会会议纪要：由主任委员签发。2.8 投委会秘书负责将主任委员签发的投委会会议纪要电子档发送投委会委员和 列席人员。2.9 投委会项目决策后，投委会秘书需将投委会项目审查审批表原件和项目全套 资料整理编号后进行归档保存。3 投委会的决议执行3.1 对于经投委会表决通过的投资项目，由报审部门报总办会审议，并严格按照总办 会决议办理。3.2 报审部门需在会议决议全部落实，没有未决事

14、项的情况下方可开展业务。3.3 投委会决策事项生效后，3个月内未执行的，由投委会秘书将未执行事项及未执行原因告知总经理、投委会委员和列席人员。3个月后要继续执行的，由主任委员决定是否复议。（二）风险控制委员会的工作流程1 风控会的工作规则1.1 风控会会议只有在出席委员人数达到全体委员人数的三分之二（含）以上时方可 召开，审议和表决结果有效。1.2 风控会会议由主任委员主持。委员因故无法出席并主持会议时，应书面授权其他 委员代为主持会议并行使审议和表决权。1.3 风控会会议采用集体审议和记名投票表决的方式进行。1.4 各委员对报审项目有附加条件要求的，须在项目审议阶段明确提出。表决结果分 &q

15、uot;同意”和"不同意”两种。1.5 风控会在会议有效召开时，任何业务事项的“同意”票数达到应到委员总数三分 之二（含）以上时即获得风控会表决通过。1.6 风控会表决通过的业务事项须经公司总经理审签同意后方可生效。2 风控会的工作程序2.1 报审部门完成项目调查后，由报审部门填写风险审查意见表及提供相关报审 材料，经部门经办人、负责人签字后，报经风险管理岗出具风险审查意见。2.2 报审部门收到风险审查意见以后，填写风控会项目审查审批表，经部门经办人、负责人签字后，将风控会项目审查审批表及报审项目资料一并提交报审部门主管领导审签同意。2.3 报审部门主管领导签批同意后，报审部门将风控

16、会项目审查审批表、报审项目资料及相关电子文件提交风控会办公室。2.4 风控会办公室根据相关业务管理办法、操作规程和业务风险审查办法对报审项目 资料的完备性审核无误后，将报审项目资料发送各位委员和列席人员审阅。2.5 对主任委员审签同意的项目，风控会办公室向各位委员和列席人员发送会议通知，安排会议召开。对主任委员审签不同意的项目，风控会办公室将报审项目资料退还报审部门。2.6 风控会办公室原则上在收到全套资料后3个工作日内安排上会审议。文案大全2.7 风控会会议召开的一般程序如下：主任委员宣布会议开始，公布本次会议的审议事项；报审部门项目调查人汇报项目调查情况及调查意见；委员进行集体讨论，向报审

17、部门提出质询和附加条件要求；主任委员根据报审部门、 结合各委员审议情况和附加条件要求，总结形成会议审议意见，以供会议投票表决；委员对会议审议意见进行投票表决并在风控会委员意见表上签字确认；风控会办公室汇总整理风控会委员意见表，形成风控会会议决议，各委员签名确认；风控会主任委员宣读会议决议并宣布会议结束。2.8 风控会办公室负责在风控会项目审查审批表上登记审议情况和会议决议，并 加盖风控会专用章。2.9 风控会办公室在会议结束后2个工作日内，根据会议决议出具风控会会议纪要，由主任委员签发。2.10 风控会办公室负责将主任委员签发的风控会会议纪要电子文档发送风控会委员和列席人员。2.11 风控会办

18、公室将 风控会项目审查审批表、风控会委员意见表、风控会会议 决议、风控会会议纪要、报审项目资料等全套资料一并提交公司总经理审阅。2.12 对风控会表决通过的项目，公司总经理在风控会项目审查审批表 上签署意见后将全套资料交还风控会办公室。对风控会表决未通过的项目，公司总经理阅知后直 接将全套资料退还风控会办公室。2.13 风控会办公室将风控会项目审查审批表原件和全套资料整理归档。（三）主要内控节点上会项目符合审议范围和上会要求，项目报告材料完整， 分析详实，并经风险审查部门风险审查。项目经投委会审议决策通过并已落实审议意见后，再上总办会审议；项目经风控会审议通过后，必须经总经理审签同意方可生效。

