人力资源战略规划

1、四川远大蜀阳药业股份有限公司人力资源战略规划人力资源部 编制目录一、前言人力资源战略规划设计的流程图二、公司战略实现对人力资源3-5年内战略规划的需求三、十二五期间人力资源战略规划目标四、十二五期间人力资源战略规划（一）推进组织体系变革，理顺管理关系（二）建立考评体系，推进薪酬改革（三）加强企业文化，打造高效执行团队（四）注重人才培养，输送高效资源五、人力资源战略规划实现的途径六、附录1、人力资源管理关键衡量指标2、人力资源管理工作者的胜任力素质模型前 言一、人力资源战略规划设计流程综合分析设计报告公司战略规划分析内部数据搜集关键指标预测公司战略规划分析提出建议 相互讨论、达成共识分析关键影响

2、因素、公司愿景、战略目标与面临挑战准备行动、执行确定要重点解决的问题差距分析关键指标预测问卷调查人力资源部访谈和内部数据审核各部门访谈 二、公司战略实现对人力资源3-5年内战略规划的需求（一）公司十二五战略规划描述：1、同心多元化：实现以血液制品为核心主体产业、生物疫苗、生物农药、基因产品、生物医药为支柱产业的产业布局。2、标准国际化：建设按照欧盟GMP标准的集研发、设计、实验、生产、检验、仓储、物流为一体的现代化新型生产基地。3、资源规模化：4、产品全球化：（二）十二五期间公司要指标描述：1、效益指标：产业链条向外同心拓展，力争达到10个亿的营业额指标；2、利润指标：税前利润达到5亿元人民币

3、，实现利税2亿元人民币。3、社会效益指标：初步建成上游链条出具规模、涉足产业多元、客户口碑良好、社会信誉卓著的生物制药产业集团化规模公司。4、内部管理指标：5、人才储备培养指标：6、其他指标：（三）公司战略实现对人力资源战略规划的需求：1、十二五期间，血浆量来源仍然是制约公司规模效益扩大化和利润效益扩大化的关键瓶颈，这一瓶颈由于受到民族文化、国家政策、地方政府意识等诸多负面因素制约，十二五期间预计不会有大的突破性转变，因此，实现公司战略规划指标中“坚持以血液制品为核心主体业务，整合研发和产能资源，实现资源规模化、集约化”，对人力资源战略规划提出了以下需求：第一、在公司内部推行组织机构变革和分配

4、机制变革，用管理杠杆有效推动现有浆站在采浆量潜力上深度挖掘。第二、储备新建浆站计划需要的关键岗位人才，力争浆站运转投产周期加快。2、十二五期间，公司长期积留下来的管理机制弊端仍然是制约公司内部管理逐步走向规范化、效率化、效果化的关键瓶颈，该机制弊端主要表现在团队思想统一性和凝聚性不强，吃大锅饭的意识在员工中还比较普遍存在，工作考评机制未有效建立、分配机制激励性不够，因此实现公司战略规划目标中的“标准国际化，硬件水平和软管理水平均向国际先进标准看齐”，对人力资源战略规划提出了如下需求：第一、推行组织机构改革，理顺管理关系，建立有效的工作考评机制。第二、持续推行薪酬和绩效改革，建立以激励性为导向的

5、分配机制。第三、加强企业文化宣传贯彻，统一团队思想、加强凝聚力，打造高效执行团队。3、十二五期间，公司长期遗留下的用人机制弊端仍然将是导致公司“高端人才和综合性管理人才引进难、内部优秀人才发现和培养难、培养出来的优秀人才留住和发展难、不符合岗位要求的人员转岗或退出难”的主要因素，公司长期缺乏的岗位评估机制和职业生涯晋升通道机制是实现十二五战略规划所必须的人才队伍建设方面的关键瓶颈，因此对人力资源战略规划有如下需求：第一、有效推行岗位工作评价体系，建立合理的薪酬分配制度；第二、大力推行员工职业生涯发展通道建设工作，建立内部优秀人才发现、遴选、任用、培养机制；第三、建立多渠道有效结合的人才引进通道

