卓越领导力与强势文化塑造培训课件

1、2000/01/08Guang ying训练有素的训练有素的训练有素的人思 想行 为第第 5 5 级 经 理 人级 经 理 人直面残酷的人直面残酷的人训练有素的文化训练有素的文化先人后事刺猬理念技术加速器积蓄力量积蓄力量实现跨越实现跨越卓越领导力与强势文化塑造清华大学清华大学EMBA二天训练课程二天训练课程2000/01/08Guang ying3本课程未做推广的原因 本科程已被清华大学、北京大学、复旦大学、香港大学、中国企业家协会、中国职业经理研究中心、89MC.COM网、时代光华、中华企管网、中华管理培训网、中国培训师大联盟、海尔国际培训中心等权威培训机构广泛认同并作为长期培训资源。4主训

2、人：江广营 q典型的具有哲学思维的实战派培训大师，完全的哈佛模典型的具有哲学思维的实战派培训大师，完全的哈佛模式和风格式和风格从实战案例中解读管理思维从实战案例中解读管理思维q强势企业文化理论的奠基人、能本管理理论的的开发者、强势企业文化理论的奠基人、能本管理理论的的开发者、于于1998年开发出年开发出执行力执行力课题，课题，2000年开发出年开发出能本能本管理管理实战案例与深度营销思维实战案例与深度营销思维2003年开发出年开发出强强势企业文化突破管理瓶颈势企业文化突破管理瓶颈执行经理执行经理q中国企业联合会、中国企业家协会培训专家部副主任中国企业联合会、中国企业家协会培训专家部副主任q中国

3、职业经理人系统培训指导委员委员中国职业经理人系统培训指导委员委员q清华、北大、复旦、香港大学、新加坡商学院等清华、北大、复旦、香港大学、新加坡商学院等EMBA班、总裁班特邀教授班、总裁班特邀教授 举办个人专场公开课举办个人专场公开课200多场，实施实战培训多场，实施实战培训企业内训企业内训400多场。先后多次为海尔、飞利浦、多场。先后多次为海尔、飞利浦、松下、一汽、南方电网、北京电网、中国石化、松下、一汽、南方电网、北京电网、中国石化、四川电力、中国石油等上百家知名企业提供过多四川电力、中国石油等上百家知名企业提供过多种咨询、培训、顾问服务，并帮助其中部分企业种咨询、培训、顾问服务，并帮助其中

4、部分企业成功导入高绩效管理模式等。成功导入高绩效管理模式等。5差差距距张瑞敏张瑞敏 江广营江广营某些执行理论家某些执行理论家实战者与理论者的差距实战者与理论者的差距这说明了这说明了管理不在于知管理不在于知而在于行而在于行差距是明显的差距是明显的“理论是灰色的理论是灰色的”6差差距距张瑞敏张瑞敏 江广营江广营某些执行理论型博士某些执行理论型博士“实践出真知实践出真知”7为什么学习本课程为什么学习本课程激烈竞争的环境中，是执行力的差异化淘汰着一个又一个企业，同时，更因为执行力的差别，淘汰着一个又一个经理人。不幸的是，管理理论的泛滥和执行的悖论又使一个又一个困惑的经理人走进了一个又一个迷茫于是，我们

5、应该从管理深处的哲学来揭密“人的本性决定一切”；从人的本性中揭密“人性的本质与管理的价值取向和方法论”。从而，使经理人豁然开朗，并倍数提升执行力及其潜能。8培训方式培训方式案例分析案例分析情景互动情景互动角色扮演角色扮演专题演讲专题演讲练习辅导练习辅导问答参与问答参与9如何学习本课程如何学习本课程 建议您以老师的角度来听建议您以老师的角度来听这一堂课。在听课的过程中，应这一堂课。在听课的过程中，应有心理准备有心理准备在在48小时内，要小时内，要向别人讲解本课程中的内容。向别人讲解本课程中的内容。学以致用，学以尽责，学以立德学以致用，学以尽责，学以立德要成为培训师、导师、牧师要成为培训师、导师、