19、第三章业务决策管理流程、股权投资类业务决策管理流程本流程主要包括股权投资项目机会研究、立项审批、可行性研究、项目评审、项目决策、合同签署、项目实施方案制定、过程控制和项目投后管理等。（一）业务流程图股权投资类业务投资管理流程与风险控制具体内容不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分主要风险点提示机构部经办人机构部 部门经理风险管理 部门分管领导投委会总经理 办公会开始.股权投资类业务投资流程项目尽职调 查、投资分析提岀股权投资 项目议题1（按审批意见' 实施，办理合 同签署、资金 支付手续（详 见合同管理 流程、资金收 付流程）出具风险、 审查意见（详见项目风险审查流程）J 丿-

20、审议上报集团 进行审批按公司章程的规定报经 公司股东会审议（未规定报 经股东会审议的除外）对相关法律政策把握 不准确、企业竞争力 和投资回报等论证不 充分，可能导致项目 投资价值判断不准 确，或与公司发展战 略不符，影响投资决股权投资类业务管理流程办理权益管理 手续，及时获 取出资证明， 并将相关文件 提交给财务部 门作为会计记 录的依据提请相关部门 按规定决策委 派股东代表、董事代表及监 事代表等事宜项目未经风险审查， 可能因项目潜在风险 揭示不充分、防范措 施不到位，影响投资 决策的准确性。建立股权投资 管理台帐，妥 善保管投资协 议、合同、出 资证明书等股 权证明，定期 与综合管理部 进

21、行核对对被投资企业 三会拟审议事 项进行研究， 提岀相应意见按议案的重要程度，经公司分管领 导或总经理或总办会审议后，由公 司委派的股东代表、董事或监事执 行表决程序，发表相应意见对相关法律法规变化 跟踪掌握不及时，对 被投资企业重大事项 分析不全面、不深入, 影响股东意见有效性 和准确性。定期收集被投 资企业财务报 表等资料，会 同相关部门不 定期对被投资 公司进行现场 调研分析相关制度：股权投资管理办法（二）主要内控节点股权投资项目立项评审股权投资项目审批决策股权投资项目合同协议法律审查对被投资企业三会议案等重大事项的审议对被投资企业的日常监管股权投资项目退出方案审议与实施（三）内控罚则、

22、固定收益类业务决策管理流程固定收益类投资业务包括：国债、央行票据、金融债、企业债、公司债、中期票据、短期融资券、银行理财、货币型基金、货币型券商理财以及委托贷款和信托产品等其他具有固定收益预期的金融类投资产品业务。（一）业务流程图固定收益类业务简易投资流程与风险控制具体内容固定收益类业务简易投资流程（国债、央行票据、金 融债、银行理财、货币 型基金、货币型券商理 财等低风险投资品种， 以及集团系统内部发 行的各类债券和短期 融资券等。）不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分业务部门 经办人业务部门 经理分管领导总经理审批提交项目投 资研究分析报 告，及签报手 续开始f审批审批提交赎回签

23、 报手续儀审批意见 实施投资， 办理资金支 付手续（详 见资金收付按审批意见 实施赎回， 办理资金入 账手续（详 见资金收付 流程） 资料存档结束总经理办公会主要风险点提示固定收益简易类投资 未经过审批，可能造 成资金使用不符合投 资计划或经济效益低 下。相关制度：固定收益类投资业务管理办法具体内容业务部门经办人开始项目尽职调 查、投资分析固定收益类业务一般投资与管理流程与风险控制不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分业务部门经理风险管理部门分管领导投委会总经理办公会主要风险点提示固定收益类业务一般 投资与管理流程（具备固定收益预期 的信托、委托贷款等投 资产品，以及集团系统 外企业发

24、行的企业债、 公司债、中期票据和短 期融资券等固定收益 类金融产品，以及表外 资产业务中与投资部 相关的投资类业务）填写固定收 益类投资项目 立项申请表提交项目投 资研究分析 报告、投委 会项目审查 审批表、风 险审查意见 表按总办会意 见实施，办理 合同签署、资 金支付手续（详见合同 管理流程、资 金收付流程）依据“谁发起, 谁负责”原则 进行投后管 理，每季度岀 具固定收益 类投资项目检 查报告跟踪项目本息 收取，并在收 取日前提前通 知财务主管， 进行账务核对佝目到期收' 回投资，办理 资金入账手 续（详见资金J攵付流程）/资料存档结束对交易对手信用状况、经营状况、偿债能力、还款

