__基于人力资源管理者的有授权研究

1、石家庄经济学院本科生毕业论文摘 要 在当今企业经营管理日趋完善与科学的情况下建立有效的授权管理体系是企业实现高速发展的重要措施之一，也是企业对企业员工进行有效管理的重要手段。一般来讲,企业的失败在某种程度上都可归咎于内部管理细节失败。而内部管理细节中的授权管理对于企业的经营管理的重要性日益凸显，其涉及企业运营的各个层次，包括各项业务、业务流程中的各个环节、企业中的每一个成员。毋庸置疑，现实中并不存在一个适用于所有企业的授权体系，但在设计内部授权体系时、存在一些共性的理论基础。本文是针对北京今久广告有限责任公司中人力资源方面的授权管理问题提出的授权优化建议，包括常见授权失败问题以及原因分析，并提

2、出问题解决方案，通过对权限细分、方法时间认定以及人员行使细则来优化企业管理体系，最后通过授权控制使得该公司管理体系日益完善。关键词 有效授权 授权体系 监督控制ABSTRACTIn today's enterprise management is becoming more and more perfect and scientific establishment of authorization management system is one of the important measures to speed the development of the enterprise,

3、also is the enterprise an important means of effective management of employees. Generally speaking, the failure of enterprises can be attributed to the details of the internal management failure in some extent. The authorization management details in the internal management of the importance to the

4、management of enterprises has become increasingly prominent, the various levels involved in business operation, every member of the business, including business process each link, in the enterprise. Needless to say, in reality, there is not a suitable for all the enterprises authorization system, bu

5、t in the design of internal authorization system, there is theoretical basis of some common. This paper is proposed according to the authorization management authorization optimization problems of human resources in Beijing this time advertising limited liability company aspects, including analysis

6、of problems and causes of failure of authorization, and puts forward the solutions to problems, through the exercise of jurisdiction rules, as well as subdivision method to optimize the enterprise personnel management system, finally make the company management system perfection through authorizatio

7、n control.Key words: Effective authorization; Authorization system; Supervision and control目 录基于人力资源管理者的有效授权研究管理既是一门科学又是一门艺术，当今管理体系的逐渐健全使得管理者管理素质越来越高，其中管理者管理素质因素占据很重要的比重。管理素质的开发其实就是人才的开发，就是在素质提高的基础上制度的健全。本文从人事管理方面与如何有效授权的角度阐述了北京今久广告有限责任公司人事管理中授权存在的常见问题，提出了优化授权方法的建议，致力于让该企业管理制度体系逐渐健全与发展，从而推动公司总体发展。1

8、授权的研究背景及意义授权最初产生于20世纪60年代风起云涌的民权和女权运动中。当时的初衷是想给人民权力以掌握自己的命运。直到80年代应用于企业管理，授权被解释为有限的委托和参与决策，也就是通过权力下放，希望用较少的管理成本从员工身上获得更多的产出过程。20世纪90年代以后，市场竞争越来越激烈，企业更多采用扁平化、更加灵活的组织形式。管理者通过对员工进行授权来提高组织绩效。同时，企业内员工数目不断减少，员工获得更多的权力。例如，通用汽车公司Saturn工厂之所以取得成功就在于所实行的雇员授权。Saturn内部成立了一个比较小的、自我指导的业务单位的组织。即Saturn工人组成了150个小组，每组

9、15人左右，每人的工作范围都很宽泛。并且每个小组有权制定传统上只能由管理者决定的决策。同时，Saturn工人实现了对他们的公司可能出现的不正常情况，及时予以处理的承诺。这种Saturn承诺就是一种授权体现。正是在这种大背景下，授权已成为现代管理活动中不可缺少的重要部分。授权是权力下放的过程。赋予权力并使之承担相应的责任，是权力下放的一个重要方面。但授权远不仅如此。授权本质上是释放员工本身的潜能，从而获得惊人的绩效。有效授权不仅能强化管理者的团队意识，而且能培养员工的新技能，提升员工知识水平，发掘新的潜能。因此，进行有效授权，能激励整个团队，提高员工的工作绩效和员工的满意度，一定程度上可以避免员