6、牧师10第一部分：现象与本质第一部分：现象与本质核心内容核心内容 问题比答案更重要问题比答案更重要 （成败案例测评与分析）（成败案例测评与分析） 人们在追求高绩效的过程中对抗着高绩效？为什么完美流程的不可信？想干，为什么不去干？会干，为什么干不好？ 认知比事实更重要成败案例自我测评11案例分析练习辅导 经理与客户谈判没有成功，回来后，写经理与客户谈判没有成功，回来后，写了一封信。其语言有些过激。然后，交给秘了一封信。其语言有些过激。然后，交给秘书去邮寄了。可是，过了书去邮寄了。可是，过了20多天仍没有回音。多天仍没有回音。经理又写了一封信。重新说明要求，并有道经理又写了一封信。重新说明要求，并

7、有道歉之意歉之意 。这时，秘书看了看经理笑笑说：。这时，秘书看了看经理笑笑说：“这封信不用寄了，上封信我就没寄。这封信不用寄了，上封信我就没寄。”经经理发怒说：你理发怒说：你你到财务上多领一个月的你到财务上多领一个月的工资，给我走人。工资，给我走人。 互动内容：互动内容：1、你给这个经理打多少分？为什么？、你给这个经理打多少分？为什么？2、你给这个秘书打多少分？为什么？、你给这个秘书打多少分？为什么？3、假如你是这个经理你怎样处理？、假如你是这个经理你怎样处理？4、假如你是这个秘书你怎样处理？、假如你是这个秘书你怎样处理？12先确定问题问题比答案更重要。给问题定位给问题定性量化问题问题的本质因

8、素是什么？13要效果，不要借口14执行为什么不力？执行为什么不力？想干，不一定去真干；想干，不一定去真干；会干，不一定能干好；会干，不一定能干好；认真，不一定能做对；认真，不一定能做对；说对，不一定能做对；说对，不一定能做对；15差差距距跨国公司跨国公司中国企业中国企业“基本功的差距基本功的差距”16解决问题的思路解决问题的思路问题比答案更重要。问题比答案更重要。答案对不对，要看你的答案对不对，要看你的问题对不对，如果答案是问题对不对，如果答案是按规定做的，但规定是错按规定做的，但规定是错的，这样只会使真正急待的，这样只会使真正急待解决的问题得不到解决，解决的问题得不到解决，最终转化为危机。最

9、终转化为危机。17善者善从错误中获得智慧一旦犯了错误，检讨的意义就比处罚大的多。如果解雇了犯了错误的人，也就否定了这个教训的价值。微软执行副总裁 迈克尔迈普斯行有不顺，反求诸己行有不顺，反求诸己 孟子贤人以他人为师，圣人以己为师贤人以他人为师，圣人以己为师 老子18领 导领 导19兵兵随随将将转，转，无无不不可可用用之之才才干部是决定的因素干部是决定的因素干部就是承担责任的干部就是承担责任的 只有落后的干部，没有只有落后的干部，没有落后的群众落后的群众20帕列帕列托托8020法则法则关键的少数制约着次要的多数关键的少数制约着次要的多数企业发展上去与否，关键在于人，人的问题，企业发展上去与否，关

10、键在于人，人的问题，关键在于领导人员；关键在于领导人员；领导的责任是帮助员工成功；是调动员工的领导的责任是帮助员工成功；是调动员工的积极性、开发员工的潜力和创造力；积极性、开发员工的潜力和创造力；员工是干部的员工是干部的“镜子镜子”员工的素质反映员工的素质反映领导力领导力21你是哪一种领导？对不起，是我错了。你有什么建议。就照你的办。我们一起干的好！谢谢！请无语：微笑照我说的办，没错！（刚愎自用）我早就想好了！ （揽功归己）你怎么老是 （委过于人）绝不可能 （扼杀创新）我来做。 （事必躬亲）今后 （贻误商机 ）我 （自我中心）无语：黑脸！红脸！白脸22改善心智模式改善心智模式在别人否定自己之前