25、来源、增同意立项, 并指定项 目经理对适用*集团金融机构重大事 项管理办法的项目，在通过公 司内部审批流程后，还需上报集 团进行审批同意后，才可实施。信措施等分析不充分，可能导致项目投 资价值判断不准确， 影响投资决策。审批（岀具风险'审查意见（详见项目风险审查管理流程;审议审议审批已决策还未实施的项目岀现变化时，业务部门需进 卜行补充说明，并在听取相关部门的风险和法律意见 后，以签报报总经理同意后执行；对于出现重大变 更的项目，则需重新执行项目投资决策流程。1项目未经风险审查,可能因项目潜在的信 用风险等揭示不充分、防范措施不到位, 影响投资决策的准确 性。:对已由总办会决策通过的可

26、转让项目，实施转让前以签报报总经理同意后执行。已决策还未实施的项目出现重大变化，可 能导致原有交易结构不合理，风控措施不 能有效覆盖重大风险，应重新上会审议。相关制度：固定收益类投资业务管理办法（二）主要内控节点项目立项项目风险审查项目审议决策项目合同审查项目资金划付项目投后风险监控与管理（三）内控罚则三、权益类投资业务决策管理流程权益类投资包括：新股和可转换债券申购和买卖；股票型基金和专户理财投资； 股票增发和配股；非上市公司股权投资；私募股权基金投资及集团公司批准的其他权益类投资业务。（一）业务流程图权益类业务简易投资流程与风险控制具体内容不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分主要

27、风险点提示业务部门经办人业务部门经理分管领导总经理权益类业务简易投 资流程金额不超过 1000 万元（含）的新股和 可转债申购、可转债 买入、新股和可转债 卖岀金额超过1000万 元的新股和可转债 申购、可转债买入、 新股和可转债卖岀简易类权益投资未经 过审批，可能造成资 金使用不符合投资计 划或经济效益低下。投资标的受市场价格 波动、负面消息等影 响，可能产生浮动亏 损。相关制度：权益类投资业务管理办法权益类业务一般投资流程与风险控制具体内容不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分主要风险点提示业务部门 经办人业务部门 经理风险管理 部门分管领导投委会总经理 办公会开始项目经过前期尽

28、调和投资分析， 筛选入储备库。填写立项申请 表同意立项, 并指定项 目负责人提交投资价值*分析报告初稿权益类业务一般投 资与管理流程（除新股和可转债 申购之外的权益类 投资）提交投资价值 分析报告，填 写投委会项目 审查审批表、风险审查意见表经部门分 析会讨论, 确定正式 分析报告审批*按总办会意见、 实施投资，办 理合同签署、 资金支付手续 （详见合同管 理流程、资金 芒付流程）/出具风险' 审查意见 （详见项 目风险审 查管理流I程）丿对适用*集团金融机构重大事 项管理办法的项目，在通过公 司内部审批流程后，还需上报集 团进行审批同意后，才可实施。对项目主体合规性、 行业和竞争对手

29、情 况、客户和供应商、 财务状况、风险状况 等分析不充分，可能 导致项目投资价值判 断不准确，影响投资 决策。审批审议审议项目未经风险审查， 可能因潜在的市场风 险等揭示不充分、防 范措施不到位，影响 投资决策的准确性。非公开市场退出 的项目，以签报报分管投资副总 L*. 经理审核同意后，经总经理批 准实施。交易类项目公开 市场解禁前一周 内，根据止盈止 损规则提岀操作 建议和签报手续依据“谁投资， 谁负责”原则进 行投后管理，1000万元以上 的投资项目每季 度岀具投资项 目跟踪报告已决策还未实施的项目岀现变化时，业务部门需进行补充说明，并在听取相关部门的风险和法律意见 后，以签报报总经理同

30、意后执行；对于出现重大变 更的项目，则需重新执行项目投资决策流程。对持股比例5%以上或投资金额2亿以上的重大； -投资项目，项目负责人应参与和指导企业经营 ；管理，提升项目价值。；|!审批审批已决策还未实施的项 目因市场或项目本身 岀现重大变化，可能 导致原有投资价值或 风险水平变化，应重 新上会审议。总经理 审批按审批意见卖 岀，办理资金入 账手续（详见资 害收付流程）丿;必要时提交投委会和 :总经理办公会决策。资料存档由于操作失误导致决 策执行出现偏差，由 于无法及时岀清持仓 导致的风险，造成投 资损失。相关制度：权益类投资业务管理办法（二）主要内控节点项目立项项目审议决策项目风险审查项目