6、，为十二五战略规划目标实现储备关键人才；第四、建立客观公正的岗位竞争平台和机制，有效推行岗位竞聘机制，做到“能者上、平者让、弱者下”。第五、建立有效的转岗和退出机制，逐步优化团队人才结构，人员结构由传统的劳动密集型向智力密集、技术密集型转化。三、十二五期间人力资源战略规划外部目标：（一）承接战略落地、推行组织变革、理顺管理关系：1、系统推行公司从直线职能型组织机构向职能事业部型组织机构变革职能事业部型组织机构的优势：决策机构部分1、职能事业部型组织机构图例：法人治理结构部分 实体经营部分实体经营部分管理职能部分2、职能事业部型组织机构对公司十二五战略规划的优势意义：第一、法人治理结构完善，监督

7、机制健全，有效防止在企业经营管理过程中出现重大决策失误的可能性；第二、管理机制透明化，对公司从上至下建立高度统一的思想认识起到很重要的基础作用。第三、管理职能和经营职能分开，支持职能和实体经营分开，有效整合利用资源，形成资源集群化和效益最大化。第四、有利于公司同心多元化发展，管理职能的集约和实体经营的分散，将形成在管理模式和机制稳固的前提下，业务单元的飞速发展。建立职能事业部型组织机构的流程：节点项目2011年12月31日战略目标分解和部门职能梳理2012年6月30日各部门关键岗位梳理和岗位评估2012年6月30日各部门关键工作流程梳理和完善2012年12月31日公司中期过渡组织机构确立201

8、2年12月31日再次优化部门职能和关键岗位评估2012年12月31日关键工作流程再次梳理完善2012年12月31日法人治理结构完善2013年12月31日决策机构部分完善2012年12月31日职能事业部型组织机构建立并试运行2、推进组织行为由责任导向型组织行为向绩效导向型组织行为变革：所谓责任型组织行为，即组织3、推进岗位人员由聘任上岗机制向竞争上岗机制转化聘任上岗机制，即通常在组织管理学中俗称的“因人定岗”，其为一种封闭式、非成长型组织中常见的岗位人员确定机制，即某员工确定可以从事哪种岗位工作更多是由其现行自身条件作为评价参考依据而非以其工作业绩表现为评价参考依据，该机制对公司战略发展的主要制

9、约是一开始就采取了“相马”机制而非“跑马”机制，岗位人员稳定度相对比较高，但竞争度不够，岗位人员自身发展的外部动因不足，因此其工作业绩会出现一个”波多曲线”现象，即在担任岗位的前期其内动因相对充足，其工作业绩表现在波峰值，而之后伴随内外因的达到稳定结合点，其业绩将进入一个很长时间的平台期，在平台期后部，由于内因持续在下降，外因未进行持续上升，其工作业绩将逐步进入波谷期；这种机制阻碍组织中人员业绩的持续改进，会逐步形成一个外部相对稳定而内部工作业绩相互制约最后达到共同平稳点的团队组织。竞争上岗机制是解决该问题的有效机制，即公司在人力资源战略规划中导入“员工职业通道建设”机制和“岗位评估测评机制”

10、，在此机制基础上，结合全面推行的工作绩效考核评价，对所有岗位阶段性开放采取竞聘上岗，形成强大的外因环境，拉动内因动因的提升，从而建立“跑马不相马”的工作业绩竞争局面。波多曲线示意图：竞争上岗机制各项目间关系：竞聘上岗项目建设计划：节点项目2011年12月31日员工职业级别划分和职级序列建设2011年12月31日职业发展晋升通道建设2011年-2012年12月31日绩效管理机制推行持续，每年年底岗位竞聘机制推行（二）注重人才储备和培养、人才结构优化：1、公司实现十二五战略规划人才结构发展示意图：阐述：第一、目前，制约公司十二五战略规划目标实现的内部人力资源不足因素仍然是综合管理型人才的缺乏，目前

