一级人力资源管理师重点复习资料(新版教材)

1、20XX 年 11 月份一级人力资源管理师重点复习资料（新版教材）第一章人力资源规划第一节企业人力资源战略规划一、战略与策略1 、战略是指导全局的计划或规划，是事关全局发展的大致方针；2 、策略则是指根据形势发展变化而制定的行动方针和斗争方式。3 、战略是策略的上位概念。二、战略性人力资源管理的概念内涵：1 、人比别的资源重要。2 、是系统化管理的过程。战略性人力资源管理更加突出了人力资源的方向性、整体性、时空性和规划性，它要根据企业总体发展战略。3 、是现代人力资源管理发展的更高阶段。4 、战略性人力资源下，员工比以前素质高了，所以对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新地要求，他

2、们不但应当具务战略规划管理的知识和技能，还必须具备更高水准的决策力和执行力。三、战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的必然结果。1、经验管理时期 。伯特 ·欧文由于他最早创建了工作绩效评价系统，是位改革者， 被人们称为 “现代人事管理之父 ”。2、科学管理时期 。管理之父的美国管理学家泰勒，泰勒等人所倡导的 “动作与时间研究 ”的理论， 早期企业人事管理理论的基本范畴。 （1 ）一流的员工。 （ 2 ）系统训练。（ 3 ）实现工具、设备、材料以及作业环境的标准化。但忽视了心理因素。3、现代管理时期 。必须应用心理学来研究人的因素与生产效率的关系。哈佛大学教授梅奥的霍桑试验。主要思

3、想：行为科学，即研究与人们的行为有关的社会学、心理学。四、现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段1 、人事管理的范围继续扩大。2 、不但人事部门承担着员工的责任， 各级直线主管也必须对其组织中的人力资源管理活动及其相关资源运作的效果全面负责。3 、企业人事管理不仅对内部的员工负责，也必须对外部的社会和政府负责，不断提高员工的职业生活质量。4 、企业雇主开始接受了人力资源开发的新观念。五、战略性人力资源管理基于以下五种理论：1 、一般系统理论。员工的知识技能是“投人 ”，员工的行为是“转换 ”，员工的满意度和绩效是“产出 ”。2 、行为角色理论。人和人之间是相互影响的。3 、人力资本理论。人力资

4、本投资收益率远远高于物质资本投资收益率。4 、交易成本理论。人与企业是一种契约关系。包括物质资本、心理资本。5 、资源基础理论。组织存在三种基本资源，即物质资源、人力资源和组织资源。无形资源比有形资源重要，人力资源和组织资源比物质资源重要。六、人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变1 、组织性质的转变。从服务性和咨询性的参谋部门到直接影响到企业整体表现和绩效的重要决策部门。2 、管理角色的转变。长期战略性战略伙伴战略结合战略实施变革的代理组织的变革培训与开发（变革）事人行政管理的专家构建人力资源基础员工薪酬与绩效评估（写方法、写流程）员工的领跑者了解员工需求员工的贡献率短期战略性3 、管理

5、职能的转变。人力资源管理具有经营性和战略性的双重职能。经营性职能是短期战略、战略性职能是长期战略。战略性人力资源管理职能的扩展，不但表现在纵向上，还表现在横向上。（ 1 ）横向：由强调 “提升员工职业生活质量 ”，注重员工的劳动安全卫生和身体健康，发展到个社会性责任。（ 2 ）纵向：是以经营性职能为起点，逐步转换到系统性、方向性、全局性和长期性职能方面。4 、管理模式的转变。战略性人力资源管理实现了从交易性实务管理到方向性战略管理的转变。管理一开放性和适应性。管理的系统性和动态性。管理的针对性和灵活性。七、企业战略的一般特点1 、目标性。 2 、全局性。 3 、计划性。 4 、长远性。 5 、

6、纲领性。 6 、应变性、竞争性和风险性。八、人力资源战略的构成在企业战略的管理范畴内，一般将战略区分为：1 、总体战略（公司级的）2 、业务战略（事业部层次）3 、职能战略（职能部门）九、企业战略基本上可以区分为外部向战略和内部导向战略1 、外部导向战略基于看的见、摸的着的资源，如资金、设备和原材料。2 、内部导向战略基于灵活的资源，如人力资源、技术、企业文化、品牌、智力、信息、组织等。内部是核心战略。十、企业可以根据自身的实际情况，采取以下两类竞争策略。1 、廉价型竞争策略 2 、独特型竞争策略（1 ）创新竞争策略（ 2 ）优质竞争策略独特性产品的竞争策略不是以 “价廉 ”取胜，而是以 “特