31、合同审查项目交易实施项目风险监控与投后管理（三）内控罚则具体内容业务决策流程业务操作流程四、保理、代理票据、发票融资业务决策与操作流程（一）业务流程图企业融资部经办人开始保理业务决策与操作流程与风险控制不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分融资部经理风险管理部门主管领导风控会总经理主要风险点提示对销货方展开资信 调查，拟定保理额 度核定报告，复核 人员复核提交保理额度核 定报告、风控会 项目审查审批表、风险审查意见 表审核保理 额度核定 报告宏观经济政策、银行业政策的变化，可能导致保理业务无法正 常开展。审批审批审议2:出具风险:审查意见保理额度以总经理 = 最终审批意见为 : 准。接

32、到销货方业 ： 务申请后，核查保W 理额度是否有效， 1 并确定本次保理融 : 资金额i相关合同协议中若有办理相关委托代理 协议签署手续非具体明确条款，可 能造成理解歧义，带 来业务风险。资料存档，相关协 议和资料移交银 行，督促银行放款收到保理业务款 后，岀具资金划拨 单，办理资金划转 手续保理业务款发放 后，银行岀具发放 凭证，融资部将客 户联返还给销货 方留存后续跟踪管理、收 息、保理本金收回 等工作相关制度：保理业务操作规程标准实用代理票据业务决策与操作流程与风险控制文案大全具体内容企业融资部经办人开始业务决策流程对申请人资格、票 据额度、偿债能力 等进行调查，拟定 代理票据额度以集团

33、名义业务操作流程不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分主要风险点融资部经理风险管理部门主管领导风控会总经理提示出具风险 q审查意见*审批:审批审批审议A/宏观经济政策、银行业政策的变化，可能 导致保理业务无法正 常开展。保理额度以总经理 最终审批意见为 准。接到销货方业 务申请后，核查保 理额度是否有效， 并确定本次保理融 资金额2£j相关合同协议中若有办理相关委托代理 协议签署手续非具体明确条款，可 能造成理解歧义，带 来业务风险。资料存档，相关协 议和资料移交银 行，督促银行放款收到保理业务款 后，岀具资金划拨 单，办理资金划转 手续保理业务款发放 后，银行岀具发放 凭证

34、，融资部将客 户联返还给销货 方留存后续跟踪管理、收 息、保理本金收回 等工作一结束1-J.相关制度：代理票据业务操作规程标准实用文案大全具体内容企业融资部经办人开始保理业务决策流保理业务操作流程保理业务决策与操作流程与风险控制不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分主要风险点融资部经理风险管理部门主管领导风控会总经理提示对销货万展开资信 调查，拟定保理额 度核定报告，复核 人员复核提交保理额度核 定报告、风控会 项目审查审批表、风险审查意见 表 n "w -w保理额度以总经理 最终审批意见为 准。接到销货方业 务申请后，核查保 理额度是否有效， 并确定本次保理融 资金额办理相

35、关委托代理 协议签署手续资料存档，相关协 议和资料移交银 行，督促银行放款*收到保理业务款 后，岀具资金划拨 单，办理资金划转 手续保理业务款发放 后，银行岀具发放 凭证，融资部将客 户联返还给销货 方留存后续跟踪管理、收 息、保理本金收回 等工作宏观经济政策、银行审批相关合同协议中右有出具风险 审查意见业政策的变化，可能 导致保理业务无法正 常开展。非具体明确条款，可 能造成理解歧义，带 来业务风险。结束一.相关制度：保理业务操作规程（二）主要内控节点保理业务额度核定 保理业务项目审议 保理业务合同审批 保理业务后续管理 保理本金回收（三）内控罚则具体内容五、产权交易代理业务决策与操作流程（

36、一）业务流程图产权交易代理业务决策与操作流程与风险控制不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分主要风险点资产管理部经办人资产管理部经理风险管理部门主管领导总经理提示开始产权交易代理业务决策流程产权交易代理业务操作流程了解客户基本情 况，并记录项目分 析表编写正式项目分 析报告与委托方召开协调 会，根据协调会撰 写产权交易代理 项目方案，起草项 目合作协议确定产 权交易委托合同委托方授权向产权t 交易机构提岀预挂 牌申请，填写项 目预挂牌申请表填写产权交易代 理业务审批表， 项目方案作为附 件，形成审批材料办理项目合作协 议、产权交易委托 合同的签署手续进行产权交易转 让代理具体操作资料存