11、阶段综合管理型人才在员工比例中占比不足10%，距离达到预期目标占比（30%）仍有较大差距。第二、专业技术人才在公司同心多元化战略目标实施过程中所起的作用非常关键，但由于公司所处行业的特殊性和该类人才培养周期较长、外部可有效利用资源相对丰富等因素，在公司十二五战略规划中不是人员储备、培养战略的核心重点，但仍要确保每年有3%-5%的正常幅度增长，主要以培养适应公司自身需求特点的应届大中专生为主。第三、由于公司标准国际化战略目标需求以及组织机构变革后将逐步想职能事业部型组织机构沿革，其分工更明确、专业技术要求更高，整个公司工作模式会逐步由非自动化向半自动化、全自动化作业发展，会逐步由劳动密集型向智力

12、密集型、技术密集型发展，因此生产、质量、物流、仓储、后勤保障等部门一线操作人员将呈现逐年下降趋势，其下降过程为一个用工品质优化过程，下降幅度约在每年5-8%范围内波动，最终实现3-3-3的稳定人员结构。人员结构优化项目工作计划：节点项目持续，每年8-11月定点5-7个院校校园招聘项目每年年初招聘渠道优化建设2011年-2012年12月31日人员素质能力模型建设和测评机制建设持续岗位竞聘机制推行2012年2013年底人员退出和分流机制推行外部人才引进和内部人才培养之间的优劣势比较：内部人才培养能解决招聘难题，将招聘重点放在大中专院校应届毕业生方面；能培养员工对公司的认同度，成本低，人员稳定收效缓

13、慢，定位偏差较大外部人才引进能较快的独挡一面能补充、优化、提升现有岗位能力缺陷能引入外部优势文化和工作资源招聘困难，成本高稳定性差，对公司认同度低 VS结论：在未来5年内，公司要兼顾外部人才引进和内部人才培养，以外部人才引进为辅，内部人才培养为主；同时注意消除由于外部人才引进导致内部不公平问题。2、公司人员学历结构优化过程示意图：阐述：第一，随着公司十二五战略规划发展，团队结构中平均学历构成将成为衡量一个企业整体人员素质水平的关键指标，而针对我公司所处行业特点和未来五年内公司战略发展需求，大幅度提升专业对口接受过系统本科教育的在职员工比例，将成为人力资源战略规划中团队建设的重点工作。第二，每年

14、适当幅度增加专业对口本科学历员工数量，尤其是一线员工数量，但不将持续增加高学历管理人员（硕士研究生以上）作为团队建设重点工作，该类别管理人员数量小幅度增加比例控制在全员比例的3%左右即合理。第三、最终形成持续稳定的4:5.5:0.5比例，即专业对口本科学历员工占比在全员总数中达到50%60%，公司人员学历素质结构即趋于良性稳定。人员学历（学力）结构优化项目工作计划：节点项目2012-2014在职继续教育项目每年年初内部引入式培训项目2013年-2014年12月31日岗位需求学力测评项目2013年2014年底内部职称评定体系建设（三）加强企业文化建设宣贯工作，打造高效执行力团队：四、十二五期间人

15、力资源战略规划内部建设目标：（一）内部角色定位演变：基本服务职业化支持经营者伙伴基本事务的执行与实施满足部门和业务基本需求是管理决策层经营计划的一员服从导向被动应对预期需求、及时应对数据记录与提供确保操作适当性前瞻性、及时采取行动改进公司绩效技术支持顾问/专家经营领导者重心在于基本服务工作重心在于满足现有部门需求工作重心在于未来需求分析和应对合作伙伴支援者服务者 （二）现阶段人力资源发展阶段定位分析：需求分析目前状况综合各部门需求，他们期望人力资源管理部门的角色向第三个阶段，即经营决策者合作伙伴方向转变-了解公司业务流程，介入到生产经营过程中-发挥主观能动性，改革的组织者和发动者-人力资源管理

