业务流程管理培训课件

1、业务流程再造工具与方法业务流程再造工具与方法对公司管理系统完善的初步思考对公司管理系统完善的初步思考雷建业2008-09-12我们的困惑：我们的困惑：公司想要达成什么目标？公司想要达成什么目标？会议怎么这么多？会议怎么这么多？为什么经常扯皮？为什么经常扯皮？为什么安排做一件事情总是那么难？为什么安排做一件事情总是那么难？有法不依、无法可依？有法不依、无法可依？绩效考核到底考什么？绩效考核到底考什么？做同样的事情，不同人做为什么会有差异？做同样的事情，不同人做为什么会有差异？多少人知道自己的岗位标准？多少人知道自己的岗位标准？人多人少现象依然存在？人多人少现象依然存在？培训培什么？培训培什么？我

2、的工作与公司目标实现有联系吗？我的工作与公司目标实现有联系吗？我们怎么样才能拿到我们想要的薪水？我们怎么样才能拿到我们想要的薪水？我们的理想：我们的理想： 建立一个保障公司稳定、良好运行基础上的，建立一个保障公司稳定、良好运行基础上的，能够持续改进、自我完善的管理系统。能够持续改进、自我完善的管理系统。 这个系统应该：这个系统应该：有清晰的组织目标有清晰的组织目标组织目标能够分解成部门的、业务科室的、组织目标能够分解成部门的、业务科室的、单项业务的、每个人的目标单项业务的、每个人的目标组织的利益相关者清楚地知道组织的利益相关者清楚地知道“我我” 所做的所做的工作对组织的贡献工作对组织的贡献价值

3、点价值点每个小团队和个人会自觉地持续改进，从而每个小团队和个人会自觉地持续改进，从而促成组织的自我完善促成组织的自我完善自下而上自下而上I=O我们的做法：我们的做法：开始开始厘清组织目标厘清组织目标识别一级流程识别一级流程重新定义职能职责重新定义职能职责和组织结构和组织结构设计二级流程设计二级流程和制度体系和制度体系业务手册设计业务手册设计岗位设计岗位设计定岗定编、定岗定编、HR规划规划薪酬设计薪酬设计绩效管理体系设计绩效管理体系设计人力资源开发人力资源开发持续改进持续改进客户第一客户第一质量第一质量第一安全第一安全第一员工第一员工第一老板第一老板第一利润第一利润第一？企业发展的目标企业发展的

4、目标STEPSTEP 1 1 ：厘清组织目标：厘清组织目标企业发展目标的制定企业发展目标的制定财务面财务面如：利润如：利润客户面客户面如：客户满意度如：客户满意度内部运营内部运营如：流程效率如：流程效率学习与成长学习与成长如：员工能力成长如：员工能力成长企业的利润来源企业的利润来源? ?客户如何满意客户如何满意? ?谁来服务客户？谁来服务客户？如何实现价值最大化？如何实现价值最大化？学习与创新的基础？学习与创新的基础？企业业绩评价指标体系的演进企业业绩评价指标体系的演进成本业绩评价时期（成本业绩评价时期（19世纪初世纪初20世纪初）世纪初）v简单成本业绩评价阶段简单成本业绩评价阶段v较复杂成本

5、业绩评价阶段较复杂成本业绩评价阶段v标准成本业绩评价阶段标准成本业绩评价阶段财务业绩评价时期（约财务业绩评价时期（约20世纪初世纪初20世纪世纪90年代）年代）v以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段v以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段v以财务指标为主的业绩评价阶段以财务指标为主的业绩评价阶段企业业绩评价指标体系创新时期（企业业绩评价指标体系创新时期（20世纪世纪90年代年代）v核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的，核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的，那些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价指标那些影

6、响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价指标体系中得到了充分的体现，非财务指标日益显得重要。体系中得到了充分的体现，非财务指标日益显得重要。v综合平衡记分卡综合平衡记分卡 启示：经营环境的启示：经营环境的变化是企业经营业绩变化是企业经营业绩评价及其指标体系发评价及其指标体系发生变化的重要原因。生变化的重要原因。平衡计分卡介绍平衡计分卡介绍财务面财务面为了达成我们的愿景，我们应如何更好为了达成我们的愿景，我们应如何更好地回报我们的股东？地回报我们的股东？客户面客户面为了达成我们的愿景，为了达成我们的愿景，我们应如何满足我们客我们应如何满足我们客户的需求？户的需求？内部运营面内部运营面为了满足我们的