7、美 ”取胜。三种人力资源管理策略：1 、吸引策略。2 、投资策略3 、参与策略序号项目一二三企业竞争策略廉价型独特型创新独特型优质1特点薄利多销销售对手不能制造的销售对手不能制造的越多越好创新性产品优质产品2人力管理策略吸引策略投资策略参与策略特点中央集权、高度分工重视人才储备和人力企业决策下放，员工严格控制、依据工资资本投资，企业与员参与管理，员工有归和奖金维持员工的积工建立长其工作关属感，注重发挥绝大极性系，重视发挥管理人多数员工的积极性、员和技术人员的作主动性和创造性，如用。如 IBM日本企业。3岗位分析评价详尽具体明确广泛详尽、明确4员工招聘来源外部劳动力市场内在劳动力市场两者兼顾5职

8、位晋升阶梯非常狭窄，不易转换广泛，灵活多样较为狭窄，不易转换绩效考评目标注重短线目标注重长期目标注重中短期目标6行为 / 结果导向重视实际成果重视行为与成果重视实际成果个人 / 小组导向以个人为主以小组为主个人和小组综合评估7培训内容应用范围有限的知识应用范围广泛的知识应用范围适中的知识和技能和技能和技能8薪酬原则对外公平对内公平对内公平基本薪酬水平水平较低水平很高水平适中9归属感低较高很高10雇佣保障低较高很高员工信念、态度和行为比较11重复性高度重复创新重复12时间性短期长期中期13国际性低高一般14专注性低高高15品质要求中级中级高级16数据要求大量大批中小批中批17风险态度较低很高较低

9、18责任要求较低很高很高19工作弹性低高中20技术应用狭窄广泛较广21员工参与低高高22过程 / 结果导向结果导向双重导向过程导向十一、人力资源战略规划的主要影响因素随着生产经营活动的不断拓展，企业人力资源与企业其他资源一样，总是受到外部环境和内在条件的制约和影响。企业外部环境企业内在条件本行业发展状况与趋势企业竞争策略的定位劳动市场的发育情况企业文化建设的情况国家劳动人事法律规章生产技术条件与装备工会组织健全完善程度企业资本与财务实力企业人力资源战略决策吸引策略、参与策略、投资策略企业人力资源管理系统招聘、录用、考评、薪酬福利、培训开发十二、企业文化的四种类型（ 1 ）家庭式企业文化（2 ）

10、发展式企业文化（3 ）市场式企业文化（4 ）官僚式企业文化。灵活性家庭式企业文化发展式企业文化内向性外向性官僚式企业文化市场式企业文化稳定性企业竞争策略、人力资源策略与企业文化的相互关系企业竞争竞争企业文化人力资源策略廉价竞争策略官僚式 + 市场式吸引策略优质产品策略家庭式 + 市场式参与策略创新产品策略发展式 + 市场式投资策略十三、企业文化以企业精神为内核：1 、最外层是企业物质文化层，如：厂容厂貌、技术装备和工作地配置水平、产品造型、外观、质量等。2 、中间层是企业制度文化层，如：企业领导体制、人际关系、各项生产经营管理制度。3 、最内层是企业精神文化层，如：行业规范、价值观念、群体意识

11、、员工素质。十四、企业人力资源战略的决策机会（朝阳行业）扭转型竞争策略进攻型竞争策略内部劣势内部优势防御型竞争策略多样型竞争策略威胁（夕阳行业）第二节企业集团组织规划与设计一、企业集团的概念及结构企业集团是在现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。企业集团是以母子公司为主体，以产权为主要联结纽带，以产权和契约等多种纽带把多个企业联结起来。有三个结构：1、卡特尔 （生产同类产品业在划分销售市场、制定商品价格等方面通过协议而形成的契约式垄断）、辛迪加 （即同行业企业通过签订产品销售和原料采购协定而建立的供销联合体，参

12、与者保持生产和法律上的独立性，供销业务则由辛迪加本部统一办理。 ）2、托拉斯 （生产同类产品或生产上有密切联系的企业，通过合并组成大公司。）（总分公司）3、康采恩 （将分属不同经济部门的许多企业联合在一起，而以其中实力最强的一个或几个大企业或大银行为核心，通过持股、控股的方式，控制一大批子公司及其下属公司、关联公司而形成庞大的企业联合体。）（母子公司）二、企业集团的基本特征1 、企业集团是由多个法人企业组成的企业联合体。2 、企业集团是以产权为主要联结纽带。3 、企业集团是以母子公司为主体。4 、企业集团具有多层次结构。三、企业集团的独特优势 规模经济的优势。 分工协作的优势。上的优势。 迅速