16、的前瞻性和预见性-介绍和交流公司内部先进管理经验和方法根据目前人力资源实务开展的状况来看，目前处于第二阶段向第三阶段过渡的阶段-工作重心在于事后满足部门和业务的需求-工作模式主要以被动接受为主-工作项目主要以顾问/协助为主-项目建设型工作占比低于基础服务型占比-技术支持为主，资源支持为辅（三）人力资源管理角色转化和管理增值的思路：（四）十二五期间人力资源部组织建设目标：1、2011年人力资源过渡期岗位结构示意图：人力资源总监 员工发展岗招聘培训经理员工关系经理薪酬福利经理2、十二五战略规划期间人力资源部岗位结构示意图：绩效管理岗员工发展岗人事部员工关系经理招聘培训经理薪酬福利经理项目部人力资源

17、总监培训开发部 （五）十二五战略规划期间人力资源工作重点的沿革：阶段团队建设薪酬福利体系长期（3-5年）大量使用人才外包服务等于或高于市场同行业最高薪酬水平建立能力素质模型测评技术体系人性化、个性化的薪酬福利制度（如企业年金、内退保障金、补充养老和退出机制保障福利计划）引进高级管理人才的专家级人才人才招聘来源本土化中期（2-3年）关注三类人才：中青年综合管理人才、技术骨干、高校优秀毕业生高于市场同行业平均薪酬水平针对关键岗位人员保留计划完善人才淘汰机制、晋升机制、内部竞聘转岗机制试行内部高管和技术骨干期权或利润分红机制；推行中干考核年薪制；略高于行业平均水平的福利政策短期（1-3年）重点为校园

18、招聘和社会人才引进建立对外具有竞争性、对内具有公平性的薪酬体系完善招聘流程和手册，建立有效招聘渠道达到市场同行业平均薪酬水平的80%以上规范岗位胜任标准和测评标准引入可行的岗位评估体系和胜任力素质模型测评体系对关键岗位人员进行培训建立与薪酬福利关联的绩效管理体系确保国家法规规定各项福利；确保企业针对困难职工的各项福利阶段绩效管理体系建设员工培训与发展长期（3-5年）重点关注高层人员绩效管理、分子公司绩效管理的实施推广建立蜀阳培训学院（可考虑与知名高校或企业大学联合办学）；具备专有课程和认证讲师；成批量培养进修管理人才和专业技术人才将对人才的评价与能力评价中心技术有效结合建立实际学力评价和职称评

19、定测评体系，建立与职级、薪酬福利关联的各序列职称评定体系建立高绩效组织文化和高效团队执行文化中期（2-3年）将工作计划管理、岗位履职管理基础上的绩效管理模式覆盖全员建立适合公司战略需求的年度培训体系建立系统可行的内培训管理制度和内培师队伍建立电子化、数据化的绩效管理和评价系统有重点的培养综合管理干部和专业技术骨干，包括输出培训；制定详细的后备干部培养计划；岗位评估结果和胜任力素质模型在绩效管理过程中广泛运用建立部门级关键岗位人员培训档案短期（1-3年）树立全面绩效管理观念建立员工职级晋升序列与培训关联的体系开始采用建立在平衡记分卡基础上的关键绩效指标为主导的绩效考核体系建立专职培训管理岗，开始

20、试行内培师课时及培训效果关联奖励制度完善考核办法和流程，部门负责人级绩效考核工作全面启动建立员工职业生涯发展通道体系重视绩效辅导和反馈建立部门年度培训目标和计划档案机制关键绩效指标的确定和各部门年度工作计划检查机制的执行完善公司级培训制度和流程建立培训预算机制阶段企业文化建设部门内部建设长期（3-5年）建立“企业文化建设管理委员会”，文化管理观念深入人心建立并购下企业人力资源管理体系并将公司核心管理体系阶段性移植（复制）形成完善的企业文化手册，对企业核心价值观进行全方位宣传，形成明确的员工行为手册；企业文化建设观念深入管理、业务的方方面面人力资源队伍增加到8-10人，分工更加明确，初步形成以项