11、，自己先否定自己在别人否定自己之前，自己先否定自己不断自我否定，勇于承担责任不断自我否定，勇于承担责任敢于创新，不断创新敢于创新，不断创新行有不顺，反求诸己行有不顺，反求诸己23优秀是卓越的大敌也是执行力的大敌只因为优秀，所以糟糕行有不顺，反求诸己贤人以他人为师，圣人以己为师2425 成绩归队员，失误归自己成绩归队员，失误归自己26（案例分析）您在这个案例中看到了什么？您在这个案例中看到了什么？假如您是该执行经理您该如何执行？假如您是该执行经理您该如何执行？简述您的执行步骤？简述您的执行步骤？为什么要这样执行？为什么要这样执行？留美博士的特殊要求留美博士的特殊要求博士的母亲的特征博士的母亲的特

12、征张三：工贸公司经理张三：工贸公司经理王二：完成一项任务。王二：完成一项任务。3个月的培训，个月的培训，已工作已工作9个月的合格员工。个月的合格员工。27会做，为什么做不好？完美的流程为什么也会失败？严格的按标准做为什么也会失败？努力为什么不出绩效？再问工作的目的是什么？为什么说经理人是员工的助手？如何布置任务？如何控制过程？如何辅导员工？只有及时发现问题与及时解决问题，才可能产生高绩效的执行经理28内内在在上上想想好好=求求发发展展而行为上总是相反而行为上总是相反想法与做法为什么对抗？想法与做法为什么对抗？29是什么原因？是什么原因？让我们看不到问题的本质让我们看不到问题的本质30严格的管理

13、制度已不起作用，效率问题日益严重。已导入ISO9000，而质量问题却越来越大，顾客越来越挑剔。学习型组织只见花钱，不见收益。业务流程再造抵触大老板不敢动。绩效管理管不出效益而利润的黑洞越来越大。管理策略的现象与危机这种情况正在大多数企业中恶性循环越用力越反弹越用力越反弹31第二部分：第二部分： 领导力建设领导力建设 核心内容：核心内容：心态决定一切心态决定一切什么决定心态呢？什么决定心态呢？ 成败案例分析成败案例分析企业是如何走向灾难的？（发现之道）如何解决问题3种措施 （解决之道）领导力建设 （解决之道）执行4意识、执行4步骤 （成功之道）习惯人力的第一资源（塑造之道） 32案例：案例：一用

14、户在洗衣时被洗衣机内部一个毛刺划破了手一用户在洗衣时被洗衣机内部一个毛刺划破了手指，服务人员甲说：指，服务人员甲说：“我们的产品完全符合国家标准，我们的产品完全符合国家标准，你没有按我们的说明书使用，我们不负责。你没有按我们的说明书使用，我们不负责。”洗衣机厂洗衣机厂的生产厂长乙听说这件事后，查到这台洗衣机的生产责的生产厂长乙听说这件事后，查到这台洗衣机的生产责任人，罚了任人，罚了100块钱，然后采取措施，增加了一个工位，块钱，然后采取措施，增加了一个工位，专门用来打磨配件上的毛刺。专门用来打磨配件上的毛刺。 互动内容：互动内容： 1、你认为服务人员甲的这种做法对吗？为什么？你认为服务人员甲的

15、这种做法对吗？为什么？2、你认为生产厂长乙的做法合适吗？为什么？你认为生产厂长乙的做法合适吗？为什么？3、如果你是洗衣机厂的一把手，你如何处理此事？简如果你是洗衣机厂的一把手，你如何处理此事？简述你的处理步骤。述你的处理步骤。33错误定位经理不是领导认为领导是公司高层的事，自己只是一个中层经理，没有什么权，没有管多少人，不能算什么领导。因而，建立领导力、领导形象、领导风格都不是自己的事。自己只要抓好管理事务就好了34部下素质低，不是自己的责任领导就是教练，领导就是如何让团队学会工作。可是，许多中层经理冲锋陷阵没有问题，培养下属就头疼。要么认为没有什么可教的，要么认为怎么干不用自己去教，要么认为