13、扩大组织规模的优势。集团的 舰队 优势。 “垄断 ”优势。 无形资产资源共享优势。 技术创新优势。战略四、企业集团的产权结构企业法人治理结构的性质由产权结构的性质所决定。产权是所有权、经营权、转让权和分配权等一系列权利产总称。核心权力是所有权。公司制企业的基本特征是所有权和经营权的分离。五、企业集团和治理结构（一）股东大会：最高的权力机构。（二）董事会：董事会是股东大会闭会期间行使职权的机构，是公司常设权力机构和经营管理决策的领导机构，是公司治理结构的中枢和管理权力中心。（三）经理班子：经理班子是由高层经理人员组成的公司执行机构。经理受聘于董事会，董事会授权 董事会与经理人员之间是一种委托代理

14、关系。（四）监事会：监事会是公司经营管理活动的监督机构，直接对股东或股东大会负责。监事会一般由股东大会选举产生。六、企业集团管理体制的特点：1 、管理活动的协商性。 2 、管理体制的创新性。 3 、管理内容的复杂性。 4 、管理形式的多样性。 5、管理协调的综合性。 6 、利益主体多元性与多层次性。七、企业集团内子公司之间利益关系的几个基本原则：3 、坚持集团整体效益和成员企业利益相统一的原则。1 、坚持等价交换原则。4 、坚持平等互利的原则。2 、坚持共同协商、适当让步原则。八、国外企业集团管理体制的类型：1 、欧美型。这一类型的企业领略实行“母公司（集团本部） 子公司（事业部） 工厂 ”三

15、级组织结构形式。先有母公司，再有子公司。2 、日本型。先有子公司，再有母公司。九、国外企业集团内部集权与分权 ：1 、母子公司型企业集团内部集权与分权。2 、集团本部 事业部型企业集团内部集权与分权。集权差不多相同：人的权力、钱的权力、投资的权力。但分权不一样：事业部比母子公司分的更彻底。十、企业集团组织结构的层次1 、核心企业。（ 1 ）资本参与。（ 2 ）人事结合（3 ）提供贷款。2 、控股子公司。3 、协作（关系）企业。协作企业挣多了，集团就少了。十一、企业集团组织结构的联结方式企业集团组织结构层次功能，通过层层控投、环状持股和资金借贷关系加以联结。1 、层层控股型（母子公司）2 、环状

16、持股型（子公司之间） 。日本几大财务成员企业间以很低的比率环状持股，正是为了防御来自财团外部的收购、合并、换股等危机。十二、组织结构的影响因素与变化趋势（一）变化的外在因素 1 、市场竞争。 2 、产业组织政策。 3 、反垄断法。（二）变化的内在因素 1 、共同投资。 2 、经营范围。 3 、股权拥有。十三、企业集团组织结构模式的选择（一）横向结合型企业集团：互持股份（二）纵向结合型企业集团：层层投持十四、企业集团职能机构有以下几种形式：1 、依托型的职能机构。即所谓 “两块牌子， 一套管理人员”的管理体制。 其基本模式如图1-14所示。这里所谓 “两块牌子 ”是指主体企业的牌子和企业集团的牌

17、子并存； “一套管理人员 ”，实行 “两块牌子，一套管理人员 ”的管理体制。2 、独立型的职能机构。在各成员企业之上，建立一套独立的、专门的企业集团的职能机构。集团公司就是一个壳，如美的公司。但责任清楚。3 、智囊机构及专业公司和专业中心。十五、企业集团高层机构的职责1 、董事会：（ 1 ）审议并决定集团的经营方针、具体政策、规章制度和重大措施。（ 2 ）审定集团的中长期发展规划、年度计划调整方案、财务预决算以及检查执行情况。（ 3 ）决定集团的机构设置方案、总经理的任期及其他重大人事问题。（ 4 ）听取并审议总经理提交的工作报告。（ 5 ）制定和修改集团章程。2 、总经理：（ 1 ）贯彻执行