21、目建设为主导的人力资源管理模式中期（2-3年）丰富员工精神文化生活，建设各种文化宣传小组高效完备的HER管理体系短期（1-3年）形成企业文化建设方案，推行部门企业文化建设宣传贯彻工作计划制度规范岗位职责说明书，梳理关键管理流程创办蜀阳人内刊及定期举办各种活动，宣传推广企业文海人力资源管理项目的启动和项目操作手册的建立五、人力资源战略规划实现的途径（一）人力资源基础建设：现状描述未来规划-人力资源战略规划、人力资源工作计划工作基本已完成，为未来5年人力资源基础建设工作奠定了基调-组织结构变革和管理关系梳理工作已经开展-岗位评估和胜任力素质模型建设工作正在进行中-员工职业生涯发展通道建设工作已完成

22、-企业文化建设工作刚刚启动这些工作都是人力资源管理工作的基石，需要持续不断的完善，并随着企业战略发展而持续深化、细化；目前关键是引进先进理念和方法，培养职业经理人管理的意识，理想状态是将这些理念和方法转化为职业经理人自觉的管理行为；组织结构变革和管理关系梳理：需各部门运用该方法对部门内部岗位分工和工作流程梳理细化岗位职责描述和岗位评估（工作分析）：随组织结构沿革和岗位变化随时更新（二）人员招募与培养1、人员招募与培养的思路：人力规划招聘方式退出与解聘-参与制定并深入理解公司战略规划和目标，明确人力资源人员招募与培养的方向和原则-明确公司战略发展对人力资源支持方面的需求（包括技能的转化和各种人才

23、的需求、需求周期、需求量等）-评估现有人员的岗位技能和水平-确定岗位技能差距和紧急重要程度-确定规划和行动方案-所有岗位采取内部培养和外部招聘相结合的方式-确立体现公司文化和核心价值观的人才通用素质-通过岗位分析，建立岗位职责说明书和岗位胜任力素质模型说明书-根据岗位要求，人力资源部负责面试通用素质，确定候选人与公司文化和核心价值观的相融性；-用人部门负责面试专业技能，负责确定其对岗位非通用素质方面的能力-解聘是人力资源管理中重要环节，对企业起到“安全阀”的作用；绩效表现不良/行为表现与公司文化和核心价值观背离的员工，其行为会对其他员工产生负激励作用；公司的解聘机制与下列机制相结合：绩效管理体

24、系年度绩效表现评估公司文化和核心价值观员工行为手册和员工手册（工作纪律）岗位素质（能力）现状需求2、人员招募与培养的现状分析：优势分析劣势分析-公司领导高度重视人才队伍建设和持续优化工作，亲自领导并亲身参与-对人才引进渠道采取了不拘一格的模式，对人才的软性素质指标重视程度高于对硬性素质指标重视程度；-形成了比较稳定的用人价值观和评价观；-招聘程序基本健全，招聘渠道拓展较为理想；-企业规模效益和利润效益处于巅峰，薪酬福利等硬指标待遇和培养开发等软指标待遇具备一定的市场竞争力；-公司领导允许一定时期和一定范围内超编制运行；-部门领导对人才引进和培养认识程度不深，常常认为人才的引进和培养是人力资源部

25、的事；-行业特殊、地理位置偏僻，综合管理人才和高级技术人才引进较困难；人员面试甄选的人为操作因素比较大，胜任力素质分析工作不足；-人才搜寻能力还不能支撑公司战略发展，未形成较强大的人才数据库-储备人才流失率较高，人才培养机制不健全；-员工职业发展通道与薪酬、绩效机制未有效关联，在实际工作中未真正有效推行；3、人员招募与培养的难点分析：-目前，公司面临着中层岗位综合管理型人才和高端技术岗位专业人才招募难的问题，这将是公司在快速发展过程中长期存在的关键瓶颈；招聘难是一个综合因素作用出现的结果，不单单是招聘能力的问题，还包括：非人力资源因素影响：如社会适合型人才总量提供能力、企业品牌、社会口碑、资质