16、自己的下属台本学不会，要么认为下属不想学，要么认为不是自己的事其实，你能跟不等于己的下属能干，你能干不等于你会做教练。一个不会做教练的经理，如何能带出一支高绩效的团队呢？35影响力 影响力就是不用权力就使他人才或下属做事的能力.36影响力有四大特点w影响力是一种追随w影响力是一种自觉w影响力是一种认同w影响力是非制度化的对影响力认识的误区w影响力有什么用w有的认为,让下属追随太难了.w有的人为,就现在这些的下属素质,强迫命令还来不及呢,那里还能考虑什么影响力.w有的认为,现在这些下属就吃硬来这一套,有什么工作,就给他布置和下命令,干不好就罚,干好就奖,没有什么好说的.w权力大影响力就大,权力小

17、影响力就小.权力与影响力项目职务权力影响力来源法定职位,由组织带来和规定完全依靠个人的素质品德业绩和魅力而来.范围受时空限制,受权限的限制不受时空限制,可以超越权限,甚至超越组织的局限.大小确定1-0,不因人而异不确定,因人而异,同一职位上的经理,有的人有影响力,有人没有.方式以行政命令的方式实现,是一种外在的作用.自觉接受,是一种内在的影响.效果服从敬畏,也可以调职离职的方式逃避.追随信赖爱戴性质强制性地影响自然地影响.39有权，却进退两难有的人以为当了经理就有了权力，要在下属面前有权威、有威信就要用权，除了运用权力，不知道还有什么办法领导下属。结果时间一常，不用权吧，下属不听话；用权吧，下

18、属抵触情绪很大。进也不是，退也不是.40过于迷信权力领导就是影响力，而不是权力，经理人应当努力得到下属的信赖、爱戴和追随，而不是万能权术的得到的敬畏。然而，许多中层经理不善不努力去建立自己的影响力，法儿迷信权力.41失败的领导风格不同的下属需要不同的领导风格，同一下属在不同的发展阶段也需要不同的领导风格。可是，许多中层经理，多年一贯制，就一种领导风格，反而认为“我这人就这样，变了不，反而我正是为了工作，诚心诚意为了下属，时间长了他们会理解的。”岂不知，你是好心，但是，可能正是因为您的领导风格或者过于“强硬”、或者过于“放纵”，冲而导致无效的领导、失败的领导。正确运用权力与影响力w要学会运用权力

19、 如何使用权力,首先是一门技巧,其次,才是一门艺术w建立影响力 不建立影响力,就没有领导力,也就没有有效的领导和管理.w慎用权力w 权力与影响力呈反比例关系,你越使用权力,你的影响力就越弱,权力的效果就会越来越差;你的影响力越大,就会越增强和提高你使用权力的成效.认知权力与影响力 权力为什么你能给别人下命令影响力为什么有人追你权力与影响力建立影响力规则一：要有一棵“公心”规则二：成为业务的“领头羊”规则三：言必行，行必果规则四：预见力规则五：煽动力规则六：毅力规则七：亲和力规则八：爱心45权力的三个特点 1特点一：权力是强制性的让别人做本来不会去做的的事情，或者，让别人做别人本来不愿意去做的事

20、情。一旦不按照指令去做，将会受到惩罚46权力的三个特点权力是潜在权力之所以有用，并不是因为你用它。而因为你不能常用它。如果你天天用权的话，全力业绩没有了威力权力是潜在的，这意味着权力是最终的、最后的手段。47权力的三个特点 3权贵力表现为职权你的权利有一定的范畴职权并不总是以直接命令的形式体现出来的。职权和职责是密切相关的48权力的好处权力是你实施领导的基础权力是地位的象征权力是有用的工具49权力不从心戒律权力是一把“双刃剑”，可以带好处，也很容易带来麻烦和不幸。戒律1：权力不能用来激励戒律2：权力不能使人自觉戒律3：权力不能产生认同戒律4：权力不能滥用戒律5：权力对下属有限戒律6：慎用权力5