18、董事会的决议，定期向董事会报告工作，提出需要董事会讨论决定的重大问题方案。（ 2 ）全面领导集团的生产经营工作，负责处理所属单位提出的重大问题。（ 3 ）提出副总经理人选，任免属于集团的管理干部。（ 4 ）临时处理生产经营活动中由董事会决定的紧急问题，事后及时向董事会报告。十六、对组织中的各个职能部门和业务部门能的执行情况进行检查：1 、该部门是否完全履行了自己的职责，做到尽职尽责。2 、在考评期内有无事故、投诉等情况发生。3 、有无工作延识、推脱、扯皮等情况发生。4 、有无存在人力、物力和财力资源的浪费、损失情况（包括有形和无形的）；5 、有无出现新的经验、方法和思路。第三节企业集团人力资本

19、战略管理一、 人力资本是能够带来现在或未来收益的存在人体之中的人的知识 、技能、健康 等综合的 价值存量 。人力资本具有以下几个方面的基本特征：（说出现象对应特点）1 、人力资本是一种无形的资本。性。 5 、人力资本具有无限创造性。2 、人力资本具有时效性。6 、人力资本具有能动性。3 、人力资本具有收益递增性。7 、人力资本具有个体差异性。4 、人力资本具有累积二、 企业总资本包括有形资本和无形资本，无形资本又可分为人力资本、组织资本和顾客资本。三、 人力资本管理与人力资源管理的关系1 、人力资源管理：是平均的管理。包括的人员范围小，主要是指员工。2 、人力资本管理：是势力眼的管理，谁重要管

20、理谁：高级经营人才、管理人才、高级技术人才。包括的人员范围大，包括董事会在内。四、企业集团人力资本管理的内容1 、人力资本的战略管理。 人力资源规划。2 、人力资本的获得与配置。 招聘3 、人力资本的价值计量。 能力评估4 、人力资本投资。 培训5 、人力资本绩效评价。 绩效管理6 、人力资本激励与约束机制。 薪酬五、企业集团人力资本管理的特点：1 、企业集团人力资本的整合与协同效应。2 、集团公司对成员企业人力资本的管理主要是以产权控制为主的间接控制。3 、以母子公司之间的人力资本管理为重点。4 、人力资本管理具有多种层次结构。企业集团从层次上划分为核心层 、紧密层 、半紧密层 和松散层 ，

21、或者说有集团公司 、全资子公司 、控股子公司 、参股公司 、和关联公司 等。六、企业集团人力资本管理的优势1 、它可以在更广阔的领域获得和配置人力资本。2 、它可以发挥团队优势和整体实力。3 、它具有很强的吸引优秀人才的优势。4 、人力资本可以在企业集团内部转移。七、制定人力资本战略的基本方法1 、双向规划过程：自下而上是总体战略目标分解，自上而下：分目标集中成战略。2 、并列关联过程：人力资本战略的制定过程与企业集团总体战略的制定过程程同时进行。3 、单独制定过程：各做各的。三种情况：人力早于集团的；同时单独做；人力晚于集团的。八、人力资本战略实施的模式1 、指令型。 2 、变革型。 3 、

22、合作型、 4 、文化型。 5 、增长型自左至右，权限逐步下放。最后增长型，直接方向就反了，自下而上。第二章招聘与配置第一节岗位胜任特征模型的构建与应用一、岗位胜任特征的基本概念1 、胜任特征中的“胜任 ”表示的是对某项工作的卓越要求，而不是基本要求。2 、胜任特征是潜在的、深层次的特征。知识、技能是潜3 、胜任特征必须是可以衡量和比较的。4 、胜任特征所指的可以是单个特征指标，也可以是一组特征指标。知识基本、专业、相关技能可见表象将事情做好的能力社会角色深藏内涵在他人面前自我形象的表现欲二、岗位胜任特征的分类自我概念自我评估、自我认识、自我教育1 、按运用情境的不同， 胜任特征可分为技术胜任特

23、征、人际自知特质胜任特征和概念胜任特征。自身特有的典型行为方式（ 1 ）技术胜任特征：如方法、动机程序、使用工具和操纵设备的能力等；决定外显行为、自然稳定思想（ 2 ）人际胜任特征：包括人类行为和人际过程、同情和社会敏感性、交流能力和合作能力等；（ 3 ）概念胜任特征：包括分析能力、创造力、解决问题的有效性、认识机遇和潜在问题的能力。2 、按主体的不同，胜任特征可分为个人胜任特征、组织胜任特征和国家胜任特征。3 、按内涵的大小，胜任特征可分为六种类型，即元胜任特征、行业通用胜任特征、组织内部胜任特征、标准技术胜任特征、行业技术胜任特征和特殊技术胜任特征。序号类型任务公司具体性具体性1元胜任特征