7、股东与为了满足我们的股东与客户，我们必须提升企客户，我们必须提升企业哪些内部运营效率？业哪些内部运营效率？学习与成长面学习与成长面为了达成我们的愿景，我们应该具有什么能力为了达成我们的愿景，我们应该具有什么能力让组织能持续地改进及进步？让组织能持续地改进及进步？愿景与战略平衡计分卡介绍平衡计分卡介绍平衡记分卡的应用首先是从公司绩效考核开始的平衡记分卡的应用首先是从公司绩效考核开始的 平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理在制定在制定BSC时与战略挂钩，用时与战略挂钩，用BSC解释战略解释战略利用利用BSC宣传战略宣传战略将将BSC与

8、团队、个人的目标挂钩与团队、个人的目标挂钩把把BSC用于执行战略和计划的过程，将战略转化为行动用于执行战略和计划的过程，将战略转化为行动战略地图（例）战略地图（例）提高利润率提高利润率财务面财务面客户面客户面内部内部运营运营学习学习与成长与成长提高客户满意度提高客户满意度员工培训员工培训 公司文化公司文化员工满意员工满意产品创新产品创新提高市场知名度提高市场知名度提高服务水平提高服务水平服务质量服务质量服务效率服务效率采购成本采购成本提升服务团队素质提升服务团队素质管理能力管理能力战略目标的分解与执行战略目标的分解与执行关键成功因素关键绩效指标关键成功因素建立良好的企业和品牌形象品牌市场价值提

9、高品牌在最终用户前出现的频率提高品牌形象广告与宣传的质量提高公共关系活动质量关键绩效指标新闻报道品牌的次数最终客户了解品牌建设活动的比率品牌形象广告与宣传的质量评定级别在行业中的企业信誉级别公共关系活动的次数公共关系活动的质量评定级别主要负责部门市场部市场部市场部市场部市场部市场部核心指标核心指标一般指标一般指标绩效考核绩效考核指标体系指标体系战略战略/公司公司高层高层战略战略地图地图部门部门/经理经理公司战略公司战略指标指标关键成关键成功因素功因素部门部门KPI流程流程体系体系流程流程KPI岗位岗位/员工员工岗位岗位 KPI部门部门职责职责岗位岗位职责职责企业发展目标的制定企业发展目标的制定

10、股东的期望，行业标杆，客户的需求股东的期望，行业标杆，客户的需求公司当前的管理和业务发展现状公司当前的管理和业务发展现状差差距距公司运营管公司运营管理的目标理的目标关键成关键成功因素功因素什么是业务流程什么是业务流程 .哈默：流程是把一个或多个哈默：流程是把一个或多个输入输入转化为对转化为对客户客户有有价值价值的的输出输出的的活动活动 .H.达文波特：流程是一系列结构化的可测量的达文波特：流程是一系列结构化的可测量的活动活动集合，并为特定的市场集合，并为特定的市场或特定的或特定的客户客户产生特定的产生特定的输出输出 .L.斯切尔：流程是在特定时间产生特定斯切尔：流程是在特定时间产生特定输出输出

11、的一系列的一系列客户客户、供应商关系、供应商关系 .J.约瀚逊：流程是把约瀚逊：流程是把输入输入转化为转化为输出输出的一系列的一系列相关活动相关活动的结合，它增加输的结合，它增加输入的入的价值价值并创造出对接受者（内、外部并创造出对接受者（内、外部客户客户）更为有效的）更为有效的输出输出 ISO9000：流程是一组将：流程是一组将输入输入转化为转化为输出输出的的相互关联相互关联或或相互作用相互作用的的活动活动STEPSTEP 2 2 ：识别一级流程：识别一级流程我我满意，是因为满意，是因为流程为我创造了流程为我创造了价值价值输入要求输出结果 供应商供应商 输入需求输入需求 活动活动, , 活动

