《人力资源管理》第章工作分析秋(0000)

1、第五章 工作分析教案内容:工作分析概述收集工作分析信息的方法工作设计工作描述和工作说明书定员管理学习目标1、 了解工作分析在人力资源管理中的重要作用，正确理解工作分析与评价中的基本概念2、 掌握在各种不同的人力资源管理活动中选择不同的工作分析与评价的方法和技术，3、 掌握各种不同的工作设计的方法在实际工作中的运用，熟悉并编写工作描述、工作说明书。4、 了解定员管理的基本概念与方法教案重点：收集工作分析信息的方法，工作设计的方法，编写工作描述和工作说明书。教案难点：在人力资源管理活动中各种工作分析和工作设计的方法的选择。教案时数：1+3教案内容知识点和学习内容：一、工作分析概述1、基本概念 工作

2、分析又称职务分析，是对某一事业组织内部各岗位工作的分析。即分析者采取科学的手段与技术，对每个职务同类岗位工作的结构因素及其相互关系，进行分解、比较与综合，确定该职务岗位工作1/11的要素特点、性质与要求的过程。工作分析的主体是分析者，客体是工作岗位，对象是岗位中的工作内容、责任、技能、强度、环境、心理以及岗位在组织中的运作关系，分析的结果是职务说明书。工作分析活动的实质就是要从不同个人职业生涯的调查入手，顺次找出工作群、职务、职位、职责、任务与要素的过程，并由此确定工作的内容范围、属性关系、繁简难易与所需的资格条件。可使企业充分了解各职位的具体内容及对任职人员的要求，从而在招聘、选拔、任用考核

3、、晋升、培训、奖惩、报酬等方面有所依据作用： 招聘与录用：可明确某一职位 具体内容以及工作关系，从而制定出，从事该工作人员的必须任职资格，为招聘的测试方式，考试内容设计及录用标准提供依据 培训开发：可明确从事一工作所必备的知识，技能、资格要求把握员工目前能力与要求间差距，确定培训工作方案，培训内容和受培人员，评估培训效果。 绩效评估：可提供合理的考核标准和依据，确定工作内容，制定合理绩效标准，为考核提供量化长度，为晋升提供依据。 薪金管理：为不同类型职位确定合理待遇。利用职务说明书，可客观评价不同职位的工作繁简程度，责任大小，任职资格高低及作出贡献的多少，给出职务评价，确定每一职位的重要程度和

4、价值，从而决定薪金水平。 调配安置：有助于员工身心健康的因素，可全面了解危害程度采取有效的安全保护措施；一旦发生事故，也可据此判断、分析为事故处理提供有效依据。2. 相关术语2/11要素：是指工作活动中不便再继续分解的最小单位。任务：是指工作活动中达到某一工作目的的要素集合。职责：是指某人在某一方面担负的一项或多项相互联系的任务集合。职位：又称岗位，是指某一工作班制时间内某一个人所担负的一项或多项相互联系的职责集合。职务：是指主要职责在重要性与数量上相当的一组职位的集合。职业：是指不同时间、不同组织中，工作要求相似或职责平行的职位集合。职业生涯：是指一个人在其生活中所经历的一系列职位职务或职业

5、的集合。职系：是指职责繁简难易、轻重大小及所需资格条件并不相同，但工作性质充分相似的所有职位的集合。职组：是指若干工作性质相近的所有职系的集合。职门：是指若干工作性质大致相近的所有职位的集合。职级：是指同一职系中职责繁简、难易、轻重及任职条件十分相似的所有职位的集合。职等：是指不同职系之间，职责的繁简、难易、轻重及任职条件要求充分相似的所有职位的集合。3、类型与流程（包含职位分类）（ 1）类型从目的上来划分，工作分析的类型有：单一目的型和多重目的型。两种类型在获取分析资料的手段与基本过程上没有本质的区别，主要的区别只是在于细节和记录的内容上有所差异。（ 2）流程3/11整个工作分析的流程，一般

6、包括：计划、设计、信息分析、结果表述、运用指导五个环节。其中，计划与设计是基础、信息分析是关键、结果表述及运用指导是目的。计划：1）确定工作分析的目的和结果使用的范围2）界定工作分析的内容与方式3）组建分析小组、分配任务与权限设计：1)选择分析样本，保证其典型性、代表性2)工作分析的方法、选择分析人员3)制定分析标准4)选择信息来源：工作者、主管者、服务对象、分析专家、文献汇编分析：搜集、分析、综合所获得的信息资料1）内容：用谁 WHO、做什么 WHAT、何时 WHEN、在那里 WHERE、如何 HOW、为什么 WHY、为谁 FOR WHOM2）分析：工作名称分析，工作特征的揭示与概括、名称的