24、低非2行业通用胜任特征低低3组织内部胜任特征低高4标准技术胜任特征高低5行业技术胜任特征高非6特殊技术胜任特征高高三、 按建立思路的不同，胜任特征模型可以分为：（ 1 ）层级式模型。根据重要程度对胜任特征进行排序。（ 2 ）簇型模型。对胜任特征分类。（ 3 ）盒型模型。胜任特征的具体指标。（ 4 ）锚型模型。分出胜任特征的好、中、差。行业具体性举例非读写能力学习能力分析能力高产业知识关键人特同其他公司形成合作联盟的能力高组织文化知识内部沟通渠道非正式网络低打字 速记 普通预算会计原理计算机编程一般手艺建造自动机械和航空器、拼装计算高机硬件、理发、酒吧服务高公司中特殊工具精巧制作相关技能四、构建

25、岗位胜任特征模型的基本程序构建岗胜任特征模型的基本程序和步骤是： （一）定义绩效标准（二）选取效标分析样本（三）获取效标样本有关胜任特征的数据资料。行为事件访谈法一般采用问卷与面谈相结合的方式。（四）建立岗位胜任特征模型首先进行一系列高层访谈，了解公司的战略方向、组织结构和主要业务流程等。同时，组织专家小组围绕所要研究岗位的工作职责、绩效目标和行为表现等内容进行深入讨论。然后，通过对行为事件访谈报告内容进行编码、分析、记录各项胜任特征在报告中出现的频次。对上述工作进行归纳并得出胜任特征初稿，然后针对优秀员工的行为事件访谈，作出进一步修改、补充和完善。（五）验证岗位胜任特征模型二、构建岗位胜任特

26、征模型的主要方法：（一）编码字典法：（二）专家评分法：专家评分法主要以德尔菲法为主，德尔菲法是指利用专家、公司管理者或资深员工的经验，对某个岗位所需要的胜任特征指标进行评估，经过反复讨论，最终达成一致意见，得出该岗位胜任特征的方法。（三）频次选拔法：频次选拔法是基于专家意见并利用频次来统计胜任特征的简单方法。（四） t 检验分析（五）相关分析：在胜任特征研究中，相关分析可以分为简单相关分析与偏相关分析。（六）聚类分析：聚类分析的原理很简单，在数学上就是将各个点放在坐标体系内，根据各个点彼此距离的远近，将这些点划分为类。（七）因子分析（八）回归分析：即利用变量间的关系建立多元线性方程的方法。第二

27、节人事测评技术的应用一、 指挥员们常常把沙盘作为研究作战方案的重要道具。沙盘可分为简易沙盘和永久性沙盘。通过沙盘推演，可以考察被试的决策能力、计划能力、统筹能力、预测能力、分析能力、沟通能力、解决问题能力、团队合作能力等。二、 沙盘推演测评法的特点：1 、场景能激发被试兴趣。2 、被试之间可以实现互动。平。 4 、能使被试获得身临其境的体验。5 、能考察被试的综合能力。3 、直观展示被试的真实水三、 公文筐测试的特点1 、公文筐测试的适用对象为中高层管理人员。2 、公文筐测试从以下两个角度对管理人员进行测查。3 、公文筐测试对评分者的要求较高。4 、考察内容范围十分广泛。5 、情境性强。四、

28、公文筐测试还存在着以下不足：1 、公文筐测试的一个显著缺点是评分比较困难。2 、公文筐测试的第二个缺点是不够经济。3 、被试能力的发挥受到其书面表达能力的限制。4 、试题对被试能力发挥的影响比较大。沙盘推演测评法文件筐1 、对象是中高层管理人员。相同点2 、是对平时的模拟。3 、测评的能力种类多。能力种类更多能力种类相对少，主要是测评静态的能力。不同没有标准答案，以测评专家的能力为有标准答案限。测评人数少测评人数多可多次使用只用一次五、个性具有以下四个基本特征：（归类选择）1 、独特性 2 、一致性3 、稳定性4 、特征性六、心理测试的特点： 1 、代表性：代表性样本行为。2 、间接性3 、相