21、0权力戒律 1 权力不能用来激励权利不能用来激励权力可以帮助管理者迫使下属做事，但是，权力却不能激励下属做事。或者说，权力无法激励下属的工作热情和积极性。常见的误区：在这一层面，许多中层管理者有这样的误区：自认为有权力给予下属下属奖赏或者有权力影响下属的奖赏，所以就认为有权就好办“有权就能激励下属”“如果我又给下属加薪、晋升的权利，我就能激励下属”等等，这样的误区错误在于：有权给予下属奖赏与激励并不是一回事。51权力戒律 2 不能使人自觉权力不能使人自觉权力的特点，在于迫使别人服从自己的命令或意见。这就意味着，当你运用权力时，你的下属是被动的、不自觉地，或者说，你说一下，他就动一下，你不说，他

22、就不动，你说怎么办，他就怎么办。常见的误区许多中层经理，在自己拥有一定的权力之后，往往有一种潜意识，既然我是你们的上司，你们就应当自觉地服从我的意志，自觉地按照我的想法去办事。许多精力奇怪的发现，自己已经明白的强调了多次的问题，下属就是“死不悔改”。为什么错误你是运用权力，命令下属自觉地去做事，但是，您可能会使下属在某时某事上按照你的要求去做，一大你不命令了，他们又回到原来的状态。显然，是你错了，你以为你的命令会带来自觉地行动。52权力戒律 4 权力不能滥用仅仅因为拥有一定的权力，就凭主观意识，凭个人好恶采用某些如任用、晋升、辞退、奖励的行为。为了个人用途，私自动用组织资源以授权的名义将个人指

23、责推给下属在工作决策时，不让他人参与，不征求下属建议就无端的采取措施主要依据权力（奖惩）而不是运用影响力去改变稀疏的行为给予自己管理好的下属额外的好处，给予自己管理不好的下属俄爱的惩罚运用权力“统一”下属的思想和行为53权力戒律 5 权力对下属的影响很有限权力不能消除不满权力不能消除误解权力不能消除消极抵抗权力不能消除背后议论权力不能消除不同意见权力不能消除下属惰性权力不能消除下属低能权力不能消除内部矛盾常见的误区认为权力的作用有限，而不会用。有些上层经理认为，有了权力，使青海不好办？下属还不巴结自己？沉醉于对于权力的迷信之中.54权力戒律 6 慎用权力慎用权力,就意味着你必须依据前后一致公平

24、公开规则的奖赏或惩罚的决定.慎用权力,还意味着你不到万不得已,不要运用权力.你必须明白:你为什么要这样行使权力.这样,你行使权力才能对他们的未来的行为产生你所期望的影响效果.55中层经理滥用权力有四大特点特点一：依赖于权力统一思想和行为有些中层经理，以为自己颇有：“权术”，或者说会“用权”“将下属搞得服服帖帖的”。然而，下属们十分害怕自己的上司，上司也以自己在部门里说一不二而沾沾自喜。特点二：对“我的人”大加关照；对“不是我的人”大加排斥，破坏公平机制。限制了人才的发挥才能，造成了人员流失。特点三：缺乏监督机制特点四：“门一关，就是土皇帝”，“各自为政”而不是“各自为战”5657企业如何走向灾

25、难的？问题隐藏起来问题不了了之问题越来越多问题越来越大直到企业没有问题企业死了！585960问题问题数数人人观念观念树立正确的观念树立正确的观念 复审复审敢于面对问题的本质敢于面对问题的本质有事就找人有事就找人 没有不对的事没有不对的事只有不对的人只有不对的人61 找不到具体责任人不放过找不到具体责任人不放过 找不到问题的真正原因不放过找不到问题的真正原因不放过 问题得不到解决决不放过问题得不到解决决不放过发现问题三不放过62解决问解决问题三种题三种措施措施紧急措施：过渡措施：根治措施：63解解决决问问题题的的三三步步曲曲 现场：亲自到现场发现问题，按一级上溯的原则排查，查出问题发生的环节及责