12、的相互作用（即结构）活动的相互作用（即结构） 输出结果输出结果 客户客户 产生的价值产生的价值流程的基本要素流程的基本要素(SIPOC)单一过程管理工具单一过程管理工具乌龟图乌龟图过过 程程输输出出输输入入使用什么方式进行使用什么方式进行（材料（材料/设备设备/装置）装置）由谁进行由谁进行（能力能力/ /技能技能/ /知识知识/ /培训）培训）如何做如何做（作业指导书（作业指导书/方法方法/程序程序/技技术）术） 关键准则关键准则（测量（测量/评估）评估）介绍几种过程管理工具介绍几种过程管理工具乌龟图乌龟图运用说明：运用说明：输入在过程活动中需要使用的，转化为输出的产品或信息，如原材料一般情况

13、下，不同的过程的输入存在差异；一个过程的输入往往是另外一个过程的输出由谁去做需要明确相关过程的执行人；需要明确执行人的相关资格，即需要具备什么样的素养、技能、培训及经验用什么方式做即需要明确该过程所需要的各种资源；这些资源至少包括原材料装置 设备；在特定的情况下，可能还包括工作环境的要求如何做需要明确过程执行的方法、策略等通常情况下，各种指标性的文件、标准，生成的数据来源于这些方法和策略关键准则用于评价过程执行的绩效。通常分为两个方面：1、是否达到了顾客的需求，即有效性指标；如顾客满意度；2、执行中的过程是否赢利，即效率指标；如投资汇报率；必须采用可测量的指标进行监控，如：市场占有率、顾客满意

14、度输出提供给顾客的产品或服务；产品既可以是有形的，也可以是无形的；多过程（管理体系）管理工具多过程（管理体系）管理工具章鱼图章鱼图 章鱼图运用说明：章鱼图运用说明：图示说明第一项：顾客要求/市场分析中间项 ：过程要素的识别及分析最后一项：销售/顾客反馈 用法说明识别过程之间的关系和相互作用主要针对SP过程过程类别：过程类别：COP/SP/MP（举（举例）例）类型定义关系举例顾客导向过程 (COP：Customer-oriented process)，又称核心过程输出直接与顾客满意相关的过程COP是和顾客满意强相关的过程，这些过程的结果/绩效直接影响到顾客满意度；如产品交付过程为COP，产品交付

15、的直接结果直接关系到顾客的满意度；制造过程中的质量保证为MP，质量保证的水平直接关系到产品交付的质量；产品检验为SP，产品检验为确保产品交付过程的外观、品质等；管理过程(MP: Management process)由组织的管理者实施的支持顾客导向过程功能的活动SP/MP都是对COP过程提供支持，这些过程的结果/绩效将会影响到COP的结果/绩效，影响顾客满意度；支持过程(SP: Support process)支持顾客导向过程功能的活动SP和MP的区别在于其对COP过程支持的层次，一般情况下，涉及到组织的最高管理者的过程为MP，如管理评审价值链的分析是业务流程优化的基础价值链的分析是业务流程优

16、化的基础业务流业务流程体系程体系的建立的建立与优化与优化战略分析战略分析组织架构组织架构分析分析核心竞争核心竞争力分析力分析绩效分析绩效分析企业价值链分析企业价值链分析业务流程管理业务流程管理的基础的基础 价值价值链链 价值是针对于客户的，是客户需求的实现价值是针对于客户的，是客户需求的实现 企业的流程中并不是每个环节都创造价值企业的流程中并不是每个环节都创造价值 创造价值的关键流程，就是价值链上的创造价值的关键流程，就是价值链上的“战略环节战略环节” 企业的竞争优势就是表现在企业价值链战略环节上的优势企业的竞争优势就是表现在企业价值链战略环节上的优势 企业的竞争优势来源于价值链战略环节的价值

17、最大化企业的竞争优势来源于价值链战略环节的价值最大化 价值链的应用不仅仅局限于企业内部，企业之间组合价值链联盟的趋势也越来价值链的应用不仅仅局限于企业内部，企业之间组合价值链联盟的趋势也越来越明显越明显 价值链分析主要用于识别企业的核心竞争优势和关键业务流程，价值链分析主要用于识别企业的核心竞争优势和关键业务流程，有助于准确地有助于准确地分析价值链各个环节所增加的价值分析价值链各个环节所增加的价值BPM的基础的基础 价值链价值链战略设计 /运营策略 /业务计划 /创新/品牌/文化决策层决策层（增值方向性（增值方向性/ /策划）策划） 信 息 管 理人力资源管理财 务 管 理行政后勤管理 管理层