29、对性：是比较出来的。七、职业心理测试的种类：（一）学业成就测试（二）职业兴趣测试：SCII 、 COPS 、 KPRV（三）职业能力测试：GATB 、 DAT 、 MAT 、 CAT（四）职业人格测试：16PFQ 、MBTI 、 SDS（五）投射测试：RIT （墨渍测试） 、 TAT （主题统觉测试）八、心理测试的设计标准和要求：（一）标准化：1 、题目的标准化。2 、施测的标准化。3 、评分的标准化。4、解释的标准化。（二）信度：重测信度高、同质性信度高、评分者信度高（三）效度：结构效度、内容效度和效标关联效度。（四）常模：要有代表性。小人群代表大人群。九、投射测试应用举例：可将投射测试分为

30、五种具体方法。1 、联想法：给被试一个文字或图形，说出联想。2 、构造法：根据看到图片讲述一段故事。3 、绘画法：画树测验。4 、完成法：提供不完整的句子、故事或辩论材料，让自由补充。5 、逆境对话法。也是看图说话的一种，只有在有压力的环境下测试。第三节企业招聘规划与人才选拔一、招聘规划的分工与协作（一）高层管理者：定政策方向（二）部门经理：确定人选（三）人力资源经理：服务支撑二、企业人员招聘的环境分析（一）人员招聘的外部环境分析1 、技术的变化，导致人员供需关系变化。2 、产品、服务市场状况分析。 （ 1 ）用工淡季、旺季分析。 （ 2 ）朝阳行业还是夕阳行业。 （ 3 ）垄断还是非垄断。3

31、 、劳动力市场：（ 1 ）市场的供求关系：需求约束型劳动力市场（供大于需） 、资源约束型劳动（需大于供） 。（2 ）市场的地域环境。4 、竞争对手的分析。（二）人员招聘的内部环境分析1 、组织战略2 、岗位性质3 、组织内部的政策与实践：人力资源规划、内部晋升政策。三、企业吸引人才的因素分析（一）良好的组织形象和企业文化（二）增强员工工作岗位的成就感（三）赋予更多、更大的责任和权限（四）提高岗位的稳定性和安全感（五）保持工作、学习与生活的平衡四、人才选拔的程序和方法（一）筛选申请材料： 这里有策略的问题， 是重学历还是重经验、 技能。（二） 预备性面试： 关注五个方面的问题：简历内容的核对、

32、求职者的仪表气质； 求职者的思维水平； 注意求职者的非言语行为； 与岗位要求的符合性。 （三）职业心理测试（四）公文筐测试（五）结构化面试（六）评价中心测试（七）背景调查：只与工作有关；客观内容；慎选第三者；评估调查材料的可靠程度；用结构化表格。第四节人力资源流动管理按照员工流出企业的意愿来划分，员工流出可以分为1 ）自愿流出2 ）非自愿流出3 ）自然流出一、晋升的的作用：内部晋升制主要有以下几方面重要作用：1 、由企业现有的老员工接替更高级别岗位的工作。2 、企业可以构建和完善内部员工正常的晋升机制。3 、科学合理的企业内部晋升制。4 、企业内部晋升制还有利于保持企业工作的连续性和稳定性。但

33、有问题：近亲繁殖、因循守旧。二、有以下几种晋升策略可供选择：1 、以员工实际绩效为依据的晋升策略2 、以员工竞争能力为依据的晋升策略3 、以员工综合实力为依据的晋升策略（资历、能力、工作态度和适应性）。三、选择晋升侯选人的方法1 、配对比较法2 、主管评定法3 、评价中心法4 、升等考试法（公务员）。 5 、综合选拔法。四、员工调动的含义和目的1 、员工调动的目的：因为岗位缺人，是企业的需要。2 、员工调动可以使晋升渠道保持畅通。3 、员工调动可以满足员工的需要。4 、员工调是处理劳动关系冲突的有效方法。 5 、员工调动是获得不同经验的重要途径。五、工作岗位轮换1 、单一的工作内容天长日久会令

34、人厌倦，效率下降，轮换到新的工作岗位往往能唤起员工的工作热情。2 、岗位轮换是一个学习的过程，增进对其他岗位的了解，增强合作意识。3 、岗位轮换也可以增加员工就业的安全性。4 、可以成为员工寻找适合自己工作岗位的机会。5 、可以改善团队小环境的组织氛围。6 、对有毒有害工作岗位轮换，可以有效地降低职业伤害和各种职业病的发病率。六、员工处罚的管理1 、员工不能按照规定上下班，2 、员工不服从上级的领导。3 、严重干扰其他员工或管理者正常工作。4 、偷盗行为。即包括偷盗员工私人财物。5 、员工在工作中违反安全操作规程的行为。6 、其他违反企业规章制度的行为。七、当员工出现上述违纪行为时，企业可以采