7、选择与表达3）工作规范分析，工作的任务、责任、强度、工作关系的分析4）工作环境分析，物理环境、安全环境、社会环境分析5）工作条件分析，必备的知识、经验、操作技能、心理素质结果：1）工作描述，对工作环境、工作要素、结构关系的说明2）工作说明书，对某一职位或岗位的工作职责、任务的说明3）工作规范，对某一职位或岗位内的工作方式、内容及范围的说明4/114）资格说明书，对某一职位或岗位任职资格的说明5）职务说明书，对某一职位或岗位工作职责权限及任职资格的全面说明（ 3）职位分类的概念所谓职位分类，就是按照工作性质、责任轻重、繁简难易及所需人员的资格条件等因素，将职位划分为不同的类别和等级，为进行人力资

8、源管理的各项工作提供基础与依据。职位分类包括横向分类与纵向分类两部分。横向分类：就是根据职位工作性质的相似程度，将职位划分为不同职组与职系的过程。纵向分类：就是根据职位工作量值的大小，将职位划分到不同职级与职等的过程。4、工作分析的内容工作分析的内容包括：岗位职责、资格条件、工作环境与危险性。（ 1）岗位职责一般通过对不同任务进行简洁明了与直观的描述来揭示，它是工作分析内容的主要部分。岗位职责的关键是让每一个人即使他没有做过这种性质或类型的工作，也可以看懂并知道应该做什么、如何去做以及这样做的原则。（ 2）资格条件这部分分析的内容主要包括：知识、工作经验、智力水平、技巧和准确性、体力要求。（

9、3）工作环境与危险性它是指完成工作任务时的特定环境及危险性。二、工作分析的方法5、基本分析方法 包括：观察分析法、工作者自我记录分析法、主管人员分析法、访谈分析法、记实分析法、问卷调查分析法。（1）观察分析法观察分析法，一般是由有经验的人，通过直接观察的方法，记录某一时间内工作内5/11容、形式和方法，并在此基础上分析有关的工作因素、达到分析目的的一种活动。这种方法通常带有一定的隐蔽性。比较适用于短时期的外显行为特征的分析，不适用长时期的心理素质的分析。（ 2）工作者自我记录分析法这种方法一般有工作者本人按照标准格式，及时详细地记录自己的工作内容与感受，然后在此基础上进行综合分析，实现工作分析

10、目的的方法。这种方法的基本依据是：从事某一工作的人对这一工作的情况与要求最清楚。这种方法比较适用于高水平、复杂工作的分析，可以显示出其比较经济与有效的功用。（ 3）主管人员分析法这种方法是由主管人员通过日常的管理权来记录与分析所管辖人员的工作的任务、责任与要求等因素。这种方法的依据是：主管人员对这些工作有相当深刻的了解。（ 4）访谈分析法当分析这不可能实际去做某项工作，或不可能去现场观察以及难以观察到某种工作时，就可以采用访谈分析法，通过访问工作者，了解他们所做的工作内容，为什么这样做以及怎样做，由此获得工作分析的资料。访谈的对象可以是工作者，也可以是主管人员。这种方法及适用于短时间的生理特征

11、的分析，也适用于长时间的心理特征的分析。（ 5）记实分析法这种方法通过对实际工作内容与过程的如实记录，达到工作分析的目的。（ 6）问卷调查分析法这是一种在工作分析中最为常用的方法，即采用问卷来获取工作分析的信息，实现工作分析的目的。6、任务分析技术6/11（ 1）任务分析的概念任务分析，是指工作分析者借助一定的手段与方法，对整个岗位的各种工作任务进行分析分解，寻找出构成整个岗位工作的各种要素及其关系。（ 2）任务分析的方法决策表：把工作活动中的条件与行动加以区分，根据不同的条件，采用不同行动的对应关系，并以表格的形式揭示。流程图：以工作活动流程图的形式来揭示工作任务的操作要素与流向。语句描述：

12、通过语言的形式来揭示工作任务中的要素、关系以及运作要求。时间列形式：依据工作时间长短与顺序来揭示整个工作过程中各种任务的轻重与关系。任务清单：把岗位工作活动中所有的任务逐个列出，让被调查的人选择并标明前后顺序、重要程度或困难程度。上述 5 种方法中，1 和 2 比较适合任务之间存在前后顺序或逻辑关系的流水作业岗位分析； 3、4 和 5 比较适合缺乏逻辑关系与顺序关系的岗位任务分析。7、人员分析技术（ 1）人员分析的概念人员分析，即任职资格分析。就是通过一定的方法寻求那些足以保证人们成功地从事某项工作的知识、能力、技能和其他个性特征的因素。（ 2）人员分析的途径人员分析的途径有两条：一是岗位定位