26、任人。路线：用互动的方式来找出解决问题的路线。试点：回到发生问题的现场研究方案是否可行，若可行，要形成规范的操作平台和工作流程，变成例行的活动。现场现场试点试点路线路线64F解决问题，提升业绩的思路解决问题，提升业绩的思路F先有数: 数_ 从市场中来，是市场效果的体现。F后有事: 事_是数据差异的体现，反映引出差异的问题。F再找人: 人_从事件的背后找出责任人。F再教育: 教_分析原因，把数据转换成教育数。F以事业部满意度的分析为例以事业部满意度的分析为例:F先有数:数_本月度事业部整体满意率为99.5%，99.5%就是来自于市场的数，是市场效果的体现。F后有事:事_即市场效果的差异.0.5%

27、的不满意来自于什么地方?这就是事.引起问题的差异所在。F再找人:人_造成不满意的事的责任人是谁?有分析问题的原因到分析问题的的人，培养SBU。F再教育:教_用反面的错误的事及其所造成损失作为案例教育他人不再重复犯错误。F管理工作就是要见数又见人，数反映差异，抓人带作风，管理工作就是要见数又见人，数反映差异，抓人带作风，通过激励机制的改善，工作作风的提升和氛围的营造，使通过激励机制的改善，工作作风的提升和氛围的营造，使人不断进步，团队效率不断提升。人不断进步，团队效率不断提升。月度例会思路月度例会思路65第三部分：第三部分： 执行之力执行之力核心内容：核心内容： 经典的一定是简单的经典的一定是简

28、单的简单的简单的背后是什么？背后是什么？ 成败管理案例分析成败管理案例分析 高效提升执行力的8+1行为流程 领导如何抓小事 变人的劣根性为积极性的魔术 彻底的全息的沟通魔术激发人们创造力的魔术 66高效执行的行为流程抓带倾向的小事抓带倾向的小事做案例做案例去掉去掉“三不三不”，改变，改变“三养观三养观”立足于立足于80/20原则原则培养培养16字意识习惯字意识习惯坚持坚持16字执行精神字执行精神PDCA循环，持续推进循环，持续推进带兵要带带兵要带“心、智、能心、智、能”不在于做，而在于变不在于做，而在于变1.一、进入道场，严格监督小官一、进入道场，严格监督小官僚僚67如何抓小事 作为领导，要有

29、一种对一件事一抓作为领导，要有一种对一件事一抓到底的韧劲。到底的韧劲。一件事从头到尾抓出一个模式来，一件事从头到尾抓出一个模式来，再把这个模式推而广之。再把这个模式推而广之。每天只抓好一件事等于抓好了一批每天只抓好一件事等于抓好了一批事，因为每一件事都不是孤立的。事，因为每一件事都不是孤立的。抓好了一件事会连带着把周围一批抓好了一件事会连带着把周围一批事都带动起来。事都带动起来。68向案例学习比向理论学习更重要向经验借鉴意识向经验借鉴意识 向经验请教意识向经验请教意识我们必须在各种各样我们必须在各种各样的情况环境下向经的情况环境下向经验请教，指导我们能验请教，指导我们能从许多事例中引伸到从许多

30、事例中引伸到隐含的规律。隐含的规律。 达芬奇达芬奇69全息而彻底地沟通沟通魔术全息而彻底地沟通沟通魔术70理解参与投入挖掘潜力71什么决定员工的自觉？企业的成功不取决于严格的管理制度，而在于员工的自觉的参与意识和自主管理水平。不能自我控制、不能自我管理的员工不是好员工。缺乏自我控制、缺乏自我管理的员工不是好企业。领导者最重要的一个任务，创造一种机制，把员工培养成自觉、自动自发能力。72“做”与“管”的哲学“做”受制于人 “管”操之在我我已无能为力试试看有没有其他可能性我就是这样一个人我可以选择不同的作风他使我愤怒我可以控制自己的情绪他们不会接受的我可想出更有效的表达方式我被迫、不得已我能选择恰