35、取以下措施进行处罚：1 、谈话（最轻） ，即批评。 2 、警告。 3 、惩戒性调动和降职（最重。4 、暂时停职。八、 掌握企业员工流动率的变动趋势，找出影响企业员工流动率的主要原因，需要定期采集相关统计数据以进行调查研究，主要考虑以下方面：1 、企业工作条件和环境方面的因素。2 、员工家庭生活方面的影响因素。3 、员工个人发展方面的影响因素。4 、其他影响员工流动的因素。九、 总流动率的计算：主动辞职率、被动辞职率、员工辞退率（计算的分母为同期的员工平均人数）十、 员工留存率与流失率计算的分母为同期期初员工总数。十一 、员工变动率主要变量的测量与分析（一）对员工工作满意度的测量与分析评价反向作

36、用（二）员工对其在企业内未来发展的预期和评价反向作用（三）员工对企业外其他工作机会的预期和评价正向作用（四）非工作影响因素及其对工作行为的影响正向作用。（五）员工流动最准确的预报器是员工流动的行为倾向正向作用。十二、员工流动率的其他分析方法（一）对自愿流出者的访谈及跟踪调查不能是部门经理和人力资源部的工作人员做。（二）群体批次分析法走了的人和留下的人对比。（三）成本收益分析法（四）员工流动后果分析这两个方法都是关注人走了对企业的影响。第三章培训与开发第一节企业员工培训开发体系的构建一、企业培训开发体系的设计企业培训开发体系的设计二、企业培训开发职能部门的组建模式（一）学院模式与大学结构非常相似

37、。但没能针对性。（二）客户模式针对性很强。（三）矩阵模式学院模式客户模式（四）企业办学模式电信学院（五）虚拟培训组织模式 VTO 的运作遵循三个原则： 员工对学习负主要责任； 在工作中而不是在课堂上进行最有效的学习； 经理与员工的关系对将培训成果转换成工作绩效起着重要的作用。三、经营战略对培训开发工作的启示经营战略战略重点如何实现关键事项培训重点集中战略提高市场份额提高产品质量技术交流团队建设（廉价竞争策减少运营成本提高生产率或革现有人力资源交叉培训略）保持市场定位新技术流程的开发特殊培训项目按需要制造产品人际交往技能培训或提供服务在职培训内部成长战略市场开发销售现在产品/创造新的工作企业文化

38、培训（创新竞争战产品开发增加分销渠道任务培养创造性思维和分略）革新拓展全求市场革新析能力合资调整现在产品工作中的技术能力创造新产品对管理者进行的反馈通过合伙发展壮与沟通方面的培训大冲突调和技巧培训外部成长战略横向联合兼并那些处于产整合判断被兼并公司的员（兼并）纵向联合品市场链条上相同富余人员工的能力发散组合经营阶段的公司重组联合培训系统从多个方面扩大合并公司的方法和程业务范围序兼并那些处于不团队建设同领域的公司紧缩投次战略节约开支降低成本效率革新、目标设置、时转产减少资产间管理、压力管理、交剥离创造利润叉培训债务清算重新制定目标领导技能培训出售全部资产人际沟通培训向外配置的辅助培训寻找工作技能

39、的培训四、员工自我发展望值与对企业发展的期望值之间的比较关系高对企3业发展的期低望对企业期望高对企业期望高对自己期望低对自己期望高对企业期望低对企业期望低对自己期望低对自己期望高高对自己发展的期望五、 对于每个员工来说，就是“心（心理品质） 、脑（智力水平） 、手（职业技能）”三个方面的综合开发，其中心理品质至关重要。企业人力资源素质结构类型表模型X （手）Y（脑）Z （心）类型职业技能智力水平心理品质1高高高发展型2高高低限制型（最可怕）3高低高限制型4高低低限制型5低高高限制型6低高低限制型7低低高限制型8低低低衰退型六、培训文化的发展过程1 、萌芽阶段，仅满足企业培训的需要。2 、发展阶

40、段，满足企业与员工的共同需要。3 、成熟阶段，先让员工提高自己的能力。七、学习型组织的特征1 、愿景驱动型的组织2 、组织由多个创造型团队组成3 、自主管理的扁平型组织4 、组织的边界将重新界定5 、注重员工家庭生活与职业发展的平衡6 、领导者扮演新的角色7 、善于不断学习的组织：员工个人终身学习、全员学习、学习工作化、团体学习。8 、具有创造能量的组织。八、学习型组织的构建1 、自我超越 2 、改善心智模式3 、建立共同愿景 4 、团队学习5 、系统思考 . 九、组织学习力的培养 1 、对未来的警觉程度，洞察是否准确2 、对事物的认知程度，掌握认知能力3 、对信息的传递速度，沟通是否畅通。