26、效益、企业规模、地理位置、福利保障制度等，蜀阳与同行业蓉生、中生、莱仕等比较，在非人力资源因素方面并不具备较明显优势，甚至在地理位置等方面还具备一定劣势；人力资源因素影响：包括薪酬待遇、培训与发展机会、企业文化认同度、部门负责人管理水平、直接上级管理能力、人力资源人事工作者业务水平、公司在人员招募与培养方面的重视和投入程度等；目前，蜀阳公司在人力资源因素方面与同行业其他企业比较，具备比较明显的优势，但该优势尚不能达到吸引优秀人才主动加盟的程度，且目前由于行业内各竞争企业均感受到血源不足的压力，在企业战略转型方面动作都比较大，我公司上述优势在逐步被同行业其他公司缩短。其他因素影响：影响因素体现形

27、式企业内部机制陈旧僵化存在较明显的国企遗留机制和工作作风，对核心人才的吸引力不足大锅饭情况还较明显无系统可行的绩效评价机制，持续稳定留住核心人才的动因不足晋升与发展通道狭窄行政级别晋升仍然是企业员工晋升的唯一通道，对核心人才引进和培养不利；官本位和论资排辈现象存在在用人模式和观念上还存在职级越高，专业越强的观念，未真正将管理者和专业者分开；轻管理重专业的风气存在相关部门仍然具备比较严重的轻视管理、重视专业的情况集团公司给予的资源配置较僵化集团公司对人员招募与培养可利用的有效渠道把控较严，公司自主拓展渠道和建立数据库的权限不足4、人员招募与培养工作改进措施：拓展来源渠道：主要影响因素改进措施内部

28、障碍建立员工职业发展通道解决建立岗位竞争机制和轮岗机制解决部分招聘工作责任划分到各部门负责人承担而不仅仅是人力资源部人才引进渠道狭窄重点抓校园招聘，其次抓社会人才招聘；鼓励在公司规章制度允许范围内的人才推荐；采取软广告和硬广告结合方式，打造公司“关注员工发展，以人为本”的优良社会形象规范招聘行为，在招聘中注意传播、维护公司形象；对跨区域的综合管理人才和高级专业技术人才，采取灵活弹性的引进方式，在相关后勤保障解决上给予特殊优惠政策；应用“人才聚集效应”，关注公司急需关键岗位人才的动向，建立关键人才动态持续跟踪数据库；应用人才聚居效应，储备非员工型人才引进外延信息圈，以备公司急需关键岗位人才的引进

29、；人才搜寻能力不足建立人才数据库，对中高级人才长期动态跟踪；与集团及医药事业部其他公司建立信息和资源共享机制，充分动用集团的规模优势资源搜寻人才与猎头公司、行业协会、关键岗位人才俱乐部等保持密切联系和关注；提高人才选拔的准确性影响因素改进措施评价标准统一化采取以岗位胜任力素质模型为标准的人才选拔方式建立明晰的岗位职责说明书和岗位任职资格说明书（岗位胜任力素质模型），逐步细化员工行为规范建立人才招聘和选拔操作手册进行指导和规范招聘职责关系梳理优化人才招聘流程，梳理人才选拔和培养职责缺乏有效的选拔手段和工具建立岗位胜任力素质模型，作为衡量人才的重要标准；丰富人才测评和评价技术，尽力避免人因干扰性过

30、大建立人才测评中心，分阶段对选拔人才进行全方位测评对招聘培训经理和各部门负责人的面试、选拔技能进行系统培训提升对核心关键人才的从业经历和从业背景进行专业性调查评价（三）薪酬与福利1、薪酬福利管理的基本原则：薪酬福利管理基本原则支付方式-兼顾市场竞争性和内部公平性-按照个人贡献能力和岗位业绩付薪薪酬必须与绩效考核结果挂钩薪酬分为不同的部分，每个部分有其不同的激励和保障作用薪酬是一种短期激励因素和长期保障因素薪酬的标准是由岗位性质差异决定的，而岗位性质差异最关键的指标之一就是责任度不同。薪酬晋升体系必须是多元化的，不能完全与职位挂钩薪酬支付必须是及时的，福利是为了保障员工的需求；薪酬必须实行严格的