10、工的流失。当今社会,领导在企事业单位中具有统帅作用。如果领导的授权并不能达到目的,这种授权显然是无效的。如果领导在充分了解任务及下属的能力的基础上授予下属相应的权力,下属能够在规定的时间内完成相应的任务,则会避免因领导授权失效或重新授权而带来巨大损失。这无疑会减轻领导的负担,很显然有助于提高工作效率,有助于工作极早、高效、优质地完成,以使领导腾出更多的时间和精力去完成更重要的、全局方面的事情。对企业而言,有效的授权往往能够实现员工与企业的双赢,一方面可以满足员工建功立业的个人追求,另一方面也是实现企业战略规划的一种必然选择。否则,员工会不思进取,而作为领导者也会陷入俗务之中不能自拔。企业要良性

11、发展,进行领导的有效授权绝不能脱离企业目标和宗旨。这样才能更好地促进企业较高速度发展,对企业的长远发展也有较好的指导性。2 企业人力资源管理者授权现状分析2.1 公司简介北京今久广告传播有限责任公司简称今久传播（KINGO），成立于1995年，总部位于北京，拥有海南今久分公司，上海今久分公司，以及控股子公司北京全经联合时代文化传播有限责公司，是国内较早专注于房地产领域的综合性广告公司；2012年1月，今久传播以定向增发的方式在国内A股正式上市，现已是国内单体最大的房地产广告公司，下设全案策划、媒介购买、公关活动三大专业版块；现有员工400余人，其中核心团队成员从业经验均已超过10年。做为目前中

12、国单体最大的房地产广告公司，今久传播每年在全国合作地产项目近百个，多年来已合作不同地产项目达800余个，营业额在全国居行业内最前列。今久传播以“实效、安全、持续发展”为价值理念，致力于品牌的双赢之道；以“做开发商的好伙伴”为服务理念，将地产全案整合资源能力与地产营销全程跟进式服务有效结合，不断创新、与时俱进，为客户提供最专业、最实效的服务。 公司成立18年来，以结果为导向，整合可落地资源，加上丰富的营销手段，为众多房地产公司推出了一系列优秀策划案例，不断获得知名开发商的赞誉与合作，积累了大批的核心集团客户。其中包括：绿地集团、京御地产、华润置地、中粮地产、远洋地产、保利集团、万科集团、鲁能地产

13、、紫薇地产、北科建集团等知名房地产开发企业。毋庸置疑，今久传播在近十年的时间里取得了可观的成绩，无论是从盈利角度还是从公司知名度来讲。随着公司业务量的增大，公司规模也从最初的几十人发展为现在的四百多人，加上现阶段公司正处于事业的成长期，因此涌现的问题也颇为繁多。单从人力资源管理授权方面来讲，公司出现的问题主要有以下几点。2.2 企业内人力资源管理者常见授权问题这一部分应该先介绍以下授权现状，然后再问题和问题分析。而且我看你后面的内容，是不是应该说明以下这个企业的组织结构图和现有的人力资源管理方面的结构和人员以及他们的关系，授权出现的问题是不是要界定，是人力资源内部的，还是总公司和分公司之间的，

14、还是人事部和其他部门的2.2.1 含糊授权管理者在向下属授权时总是目的表达不清楚，使得下属在未能了解授权人的真正意图的情况下就去开展工作。还有的管理者在授权时不放心，经常干涉被授权者，结果搞得下级很被动。还有的管理者授予下级的权力与下属所负的责任不相称，使得下属面临责大于权的状况。2.2.2 授权推卸管理者没有认清“权利可授予，但责任却无可推托” 的授权原则，在其完成工作指派与授权后，将责任也一并推卸给下属，当下属无法做好指派的工作时，管理者只追究下属一人责任，而没有认识自己也有错。2.2.3 不完全授权管理者在执行了授权的工作时分授的只是部分职责，而非权力。许多管理者不愿把自己的权力交给别人