41、4 、对变化的调整能力，应变是否及时。（ 4点为落脚点）十、常见思维障碍1 、习惯性思维障碍2 、直线型思维障碍 3 、权威型思维障碍4 、从众型思维障碍5 、书本型思维障碍 6 、自我中心型思维障碍 7 、自卑型思维障碍8 、麻木型思维障碍（因为7 点所以 3、4、5点， 8点最可怕）十一、发散思维与收敛思维一般是先发散后收敛。（一）发散思维的类型根据思维发散的主要方向，发散思维主要有以下几类：1 、逆向思维法2 、横向思维法：横向思维，也称为侧向思维，它不完全按逻辑推理，而是换一个角度进行思考。3 、颠倒思维法：颠倒思维法是一种对已知系统的整体或部分的性状进行颠倒性的变换以实现系统改进的思

42、维方法。（二）发散思维与收敛思维的区别：1 、思维指向相反2 、作用不同十二、想象思维与联想思维 （一）想象思维 1 、无意想象 2 、有意想象（ 1 ）再造型想象：杭州美景（ 2 ）创造型想象：科幻小说（ 3 ）幻想型想象（二）联想思维1 、接近联想2 、相似联想3 、对比联想4 、因果联想（三）联想思维与想象思维的异同想象的意义大于联想的意义十三、逻辑思维与辩证思维（一）逻辑思维在创新中的作用逻辑思维在创新中的作用：1 、发现问题2 、直接创新3 、筛选设想4 、评价成果5 、推广应用6 、总结提高。逻辑思维在创新中的局限性：1 、常规性2 、严密性3 、稳定性（二）辩证思维在创新中的作用

43、 1 、统帅作用 2 、突破作用 3 、提升作用十四、逻辑思维训练（一）严格遵循逻辑法则（二）结合案例，深思熟虑（三）熟能生巧，举一反三十五、设问检查法 ，适用于小的创新。（一）奥斯本检核表法，六类九组提问。（二） 5W1H法（三）和田十二法：加减扩缩变改联学代搬反定十六、智力激励法，适用于大的创新。（一）基本原则 1 、自由畅想原则 2 、延迟批评原则 3 、以量求质原则 4 、综合改善原则 5 、限时限人：限定时间为 30 分钟 60 分钟，人数 10 人左右。（二）组织形式：主持人：平等态度、控制会议、目标统一、记录所有设想、对问题必须有明确的理解。十七、组合技法 （一）主体附加法：手机

44、上加导航（二）二元坐标法：强迫联想（三）焦点法：分为发散和集中（四）形态分析法：把主体分因素去创新十八、逆向转换型技法：看问题比较悲观1 、探寻事物可以利用的缺点。2 、透过现象，认清缺点的本质。十九、分析列举型技法（一）特性列举法（二）缺点列举法（三）希望点列举法（四）成对列举法.第三节企业员工培训开发成果的转化一、培训成果转化的四个层面1 、第一个层面：依样画瓢式的运用2 、第二个层面：举一反三。3 、第三个层面：融会贯通4 、第四个层面：自我管理。实际情景与培训情景差距越来越大。二、培训转化理论有三种影响培训设计的培训转化理论，分别是同因素理论、激励推广理论和认知转换理论。培训转化理论理

45、论强调重点适用条件同因素理论（如学车）培训环境与工作环境完全相工作环境的特点可预测且稳定的例子：设同备使用培训激励推广理论一般原则运用多种不同的工工作环境不可预测且变化剧烈的例子：人作环境际关系技能的培训认知转换理论有意义的材料和编码策略可各种类型的培训内容和环境增强培训内容的存储和回忆（一）同因素理论（二）激励推广理论（三）认知转换理论三、培训成果转化机制（一）环境支持机制1 、管理者支持支持程度在培训中任教目标管理强化实践技能参与鼓励接受2 、同事支持管理者对培训的支持水平重点内容作为培训指导者参与培训计划，督促最大限度地转移高 支与受训者共同制定转移目标，提出待解决的项目或课题，提供必要的各种持资源，明确进度要求与受训者讨论培训成果应用情况，对成功应用加以弘扬，对失误加以引导解决低 支提供工作中的现在机会让受训者应用新知识技能持全过程关心