31、当的回应我不能我选择我必须我情愿如果我打算我很难做到我一定努力去完成变人的劣根性为积极性的魔方73在战争中学习战争 毛泽东现现 场场互互 动动案案 例例即即 时时 工作现场变为培训现场将管理考核变为培训单将专业会变成培训会以工作中出现的案例到现场即时培训变老师/领导为教练将索赔单变为培训单利用各种培训形式（研讨会/成果发布会/小组会）现场培训，培养员工务实精神案例培训，培养实战型人才即时培训，培养员工解决问题的紧迫性和时效性互动培训，碰撞出闪光的火花练练线路线路训训培培现场现场试点试点能本管理下培训即管理工作学习化，学习工作化闭环原则：闭环原则：凡事要善始善终，都必须有凡事要善始善终，都必须有

32、PDCAPDCA循环原则，而且要螺旋上升。循环原则，而且要螺旋上升。比较分析的原则：比较分析的原则：纵向与自己的过去比，纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展。横向与同行业比，没有比较就没有发展。不断优化的原则：不断优化的原则：根据木桶理论，找出薄根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平。弱项，并及时整改，提高全系统水平。不在于做，而在于变不在于做，而在于变75 效果效果效率效率AB76执行执行四意四意识识 执行执行意识意识16字字全力以赴全力以赴专家意识专家意识细节功夫细节功夫到位理念到位理念77执行四步骤 执行16字口诀一一计划一一计划环环讲细环环讲细步步落实步

33、步落实事事到位事事到位如何干好？（办法）如何干好？（办法） 78日清工作方法模型物耗成本生产计划文明生产设备工艺质量劳动纪律safetyHou much Hou much costwhenhowwhowherewhatwhy区域日清七项内容职能管理九要素横到边竖到底激励到位目标就是凝聚力计划就是管理DPCA79日事日毕日事日毕当日工作必须当日完成当日工作必须当日完成找出存在的问题并按三不放过处理找出存在的问题并按三不放过处理（原因、责任人、解决措施）（原因、责任人、解决措施）明确第二天工作重点明确第二天工作重点日清日高日清日高每天的工作必须有提高，今天要比昨每天的工作必须有提高，今天要比昨天有

34、提高，明天的目标要比今天高。天有提高，明天的目标要比今天高。80责任修炼无限心力责任情力动力压力创新能力无限心力精神毅力人格能力压力动力情力逆境商智商情商可以使弱者变强，也可以使强者更强。没有动力，智商的价值难以正常实现。决定人潜力，决定能动性力量的发挥。挑战精神超越自我追求卓越责任产生压力创造动力提升情力是决定认真经历自己的根本动力。责任需要与能力匹配责任需要与能力匹配81责任的力量责任的力量82要将责任根植于内心，让要将责任根植于内心，让它成为我们脑海中一种强它成为我们脑海中一种强烈的意识；烈的意识；在日常行为和工作中，这在日常行为和工作中，这种责任意识会让我们表现种责任意识会让我们表现得

35、更加卓越。得更加卓越。德是自我管理能力的概念德是自我管理能力的概念83工工作作就就意意味味着着责责任任责任感是不容易获得的，原因就在于它是由许多小事构成的。 责任感是简单而无价的。美国前总统杜鲁门的桌子上摆着一个牌子，上面写着：Book of stop here (问题到此为止)世界上最愚蠢的事情就是推卸眼前的责任 。84负责任、尽义务是成熟的标志几乎每个人做错了事都会寻找借口。负责任的人是成熟的人，他们对自己的言行负责，他们把握自己的行为，做自我的主宰。每一个成熟的企业，都应该教育自己的员工增强责任感，就像培养他们其他优良品质一样。85领导不仅仅是教师 教师这一领导职能，教师这一领导职能，起