15、。有些人虽然把权力转交给下属，但也增加了许多限制，这使失去授权的真正意义。2.2.4 担心授权有些管理者因担心下属锋芒毕露而不愿意授权。只有领导力薄弱的管理者在授权之后才会丧失控制。在授权的时候，倘若管理者划定明确的授权范围，注意权责相称，并建立追踪制度，就不必担心丧失控制了。2.2.5授权失当一些管理者盲目地把权力授给无法胜任工作的人，这是失败的管理工作，真正的授权当然是要找一个具有能力、而又能行事负责的人，否则便是极差的管理了。所谓发现不到问题是素质的问题，解决不到问题是水平的问题。2.3 问题原因分析之所以会出现以上授权问题还得从公司角度、授权人员角度、以及被授权人员角度三方面来分析。只

16、有进行全面的剖析才能2.3.1 来自制度方面的原因 由于公司行政管理制度不完善，造成授权权限不明确，授权方法不得当，授权对象不合适等现象很常见。例如人事行政管理制度第一章入职和转正中就没有明确规定员工转正的核决者以及核决权限，第二章离职管理中也没有提出相关部门负责人签字批准时批准的级别，这就造成有的离职单上有的是经理级别有的是副经理级别签字等现象。公司行政管理制度是用来规范每个员工的行为的，是一个公司走向正规的前提，如果明文规定不够规范，那么实际授权起来也就没那么顺利。2.3.2 来自人事管理者方面的原因 人事管理者管理素质不到位是授权失败的主要原因。一个好的管理者能够“运筹帷幄之中，决胜在千

17、里之外”，如果说高层管理者是来决定做什么以及调配什么资源，那么中层管理者就是在已有的资源下决定怎么做和让谁来做。因此中层管理者的授权往往是事情成功与否的关键人选，对于授权的方法、授权的对象的选择不到位，授权程度的把握不明确都证明管理者的管理素质有待提高。2.3.3 来自员工自身方面的原因管理者将权利下放给“合适的”员工后，员工自己没有好好使用这“权力”是授权失败的又一原因。当管理者找到合适的授权对象并将权力下发至员工时，员工仅仅是很好地执行而没有在执行过程中或执行后分析这件事情值不值得做，下次应该怎么做以及需要做哪些调整，从而造成以后同样的事情还需上层重复授权的现象。同样，员工的工作态度也会影

18、响到授权的成败，一个积极地工作态度会大大简化工作流程，从而提高员工的工作效率，以此带动整个公司的业绩。3 如何有效授权的解决方案你的这一部分3.1做了授权权限的划分，比较好，后面的3.2、3.3 等额都是泛泛而谈，没有针对性，我在想你是不是可以就拿一个例子把后面的内容作说明，这样更具体3.1 确定授权权限首先，做好有效授权的首要任务就是将权力事项进行梳理分配，即分别对企业各项工作分别进行流程细分，等级细分，职能细分，项目细分等，然后根据不同管理活动进行授权权限划分。一个合理明确的授权权限表就像是一张完美的地图，指明了我们达到目的地的方向以及详细的行程路线。人力资源管理活动中可能涉及到权利细分与

19、下放的主要有组织人员的编制，人员的增补与任用，人员的转正调岗与晋升，人员的绩效考核与奖惩，人员薪资的核定等方方面面。下面是针对北京今久有限责任公司中常见的人事管理活动设定的权力划分表：如下图表一主要是针对人事管理活动中最终的核决者做好定位。表一：核决权限表项次项目内容核决权限核决者说明一组织、编制组织系统变更集团总裁呈董事会核备人员编制设定集团总裁呈董事会核备人员编制变更集团总裁呈董事会核备二人员增补任用编制内人员增补申请依右列规定核决。编制外一律呈CEO核准主管级以下人员人事总监经理级人员人事总监提报总裁任用总监级人员集团主管提报董事会任用总经理级人员集团总裁三调任由用人部门申请主管级以下人