31、保密机制福利原则上采取公开透明机制2、薪酬管理的工作思路：薪酬定位：行业内、地区内具有竞争力的薪酬水平（市场竞争力）薪酬构成：针对不同类别的人员实行差异化的薪酬结构；根据不同阶段下公司发展的需要，调整固定与浮动薪酬的比例，兼顾人才的稳定性和激励性的平衡；-基于岗位价值和岗位贡献度的薪酬分配原则：通过工作分析和岗位胜任力素质评估，按照岗位价值确定职级，以此确定员工的固定部分薪酬水平，确保薪酬分配的内部公平性；通过绩效考核确定员工浮动部分薪酬水平，确保薪酬分配的激励性；薪酬分配标准要确保向重点岗位、重点人才倾斜。3、福利管理的工作思路：在目前阶段，保证员工依法享有国家规定的基本福利（六险一金），在

32、未来阶段，逐步提高福利在员工总收入中的占比，并逐步以体现企业文化特点的针对性福利（企业年金、退出保障金、培训福利基金、特殊技术人才津贴等）为主的福利模式。建立支持项目管理体制的薪酬分配制度；4、薪酬领先策略：薪酬策略政策目标吸引力保持力控制劳动成本降低对薪酬的不满提高劳动生产率领先策略好好不明确好不明确跟随策略中重好中不明确居后策略差不明确中差不明确5、薪酬策略与人力资源五年战略规划之间的关系：组织特征人力资源发展阶段短期阶段中期阶段长期阶段薪酬策略个人激励个人集体激励集体激励短期激励策略奖金奖励基金奖励股票期权奖励长期激励策略持续薪资晋升体制年金机制股票期权奖励基本保障策略略高于同行平均水平

33、高于同行平均水平的30%50%高于同行平均水平的50%100%福利策略法定福利企业特色福利差异化福利6、薪酬福利机制建设计划：岗位评估和工作分析岗位胜任力素质模型建设薪酬福利制度的设计和持续优化职级序列建设和薪酬福利分级建设岗位评估前期准备： 胜任力素质模型建设：岗位职责说明书 岗位知识结构分析岗位访谈记录 岗位技能需求分析工作日志分析 岗位经验度分析岗位关键度分析 岗位特质分析 岗位培养周期分析岗位价值评估： 薪酬分级体系建立：选择标准岗位评估法 根据评估结果，提出分级体系建议岗位评估培训 (含职级、带宽、振幅)对标准岗位价值评估 设计对内具有公平性、对外具有竞对非标准岗位价值评估 争性的薪

34、酬福利体系与岗位的直接上级确定评估结果 与公司领导确认薪酬体系并固 化、在实施过程中持续优化（四）员工培训与发展1、培训与发展体系实施的步骤：培训需求分析培训实施培训效果评估-建立核心岗位胜任力素质模型是培训需求分析目标化、衡量化的前提绩效管理体系实施过程中的绩效评估是发现真实培训需求的关键途径之一员工职业生涯发展规划确定了每个人员长期持续性培训需求根据公司经营需求和个人职业发展方向的科学测评，确定培训与发展需求；培训与发展需求可以通过多种方式来达成：如在岗培训、岗位轮换、指导反馈、自学认证、加入项目小组等；人力资源部门是培训实施的组织和指导部门，但并不是培训实施的操作部门；人力资源部门对员工

35、培训于发展实施的部分主要是：公司历史、沿革；企业文化和核心价值观；企业愿景和目标；员工态度意识；员工行为规范；公司规章制度和政策；部门之间的关系；岗位价值体现的主要渠道等；根据不同的培训课程，评估方式多样化；评估结果作为年度绩效评价的重要依据之一；评估结果作为员工职业晋升通道体系建设的重要依据之一；评估结果作为年度岗位竞聘、轮换、退出等体系建设的重要依据之一；2、公司培训与发展板块优劣势现状分析：优势分析不足之处-公司领导高度重视员工的培训与发展工作，对于人员持续培养工作高度关注；培训制度健全、培训渠道建设初见成效有专岗负责，各部门负责人对本部门人员培训与发展的刚性需求强烈，重视程度高；培训预