18、管理层提供支撑服务提供支撑服务（资源配置，（资源配置，效率效率/ /费用控制）费用控制）业务层业务层技术研发 生产制造 市场销售服务 客户客户满意满意 客户客户需求需求采购库存 某培训公司的价值链分析某培训公司的价值链分析课程研发课程研发新课程研发新课程研发课程改版课程改版课程维护课程维护课程定制课程定制课程发布课程发布供供方方客户的需求客户的需求高层的战略高层的战略先进的理念先进的理念引进的课程引进的课程资源保证资源保证课程推广课程推广课程销售课程销售课程实施课程实施客户服务客户服务客客户户物资采购物资采购训练师发展训练师发展课程计划课程计划品牌推广品牌推广产品推广产品推广客客户户满满意意度

19、度计划宣言计划宣言客户感召客户感召学员进班学员进班课室准备课室准备课程实施课程实施后续跟进后续跟进满意度调查满意度调查后续跟进后续跟进现场报告现场报告员工发展员工发展IT规划规划客户信息的采集与维护客户信息的采集与维护财务控制财务控制战略沟通与策划战略沟通与策划战略决策战略决策支持业务流程支持业务流程流流程程管管理理内内部部审审计计风风险险控控制制企业发展的目标企业发展的目标 业务流程管理的目的业务流程管理的目的企业为中心企业为中心客户为中心客户为中心面向职能面向职能面向流程面向流程部门最优部门最优整体最优整体最优价值实现最大化价值实现最大化业务流程管理的意义业务流程管理的意义提高产品提高产品

20、 & 服务服务质量质量提高工作效率提高工作效率加强工作的规范加强工作的规范提高运营效益提高运营效益降低运营成本降低运营成本提升产品的价值提升产品的价值增强客户满意度增强客户满意度加强风险管控能加强风险管控能力力战略角度战略角度质量角度质量角度风险角度风险角度运营角度运营角度提升战略执行能提升战略执行能力力增强核心竞争力增强核心竞争力业务流程管理业务流程管理的意义的意义优异的流程管理体系是更好地执行企业发展战略的保证优异的流程管理体系是更好地执行企业发展战略的保证业务流程管理项目可以帮助企业全面提升管理水平和核心竞争力业务流程管理项目可以帮助企业全面提升管理水平和核心竞争力业务流程管理项

21、目可以提高企业内部运营体系的效率，提高产品业务流程管理项目可以提高企业内部运营体系的效率，提高产品 / 服务质量，服务质量，降低运营成本，降低运营风险降低运营成本，降低运营风险 （T.Q.C.R）业务流程管理项目可以帮助企业完善绩效管理体系，规范日常工作，从而为业务流程管理项目可以帮助企业完善绩效管理体系，规范日常工作，从而为企业创造更高的利润企业创造更高的利润业务流程的运营管理体系是其他各种科学管理的基础，包括：风险管理，知业务流程的运营管理体系是其他各种科学管理的基础，包括：风险管理，知识管理，客户关系管理，等识管理，客户关系管理，等业务流程管理体系业务流程管理体系质量管理体系质量管理体系

22、业务流程管理体系EHS EHS 管理体系管理体系内部控制管理内部控制管理企业的流程只有一套企业的流程只有一套业务流程管理的发展历程业务流程管理的发展历程阶段1阶段2阶段3设计市场生产客服设计市场生产客服产品开发供应链顾客服务以流程驱动的运营部门职能驱运的动营跨部门流程、但部门职能占据主导BPM 实施的时机实施的时机企业发展周期企业发展周期企业发展规模企业发展规模创业期创业期成长期成长期手工作坊手工作坊粗放式粗放式规范化规范化精细化精细化成熟期成熟期精益化精益化企业规章制度的初步建立企业规章制度的初步建立企业运营管理的规范企业运营管理的规范业务流程优化，绩效考核的有效监控业务流程优化，绩效考核的

