PDCA循环在工程项目进度管理分析

1、PDCA循环在工程项目进度管理分析为客户创it介值帮助容户一、前言在工程项目实施阶段,参与各方都着力于对项目进度、投资及质量进行有效控制。笔者从项目业主的 角度出发,通过工程实例将PDCA循环管理理论程序引入工程项目进度管理中,以实现对项目实施进度进行科学 性的控制。PDCA循环又叫戴明环,是美国质量管理专家戴明博士首先提出的OPDCA是英语单词Plan（汁划）、Do（执 行）、Check（检查）和ACtion（处理）的第一个字母,PDCA循环就是按照这样的顺序进行管理并且循环不止地进行下 去的科学程序。某水电开发项目营地建设工程由17栋建筑物组成,总建筑面积逾3万m2,该工程除土建标外,还有

2、弱 电、绿化、污水处理、消防及二次装修等附属项目。在总工期10个月内要完成所有项目的建设,使营地达到 入住条件,这一要求使进度控制从项目开始之初便显得尤为重要,项目务组成标段在时间上环环相扣,任何上一 项目的延期都可能对整个工程进度造成影响。为了保证该项目能在预左的期限内髙质量地顺利完成,项目业主 在进度控制中引入PDCA循环理论,以期对整个工程的进度实施动态管理。二、Plan（计划）在项目开始之初编制一个详实可行的工程进度讣划是必不可少的环节。1. 承包商提交进度计划通过招标程序确定承包商后,业主方将要求其在进场前提供更为具体的施工组织设汁,英中包含了为 按期完成项目而编制的工程进度计划。承

3、包商通过对现场施工条件、外部环境的进一步了解,需在投标文件的 基础上对该计划做进一步的调整,使其更具有合理性和可操作性。由于该项目后期场内施工单位较多,相互间的干扰较大,特别对于后期进场的承包商往往不能做岀充 分的估计,如弱电、二次装修、绿化等承包商进场后面临相互间工作而的移交时间,以及设汁变更等问题。这就 造成原有的进度计划不能满足要求,必须根据现场实际情况做出新的调整,以保证工程按时完工,工程进度控制 也将以新的计划为依据。2. 监理单位评审进度计划监理单位在收到承包商报送的工程进度计划后组织专业工程师在合同规左期限内对苴进行评査。承包商在投标时所编制的进度讣划往往会为迎合业主对工期的需求

4、而做一些刻意的调整,即使是中 标后报送的进度计划也可能会考虑英利益最大化而对部分项目的工期修改。此时监理单位需要根据合同文件 中承包商所承诺的人力资源、施工设备情况及施工方案等对苴提交的进度计划进行仔细的分析,使业主的合理 利益在合同条件下得到保证。监理单位在评审承包商提供的进度汁划时需要注意:各分项工程的进度安排在 逻辑上是否合理,是否和总进度计划协调一致;(2)各分项工程工期设置是否合理,着重关注关键线路工期安排是 否合理;投标文件中所承诺的资源投入是否能满足进度计划的需求,机械设备在各分项工程的使用安排上是 否有冲突;(4)相应于进度计划编制的物资需求计划是否合理;评估工程项目可能面临的

5、风险以及该进度计划 的抗风险能力。监理单位对该进度讣划评审后需提岀具体意见,经总监审核并报业主单位批准后予以执行。评审不合 格的工程进度II-MlEi理工程师应提出修改完善的意见,要求承包商在指左的时间内重报。3. 业主单位确认进度计划该项目工程进度计划通过监理的评审后业主项目管理岗人员需再次对英进行讨论,并以英为基础利 用ProjeCt等工具编制了自己的进度控制计划;为有效控制项目风险,还相应对其乐观情况和悲观情况做了考虑。 业主以该计划为依据,日后对项目进度进行动态的跟踪控制,以便及时提岀改进措施。三、Do(实施)当项目转入实施阶段后,承包商即开始按既立的计划、工序进行施工。在此阶段,由于

6、受外部条件的变 化、设汁变更、施工单位资源投入情况、材料供应情况及天气状况等因素的影响,实际的施工进度、施工工序 难免会发生一立的变化。而如何在实施中应对这些因素对工程进度的彫响,加强对进度的控制,就需要项目业 主、监理单位枳极地发现问题,预防可能发生的变化,对已发生的影响进度的事件积极处理。此时项目业主应注 意:。(1) 协助承包商排除外部事件的干扰,保证场内的正常施工秩序;监督承包商按既左的汁划、工序施工； 对由业主统供的主料保证供应;对各种延长工期的申请严把审批关；(5)对各种合理的工程进度款支付凭证及时处理,保证承包商的良性资金流动。四、Check(检査)通过在实施中对工程进展情况进行

7、动态的跟踪和分析,项目管理人员可以方便地检査进度计划的实 际执行情况,并可及时地发现问题,以便采取有效的措施。1. 工程项目信息的收集(1) 要求承包商定期上报工程进度报表资料,监理单位在根据原定讣划对其进行审核后报业主单位；(2) 全面掌握工程现场动态,左期调整编制的进度计划,以便对工程总体进展情况做到心中有数；(3) 掌握承包商资源投入情况,督促英按合同承诺的要求投入充足的人力、物力；(4) 掌握工程物资需求情况,要求承包商编制年、月、旬等计划,运用计划管理手段来确保各种主要物资 的供应。2. 对进度执行情况跟踪检査在该营地建设项目中,业主项目管理人员为有效控制进度,自行编制了一套进度计划

8、。该计划在全面收 集工程信息的基础上不断进行调整,并对关键线路项目重点跟踪。通过与承包商报送讣划的对比,及时指岀进度 可能滞后项目,分析其是否超过该项工作的自由时差或总时差,判断其在整个网络计划中对后续项目及总进度 可能造成的影响。五、ACtiOn(处理)在工程项目施工期间如出现上述各种不确左因素可能导致工期变化时,项目管理人员应及时采取果 断的处理措施,减少或消除各种不利因素对工程进度的影响。(1)提早发现问题,预防不确左事件的发生。通过Check(检查)阶段,如发现某一因素可能影响工程进度时,应果断采取措施,防止不利事件发生,或减 小其影响。例如,在本项目的建设期间,钢筋、水泥等工程物资都

9、需通过铁路从外地调运,而地方某农产品在56 月间将大量外运造成铁路运输紧张,为防治由于工程物资供应不足造成进度的拖延,项目管理人员提早要求承 包商调整物资需求汁划,提前加大储备,以防因物资短而缺造成工程延误。(2) 在施工过程中如岀现对工程进度彫响较大的设计变更,业主应协调设计单位及时发出设计修改通 知,督促承包商尽快提岀相应的施工方案。如工期不可调整则可采取赶工措施,在合同范国内给予承包商合理的 经济补偿,以免承包商因费用问题而消极怠工。(3) 设立工程进度奖。对工程主要节点设置适当的进度奖金,提高承包商的积极性,促使其加大资源投 入。(4) 形成例会制度。项目管理人员通过与监理单位、承包商的交谈,在了解工程情况的同时可以掌握、 协调务方的关系,避免由于各方沟通原因对工程造成影响。(5) 此外,项目管理人员还应建立物资汁划等台账,同时对变更项目、可能导致索赔事件进行跟踪记录， 以便在应对各种不确泄事件时及时提出完整可靠的支持资