20、员人事总监提报总裁任用经理级至总监级人员集团主管报备董事会总经理级人员董事会四晋升职位晋升与职务调任主管级以下人员人事总监经理级人员人事总监提报总裁任用总监级人员集团主管提报董事会任用总经理级人员集团总裁五考核奖惩年终考绩评估主管级以下人员人事总监经理级人员人事总监提报总裁任用总监级人员集团主管提报董事会任用总经理级人员集团总裁六调薪考绩及专案调薪调薪方案核定董事会调薪额核定集团总裁C七核薪新进人员及复职人员依规定标准核薪主管级以下人员人事总监经理级人员人事总监提报总裁任用总监级人员集团主管提报董事会任用总经理级人员集团总裁专案核薪经理级以下人员集团总裁提报董事会任用总监级以上人员董事会八出差

21、国内出差申请主管级以下人员人事总监财务部门依出差旅费标准按实核销经理级人员集团主管总监级人员集团总裁总经理级人员董事会国外出差申请经理级以下人员集团总裁总监级以上人员董事会九请假依据员工手册十停薪留职病假逾限者一年内，其他特殊情形者两年内主管级以下人员人事总监经理级人员人事总监提报总裁任用总监级人员集团主管提报董事会任用总经理级人员集团总裁十一免职主管级以下人员人事总监经理级人员人事总监提报总裁任用总监级人员集团主管提报董事会任用总经理级人员集团总裁十二辞职自请辞职主管级以下人员人事总监经理级人员人事总监提报总裁任用总监级人员集团主管提报董事会任用总经理级人员集团总裁十三资遣不分职别集团总裁十

22、四服务证明在职离职证明书的核给不分职别集团总裁十五劳健保劳健保各项业务加/退申请按公司规定投保薪资调整集团总裁劳保给付申请人事总监按公司规定 组织级别划分为：专员-主管-经理-总监-副总经理-总经理-CEO-董事会 如下图表二是围绕最终核决者的其他人事管理活动中的主管人员权限细分表二：对人员增补与任用的职权划分表授权模块职衔北京今久集团权限人力资源部门权限集团总裁集团主管集团人事行政中心人力资源总监人力资源经理人事主管人事行政部人员任免总经理级别DS/E/C总监级别DRS/E/C经理级别DRS/E/C主管级别DRS/E/C专员级别DRS/E/CD：决策 S：会签/参与决策 E：执行 C：参与/

23、协作 R：建议人力资源管理其他管理活动依据表二模板对各人员权限进行细分，此不一一罗列。3.2 确定管理人员审核细则适用范围：人事类1）核决行使：各权限主管行使核决时，应签名以作为证据，假冒上级主管签名者，一经察觉，呈报总经理处理。2）核决权限是否足够：应根据权限表中规定的相应权限来确定自己是否要授权。3）费用合理性，正确性：凡是涉及到资金费用问题，应该知道费用用途、数量以及费用用处是否合理，正确。4）授权限制：各级主管的个人费用及其他涉及财务款项，应经其上级主管核准5）授权与取消：经理级（含）以上主管因业务及管理需要，上级主管在其核决范围内，授权下级主管代行核决。授权行使，应由被授权人以授权通

24、知单，程CEO核准后，副本送财务部方可行使，如上列各级主管，因差，假于短期内无法执行其原职务，又没有授权为之行使，其职务由上级主管负责；以授权通知单上的取消日期为授权取消时间，超期按第一条办理。表三：授权通知单授权人被授权人签名式授权内容授权日期取消日期说明职称姓名批示一式二份 授权人-呈核-1.被授权人；2.财务部3.3 选定授权对象权力授给谁，管理者首先要考虑这个问题。而且，在做出决定之前必须考虑授权对象愿不愿意接受领导者授予的权力等诸多因素。下级对领导者授予的权力，并非都会欣然接受。应当明白，下属也是人各有志，不可勉强。领导者勉强授权，会很难取得成效。这就需要管理者把权力授予愿意接受权力

25、的人。管理者应注意授权对象的承接能力和如何把握合适的时间策略，如果想要授权有效和体现出成果，必须要经过精挑细选，被选中的员工应具备以下素质：有职业道德、善于灵活机智地完成任务、有自我开创能力及协调与合作精神、有善于思考的头脑，而且要懂得一定的传帮带技术。3.4 确定授权方法时间任何企业或组织都有自身的发展目标，这些目标的实现绝不是管理者个人所能完成的。管理者只有将组织的总目标进行必要的分解，由组织内部的各个管理层次及部门的所属成员，各分担一部分，并相应地赋予他们一定的责任和权力。才能使下属齐心协力，共同奋斗，努力实现组织的总目标。如果管理者按照以下方法进行授权，就有可能避免授权的盲目性和授权失