23、有效监控精益生产精益生产BPM 项目的时机项目的时机BPM的价值的价值BPM符合公符合公司核心司核心价值的价值的业务流业务流程体系程体系战略执行战略执行KPIERPCRM流程固化流程固化, 流程优化流程优化流程体系的流程体系的标准指导标准指导ISO 9001风险管理风险管理知识管理知识管理Six Sigma精益生产精益生产流程管理的发展流程管理的发展完全没有流完全没有流程管理的意程管理的意识识各部门的工作各部门的工作开始采用流程开始采用流程化管理化管理流程管理逐渐规流程管理逐渐规范范, , 流程体系逐流程体系逐步建立步建立, , 部门间部门间的接口设计清晰的接口设计清晰规范规范流程管理的有效流

24、程管理的有效性得到监控性得到监控, , 战战略决策开始指导略决策开始指导流程的改进流程的改进流程管理形成持流程管理形成持续改进的机制续改进的机制, , 战略决策可以得战略决策可以得到有效地贯彻到有效地贯彻如何建立业务流程体系如何建立业务流程体系关键业务流程的识别与设计关键业务流程的识别与设计汇总形成流程清单汇总形成流程清单绘制各级流程图绘制各级流程图汇编形成流程描述文件汇编形成流程描述文件设定流程的测量指标（设定流程的测量指标（KPI）流程的实施和监控流程的实施和监控流程的优化与重组流程的优化与重组业务流程的业务流程的4个特性个特性 符合性符合性 有效性有效性 效率效率 敏捷性敏捷性1) 1)

25、 流程受控流程受控( (符合性符合性) )吗吗? ?不同时间不同时间, ,不同员工的不同员工的 一致性或一致性或/ /和重复性和重复性连续监控！连续监控！流程之特性流程之特性2) 2) 效果效果( (有效性有效性) )怎样怎样? ?是否达到目标是否达到目标, ,满足满足客户客户需求需求和和期望期望? ?问你的客户问你的客户( (质量质量) )？流程之特性流程之特性3) 3) 效率效率如何如何? ?资源如何有效使用？资源如何有效使用？（成本成本）如何如何达成流程要求达成流程要求? ?（周期周期）测量流程？测量流程？流程之特性流程之特性有效性有效性VS效率效率低低低低高高高高效率效率有效性有效性基

26、本生存基本生存业务繁荣业务繁荣快速消失快速消失逐渐消失逐渐消失定义：定义： - - 快速，柔性和有效地适应快速，柔性和有效地适应特殊要求和变化特殊要求和变化及及抵抗风险的抵抗风险的能力能力时态：时态： - - 过去，现在和过去，现在和将来将来状态：状态： - - 正常，正常，异常异常和紧急和紧急 What IfSuccess=Ability to Change and Adapt4) 4) 敏捷敏捷性性和适应性和适应性流程的特性流程的特性符合符合性性VS敏捷性敏捷性低低低低高高高高敏捷性敏捷性符合性符合性容易僵化容易僵化能力强健能力强健风险偏高风险偏高逐渐消失逐渐消失业务流程的识别业务流程的识

27、别价值链分析价值链分析 关键业务流程的识别关键业务流程的识别目标分析法目标分析法 业务目标是根据哪些流程支持来实现的业务目标是根据哪些流程支持来实现的职能分析法职能分析法 部门的职责是什么部门的职责是什么? 有哪些流程？有哪些流程？ 与哪些部门接口？接口关系是什么？与哪些部门接口？接口关系是什么？ 与客户有哪些接口？与客户有哪些接口？客户需求分析法客户需求分析法 客户的需求是否满足客户的需求是否满足管理流程管理流程 组织管理组织管理 资源管理资源管理 监视、测量和改进监视、测量和改进业务流程设计的原则业务流程设计的原则目标目标高效高效有效有效柔性柔性流程的分解流程的分解和制定和制定流流 程程(