36、算充足，外部资源充分；培训制度不健全，培训计划体系尚未建立；随意性大，培训与发展需求未真正与员工职业生涯发展需求和绩效考核反馈结果关联；岗位胜任力素质模型建设工作滞后，培训与发展目标无科学测评评价体系；培训方向侧重于知识、技能的提升而忽视思想、意识、行为的优化；内部培训师队伍建设工作尚未启动；知识的分享和培训效果的共享无平台支持；3、员工培训与发展需求分析模型： 4、员工培训与发展对岗位胜任力素质提升的作用：分析差距，确认先后顺序制定并执行培训与发展计划总体目标根据公司业务发展需求和战略规划，确定人才培养与开发的重点和培养方向明确组织对人才培训的与开发的投资依据和投入标准；根据胜任力素质评估的

37、结果量身定制所需要的培训计划和培养方式；根据能力差距分析来确定后备人选制定相对应的发展计划，选择培训和培养方式，包括但不限于脱岗培训、岗位轮换、兼岗、短期进修、专项内训、长期脱产型外训、“蜀阳英才计划”等，培养后备关键人才；根据公司战略发展需求，确定未来关键岗位和需求人员胜任力素质；结合差距分析结果和公司要求，确定胜任力素质发展的先后顺序；根据岗位职责说明书和胜任力素质模型说明书，运用能力发展矩阵图，分析任职者与岗位任职胜任力素质要求之间的差距；根据核心员工访谈，结合员工职业生涯发展通道说明书，确定其个人发展意愿；根据职业倾向性测评结果，确定其职业发展潜力确认胜任力差距 5、建议培训形式：6、

38、员工职业发展通道建设思路（略）（五）绩效管理与绩效体系建设：1、绩效管理的原则和流程：绩效管理的原则考核范围与目的绩效管理流程-关注员工对绩效目标的理解与承诺-关注员工与其直接上级在绩效目标达成方面的沟通-个人目标与公司目标相结合；内容包括绩效指标设置和岗位胜任力素质模型两个方面适用于公司所有人员绩效管理是一个完整的闭环流程，包括绩效目标设定、绩效指标设置、绩效面谈反馈、绩效辅导、绩效考核实施、绩效沟通与反馈、考核结果运用七个方面；重视绩效面谈沟通和直接上级绩效辅导的作用非常关键；2、绩效管理体系建设的目标：特征描述最终目标现在状况以绩效为导向的薪酬制度覆盖率90%覆盖率10%员工有明确的工作

39、目标80%20%全员参与绩效指标的设定100%10%关注的是绩效评估过程辅导而不是绩效结果100%0%鼓励多种模式的绩效评价100%0%3、绩效管理体系建设现状分析：优势分析现在不足制定了绩效管理制度和部门负责人述职考核管理制度；制定了部门级全年关键工作计划和关键绩效指标（KPI）指标大部分员工初步有个工作绩效意识和工作目标意识考核指标未能充分体现科学性和全面性，未能兼顾短期目标和长期目标的平衡；部门第一负责人考核指标设置过细，权重分散且考评难度较大考核之后的经济奖惩兑现引起的激励性实施起来比较困难软性指标不够细致清晰（综合指标），缺乏与岗位职责相关的针对性且难以量化；仅关注了对结果的考核，对于过程的监控方面体现不足；未形成较为切实可行的绩效考评方法，在评估打分中，不熟悉被考评者工作的人也在参与，存在一定盲目性；4、绩效管理体系建设的思路和计划：第一、绩效目标与经营结果相关联，个人目标形成对组织目标的支撑：根据平衡记分卡原理，将公司级战略规划目标转化成各部门年度关键绩效指标；层层分解，将公司级战略目标分解成部门级年度关键指标，再分解成关键岗位年度绩效指标；在清晰完整的岗位职责说明书指导下，直接上级与员工共同制定绩效指标和考核模式、考核周期、结果运用要求；及时兑现绩效奖惩，充分发