37、档召开部门分 析会，是否 具备可行性审核方案 并签字同 意审批对项目材料 的完备性和 合理性进行 审查审批相关制度：产权交易代理工作规程审批* 审批审批审批业务未经适当审批或 超越授权审批，可能 某一环节工作失误产 生差错，从而导致可 能的损失。未能根据国资委、交 易所、集团公司等政 策法律的更新对产权 交易业务流程进行重 新梳理和更新从而使 产权交易业务无法顺 利进行。（二）主要内控节点产权交易代理项目立项审批产权交易代理项目决策产权交易代理项目合同审批产权交易代理项目的后续管理（三）内控罚则具体内容、项目风险审查管理流程（一）管理流程图业务部门经办人对拟投资项目 进行风险评 估，制定风险

38、应对措施，形 成可研报告， 填写风险审 查意见表，并 经部门经理签 字按最终审议 意见实施，办 理资金划拨 前，业务部门 将项目相关 合同报风险 管理部门第四章全面风险管理项目风险审查管理流程与风险控制不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分风险管理部门风险管理部门负责人投委会或风控会总经理办公会主要风险点提示项目实施后， 对项目风险 进行日常监 控，每周报送 投资明细表， 每季编制项 目检查报告;不符合上会条件 : ;的项目，要求补充;:完善后再进行风 险审查L在项目上投委会或 风控会审议前，对 项目进行风险审 查，出具风险审查 意见书风险审查意见 表原件和项目报 审材料归档保存，风险

39、审查意见 表复印件送交报 审部门鼻对照交易结构和合i同文本，对审议决策 i意见落实情况进行复核审查汇总编制投资明细 周报、月报，季度重 大投资风险监测报 告，报送集团金融部通过项目台账等监 控项目信息变化，岀 现可能导致风险的 因素，及时上报风险 分管领导，制定应对 措施方案，必要时进 行检查或调研（详见 风险事件调查和处 置流程）相关制度：项目风险审查管理办法参加投委会1 参加总办会，或风控会，1发表风险审发表风险审1查意见查意见1投资项目对存在的主 要风险和应对措施评 估、论证不充分，可 能因风险揭示不充分、防范措施不到位, 影响投资决策的准确 性。项目决策后实施阶 段，如果相关合同条 款

40、内容不符合项目审 议决策意见，可能会 产生重大差错而导致 损失。项目投后未持续风险 监控，可能导致岀现 风险事件时无法及时 采取应对措施，导致 损失扩大。（二）主要内控节点项目上投委会或风控会前的风险审查项目办理资金划拨前的合同复核审查项目投后环节的持续风险监控（三）内控罚则具体内容风险事件调查与处置、风险事件调查与处置工作流程（一）管理流程图风险事件调查与处置流程与风险控制不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分风险事件责任部门或发现部门开始识别风险事件第 一时间口头报告 风险事件相关情 况，在24小时内 形成书面报告， 并由部门经理签 发积极采取有效 措施，将可能产 生的损失和影 响

41、减到最低|如有异议，提|出建议和意*4-O !根据总办会决 议制定整改计 划，安排整改 进度，并按进 度落实整改措 施。主要风险点提示分管领导风险事件没有及时识I提岀整改建 议，岀具调查 报告，征求相 关部门意见收到风险报告 后，征求风险 分管领导意见启动调查程 序，组织现场 调查和非现场 调查，明确事 件性质违规违纪处罚 归口管理部门风险管理 部门总经理 办公会别和上报，并尽快采 取相关措施，可能导 致事件影响程度和造成的损失进一步扩对有关异议进 一步查证核 实，形成最终 调查报告审查审议大。:根据总办会决 L_-_议修改完善调i查报告，抄送:风险事件责任:部门和违规违:纪处罚归口管i理部门

42、结束整改计划上 报分管领导 并抄送风险 管理部门向公司领导 汇报后续跟 踪、检查的 执行情况和 检查结果， 并反馈至被 检查部门2根据公司相 关规定对风 险事件责任 人进行处理对风险事件没有及时 进行调查、认定、处置和整改，可能导致 同一风险因素再次诱 发风险事件并造成损失。相关制度：风险事件调查与处置办法听取落实 整改情 况，必要 时做进一 r 1步指示。（二）主要内控节点风险事件的及时报告风险事件调查与分析风险事件认定与处置风险事件处理的检查与监督（三）内控罚则具体内容业务合同管理流程、管理流程图业务部门经办人业务通过决策审 批流程后，根据最 终决策意见与合 同当事人商洽形 成合同文本，与