28、KPI 考核考核)输入输入输出输出质质 量量/成本成本/效率效率风险风险( (重大不确定性重大不确定性) )( (资产资产/ /技术技术/ /关系关系/ /人员等人员等) )业务流程到底要描述到多细？业务流程到底要描述到多细？问题讨论问题讨论 流程的分流程的分解和制定解和制定开始开始将咖啡装入将咖啡装入咖啡壶咖啡壶煮沸煮沸保温保温售卖售卖结束结束1. 流程的目标流程的目标 客户满意度客户满意度2. 如何保证质量如何保证质量3. 如何控制风险如何控制风险, 成本成本4. 如何提高效率如何提高效率5. 流程图的目的流程图的目的?流程管理是多个管理体流程管理是多个管理体系的骨架系的骨架开始开始流程流

29、程 1流程流程 2结束结束质量关质量关键控制键控制点点关键环关键环境风险境风险源控制源控制职业安职业安全控制全控制改善个别步骤的效率（分钟）3.02.03.03.01.02.5流程设计的一些技巧流程设计的一些技巧减少流程步骤减少界面清除闭环流程支配者有明确的职责/能力清除瓶颈用并行流程取缔串序流程 提出每个步骤质量方面的问题?流程的关键绩效点*快速*正确*低成本*方便(Micheal Hammer)五个主要解决方案:*“技术性的改革”*组织/结构上的改革*制定规则/职责*信息技术上的支援*培养技能业务流程的分级管理业务流程的分级管理价值链价值链一级业务流程一级业务流程一级业务流程一级业务流程一

30、级业务流程一级业务流程二级流程二级流程二级流程二级流程二级流程二级流程Sub-ProcessSub-ProcessSub-ProcessSub-Sub-ProcessActivityActivitySub-Sub-Process公司层面公司层面为管理者提供业务功能为管理者提供业务功能的架构的架构部门层面部门层面帮助部门管理者了解部帮助部门管理者了解部门的工作职能门的工作职能操作层面操作层面帮助操作人员了解业务帮助操作人员了解业务操作的细节操作的细节流程清单示例流程清单示例某部门流程清单某部门流程清单制作时间制作时间: : 版本号版本号: :流程流程负责人负责人流程流程编码编码流程层次流程层次流

31、程相关流程相关部门部门流程相关流程相关文档文档流程简单流程简单说明说明一级流程一级流程二级流程二级流程三级流程三级流程四级流程四级流程业务流程体系管理常见问题业务流程体系管理常见问题 主体不清主体不清责任意识、流程意识虽然建立了，但落实不足；流程和业务有责任意识、流程意识虽然建立了，但落实不足；流程和业务有脱节；有时，流程成为部门之间推卸责任的借口。脱节；有时，流程成为部门之间推卸责任的借口。 流程过细流程过细大多数流程过细，没有分级概念，不利于监控和维护；过细的大多数流程过细，没有分级概念，不利于监控和维护；过细的同时又不能穷举，描述过粗，不能有效解决实际问题。同时又不能穷举，描述过粗，不能

32、有效解决实际问题。 审批繁琐审批繁琐环节多，时间长，反应速度较慢，不利于企业竞争力提高。环节多，时间长，反应速度较慢，不利于企业竞争力提高。 推动不足推动不足推动力量单一，主要来自于流程管理部门；流程接口人不稳定，推动力量单一，主要来自于流程管理部门；流程接口人不稳定，对流程管理理念、方法、工具等缺少系统培训等等。对流程管理理念、方法、工具等缺少系统培训等等。业务流程的考核与监控业务流程的考核与监控KPI ( (关键绩效指标关键绩效指标): ): Key Performance Indicators定义定义1 1：通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、：通过对组织内部某一流

33、程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标定义定义2 2：是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术：是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针KPI设定的标准设定的标准 - SMARTSpecific - 具体的具体的 Measurable - 可衡量的可衡量的 Attainable - 可以达到的可以达到的Relevant - 相关的相关的Time-based - 以时间为基础的以时间为基础的流程流程 KPI 分解分解A AMOUNT (数量数量) 如：完成率、达成率等如：完成率、达成率等Q QUALITY (质量质量) 如：满意度、差错率、合格率等如：满意度、差错率、合格率等C COST (成本成本) 如：成本达成率、预算达成率如：成本达成率、预算达成率T TIME (时效时效) 如：吞吐率、及时率、按时完成率如：吞吐率、及时率、按时完成率R RISK (风险风险) 如如: 事故发