26、当的现象发生。3.4.1 充分授权管理者在充分授权时，应允许下级决定行动的方案，并将完成任务所必须的人、财、物等权力完全交给下属，并且允许他们自己创造条件，克服困难，完成任务。充分授权极大地发挥下属的积极性、主动性和创造性，并能减轻主管不必要的工作负担。 3.4.2 不充分授权法 凡是在具体工作不符合充分授权的条件下，管理者应采用不充分授权的方法。在实行不充分授权时，应当要求下属就重要性较高的工作，在进行深入细致的调查研究的基础上，提出解决问题的全部可能的方案，或提出一整套完整的行动计划，经过上级的选择审核后，批准执行这种方案，并将执行中的部分权力授予下属。 采用不充分授权时，上级和下属双方应

27、当在方案执行之前，就有关事项达成明确的规定，以此统一认识，保证授权的有效性和反馈性。 3.4.3 弹性授权法 管理者面对复杂的工作任务或对下属的能力、水平无充分把握，或环境条件多变时，采用弹性授权法。在运用这种方法时，要掌握授权的范围和时间，并依据实际需要对授给下属的权力予以变动。例如，实行单项授权，即把解决某一特定问题的权力授予某人，随着问题的解决，权力即予以收回。或者实行定时授权，即在一定时期内将权力授给某人，到期后，权力即刻收回。 3.4.4 制约授权法 管理者管理幅度大，任务繁重，无足够的精力实施充分授权，即可采用制约授权的方法。制约授权是在授权之后，下属个人之间或组织之间的相互制约的

28、一种授权方式。它是管理者将某项任务的职权，分解成两个若干部分并分别授权，使他们之间相互制约、互相钳制的作用，以有效地防止工作中出现疏漏。 3.4.5 逐渐授权法 管理者要做到能动授权，就要在授权前对下级进行严格考核，全面了解下级成员的德才和能力等情况。但是当管理者对下属的能力、特点等不完全了解，或者对完成某项工作所需的权力无先例可参考时，就应采取见机行事、逐步授权的方法。如先用“勘理”、“代理”职务等非授权形式，使用一段时间，以便对下级进行深入考察。当下属适合授权的条件时，领导者才授予他们必要的权力。这种稳妥的授权方法，并非要权责脱节，而最终要是使用两者吻合和达到权责相称。3.5 授权过程的监

29、督与控制控制是监督活动的过程，它的目的在于确保活动得以按计划完成，并能纠正任何明显的偏差。对授权过程进行监督与控制，有利于顺利完成授权计划任务，实现组织目标，提高管理效率。3.5.1 事前预算1）目标及预算管理就授权的项目或工作制定总体控制目标和阶段性目标，以目标责任书的形式下达给授权对象，并将目标责任书作为绩效考核的依据。2）计划管理针对总体目标及阶段性目标，研究制定达成目标的工作计划。包括总体性计划及各年/季/月的分解计划。3）制度和规范建设制度主要指约束和规范授权对象行为的管理制度、业务规范等的建设，如人力资源编制、费用支出审批额度等，以及对现有的人事行政管理制度的改进与完善，旨在为授权监督和控制提供基础环境。制度和规范建设是一个长期的任务，需要不断总结提炼、不断积累。3.5.2 事中监督与控制1）审批/审核/备案对授权范围内处置的事项，依照审批核决程序，对其进行审批/审核/备案处理，从而在大的环节上将授权事项置于有效掌控之下。为尽量减少审批/审核对授权对象工作安排的影响，各相关部门应当在完成程序的时间方面作出承诺。对授权对象上报备的事项，权责部门有权否决或中止执行，但对该否决权应当慎用，以免与授权管理制度的精神相背离。2）报告/汇报授权对象应当定期报告授权事项的进展情况，包括例行报告、重大情况报告、异常情况报告