43、附 件等相关材料一 并提交相关部门 审核根据审核意见，与 合同当事人协商修 改合同文本，并向 审核、复核部门反 馈修改情况，最终 形成定稿完成合同文本其 他当事人用印，履 行合同资料存档第五章合同管理业务合同管理流程与风险控制不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分风险管理部门纯对业务决策 意见落实情 况进行复 核，岀具复 核意见书3L相关制度：合同管理办法法律部门其他相关部门分管领导法定代表人综合部主要风险点提示法律审查， 提岀法律审 查意见合同未经法律审整、权利义务不未严格按照合同查，可能因合同 法律条款不完协议约定执行，可能带来法律风合同未经复核，业务审议决策意 见，可能产生重明确

44、而导致法律 纠纷。合同用印险。3计审核会签，| 提出修改意； 见（根据决策: 意见需要）I:'I大差错而导致损失。1合同内容不符合二、主要内控节点合同文本审核合同签署和盖章合同履约监控三、内控罚则未经审核会签和领导审批程序，未经合法授权委托， 不得擅自对外签订合同。 擅自对外签约引起的经济及法律后果，依法由行为人承担责任。有下列情形之一，情节严重并造成重大经济损失的，对责任人予以通报批评或行政处分； 构成犯罪的，依法追究刑事责任：1、在明知或应知对方或我方无实际履行能力的情况下与对方订立合同的。2、明知或应知对方虚构合同主体、盗用、冒用他人名义而与之订立合同的。3、通过伪造合同、订立虚

45、假合同、伪造变造合同款项等手段骗取企业资金、资产的。4、利用合同非法占有公司资产的。5、与合同对方当事人或者其他人恶意串通，损害公司利益的。6、在签订、履行合同中徇私舞弊、收受贿赂、截留挪用合同款项或有其他违法犯罪行 为的。7、骗取、盗用单位公章或合同专用章签订合同的。8、在签订、履行合同过程中，因严重不负责任被诈骗的。9、未依法律和公司制度规定程序签订、履行、变更或解除合同，造成公司损失的。10、 没有公司授权、超越公司对其授权范围或者滥用公司对其授权，以公司名义与他人 订立合同或为他人订立合同提供担保的。11、合同未经签订，先期履行并发生合同纠纷造成公司损失的。12、签订有重大缺陷或者无效

46、合同，导致公司损失的。13、 在合同可履行的情况下，无正当理由拒不实际履行或完全履行合同，或擅自以公司名义中止履行合同从而引发合同纠纷造成公司损失的。14、发生纠纷后，隐瞒不报或不及时采取措施的。15、应当或可以追究对方违约责任而擅自放弃的。16、丢失、毁损合同文本及相关文件导致无法归档或处理纠纷举证困难的。17、泄露合同涉及的商业、技术秘密的。18、有其他严重失职行为的。标准实用相关制度：资金收付操作规程文案大全具体内容、资金收付管理流程（一）管理流程图业务发起部门经办人第六章资金管理资金收付业务流程与风险控制不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分主要风险点 保理类业务对外 支付资金

47、； 公司内部各账户 间资金划转； 1000万元以内的 对外支付费用类资 金。 投资类业务对外 支付资金； 超过1000万元 的对外支付费用类 资金。 收到分红或利息款项 回收投资 取得其他收入向收款方确认到账结果分管领导总经理审批审批填写资金划 拨单并附相 关协议、审批 文件等*审批手续及单据有: 误，退回经办人业务发起 部门经理财务部门提示& I出纳初审根据划拨 -单进行网银操作会计审核手续齐全单据 无误后完成资金划付资金支付未经适当审批或超越授权审批，可4通知经办人资金已划付编制记账凭证-结束能会产生重大差错或舞弊行为，从而使公司 遭受损失。开始审批手续及单据有 误，退回经办人填写

48、资金划 拨单并附相 关协议、审批 文件等向收款方确认到账结果开始_ -提供分红确 认单或债券 收息确认单 或相关收入 合同等审批L出纳初审根据划拨 单进行网银操作会计审核手续齐全单据 无误后完成资金划付通知经办人资金已划付编制记账凭证结束岀纳将单据与银行回 单金额核对无误，将单 据交财务人员财务人员核对无误，进 行收到分红或利息款 项的账务处理'结束:有关单据变造、伪造、非法使用等，导致资产损 失、法律诉讼等。标准实用相关制度：费用报销管理办法文案大全具体内容 员工经办的单笔 5000元以内的部门 日常费用； 确定额度内的部 门项目费用。、费用报销管理流程（一）管理流程图开始费用报销流程与风险控制不