13、，二是人员定位。所谓岗位定位，就是通过对岗位工作任务的要求分析来确定任职资格。所谓人员定位，就是通过对任职者行为活动及其成效的分析概括出任职资格。（ 3）人员分析的方法与技术常见的方法与技术大致有：职能工作分析、关键事件技术、工作因素法、7/11职位分析问卷、临界特性分析、能力要求尺度法。职能工作分析：通过任职者本人对有关数据资料的处理、人员交往与管理、工具的操作水平要求等分析，来确定人员的任职资格。关键事件技术：通过设计一定的表格，专门记录工作者工作过程中那些特别有效和特别无效的工作行为，以此作为将来确定任职资格的一种依据。工作因素法：把各种知识、能力、技能以及可以影响工作成功的个人素质看作

14、工作因素，然后让工作分析者按照规定作出判定并予以标记。8、方法分析技术（ 1）方法分析的概念 方法分析，就是通过系统的观察、记录与分析现有的工作过程，以发现存在的问题并提出最优的运作方式。（ 2）方法分析的内容工作过程中有没有不合理、不经济的行为及环节；工作过程中有没有不合理、不经济的分工及协作；工作过程中人、事、物三者之间有没有不合理、不经济及不均匀的现象；工作过程中的人是否充分发挥了他的主动性与创造性，在哪些环节上没有做到。（ 3）分析技术问题分析：常用于工作要素与流程分析。它有五个操作步骤：目的分析；地点分析；顺序分析；人员分析；方法分析。有效工时利用率分析：是指在工作日内，完全用于生产

15、劳动并能够创造出劳动价值的工时与制度工8/11时之比。优选法分析：是通过对各项工作任务作不同的排列与组合，寻找最佳操作方式，节约实践，提高效率的一种分析方法。三、工作评价9.、工作评价，又可以称为职务评价，就是依据工作分析的结果，按照一定的标准，对职务的性质、强度、责任、复杂性及所需资格条件等因素的程度差异，进行综合评价的活动。10、工作评价的具体方法有：经验排序法、综合分类法、因素比较法、因素评分法、市场定位法。 经验排序法就是评价人员依据个体的经验判断，把所有待评价的职务（工作）依序排列，由此确定每种职务（工作）的价值。具体的操作方法有：卡片排列法、配对比较法。这种方法的优点：计算简单、省

16、时省力、操作方便。这种方法的缺点：主观随意性大，完全由评价人员个人凭经验决定，不同的评价人员所作的评价结果往往不一致。 综合分类法这种方法是对经验排序法的进一步发展。它将分析比较的标准集体细化到每个参照因素，根据每项工作在所有参照的比较结果，综合评定每项的职责等。 因素比较法这种方法是综合分类法的进一步发展。它的基本做法是：先选择若干标准职位，比较确定若干共有的基本评价因素，然后将其他职位与之比较，确定其价值与等级。这种方法的关键在于所选择的标准工作要合理，否则效果不会很好。 因素评分法这种方法是首先从所有待评的工作中确定几个主要因素，每个因素按标准评出一个相应的分数，然后根据待评工作总分确定

17、相应的等级。9/11这种方法的关键在于因素的定义与分级。 市场定位法这种方法是以市场平均工资为参照决定各职务价值的方法。这种方法的优点：客观性强。这种方法的缺点：不能根据组织的具体情况来决定价值的大小。四、定员管理11、定员管理概述定员管理，是指其事业组织在用人方面的数量界限，使其事业组织根据工作目标、规模、实际需要，按照精简高效的原则确定一定人数的过程。12、定额定额，是指在一定的生产、技术、组织条件下，采用科学的方法和具体的计量形式，对生产过程中劳动者的消耗量所规定的限额。常见的定额形式有：时间定额、产量定额、看管定额、服务定额。13、定员各种不同的定员方法，有其各自的适用范畴。对于一切能够用劳动定额表现生产工作量的工种或岗位，适合采用效率定员计算法。对于操作设备作业工种的定员，适合采用设备定员计算法。对于大型装置性生产、自动流水线生产的工人以及某些看守行岗位的定员，适合采用岗位定员计算法。对于