36、始于使人们对重起始于使人们对重大问题的启蒙开智。大问题的启蒙开智。在大多组织、大多数人中，在大多组织、大多数人中，“现实现实”是是意味着必然出现的压力，必然反映的危意味着必然出现的压力，必然反映的危机或必须接受的限制。机或必须接受的限制。作为教师的领导作为教师的领导是是帮助人们重建对帮助人们重建对现实的观察现实的观察；让他们看到情况或事情运；让他们看到情况或事情运动的本质动的本质然后，再让他们发现冲刺然后，再让他们发现冲刺未来的可能。未来的可能。领导不仅仅是教师，还是什么？领导不仅仅是教师，还是什么？86西点西点军军校校领领袖的袖的土壤土壤 87爱爱心心与与低低能能88习惯人力资源分析的第一环

37、节观 念 决 定 思 维思 维 决 定 行 动行 动 决 定 习 惯习 惯习 惯 决 定 品 德品 德 决 定 命 运命 运8990每天5个必须与个机制每天必须要有成就欲，每天必须要有成就感每天必须要有成就欲，每天必须要有成就感每天必须去发现、研究、解决问题，做不到就是失职。每天必须去发现、研究、解决问题，做不到就是失职。 每天必须给每位员工创造良好的创新空间。每天必须给每位员工创造良好的创新空间。每天必须要有创新的行为，要亲自做因果图。每天必须要有创新的行为，要亲自做因果图。每天管理日志必须做，并且要做到位。每天管理日志必须做，并且要做到位。“非典非典”机制机制“狼羊狼羊”机制机制“道场道场

38、”机制机制91人本激励法-10/10法则优秀员工优秀员工合合格格员员工工试用员工试用员工9293第四部分：经营人力用人哲学不同，执行力就不同用人哲学不同，执行力就不同人，一定可以分类人，一定可以分类员工职业生涯设计与管理平台员工职业生涯设计与管理平台马斯洛与赫兹伯格双因素论的关系马斯洛与赫兹伯格双因素论的关系人员执行力素质解决方案人员执行力素质解决方案94绩绩效效冰冰山山知 识 技 能绩绩 效效 智 能想法与做法对抗想法与做法对抗知其理不善其行知其理不善其行学与用不能匹配学与用不能匹配难以实现其价值难以实现其价值区分能力的依据区分能力的依据执行要解决冰层下的问题执行要解决冰层下的问题冰冰 层层

39、组织中领导的能力组织中员工的能力组织中和谐的能力 执 行 力效果效率效能战略目标组织的绩效先人后事原则，由内到外的驱动95人才人财管人经营人用人哲学不同执行力就不同人材96高效激励各尽其潜各尽其能各尽其才各尽其长97只因为优秀，所以难得卓越只因为优秀，所以难得卓越5种“人才” ：“人财”“人才”“人材”“人在”1.“人灾”优秀是卓越的大敌优秀是卓越的大敌十年树木，百年树人十年树木，百年树人98建立起高效的提高人员素质的培训系统及学习型组织a1: 对其进行技能培训a2: 进行相关的企业文化及德的培训 b1:重点进行技能培训， 提高其“才”b2: 进行技能培训，同时辅以德的培训c1: 进行“德”的

40、培训， 同时给予激励c2: 以合同方式， 进行单一项目激励d1: 首先进行“德”的培训， 辅以技能培训d2: 连续或累计多次处于此象限， 淘汰才德 a1 a2 b1 b2c1 c2 d1d299人员执行力素质解决方案人员执行力素质解决方案改善的需求对组织的需求进行分析其他需求能力需求其他需求培训需求培训ISO10015培训需求确定流程根据战略决定预算，有效推进。ISO10015的预算有效性。过去往往是领导决定或员工自己随意报。平时业绩是实施战略在每日的体现，依据平日的业绩考核结果，确定其培训需求。并建立动态培训BOM。岗位市场目标预算企业战略目标母本分析岗位阶段市场目标预算能力培训课题预算BO

41、M现有业绩考核A/B/C确定培训课题找出差距会干不干或不想干不会干分配/激励培训解决想干解决创新干解决会干100马斯马斯洛与洛与赫兹赫兹伯格伯格双因双因素论素论的关的关系系自我实现自我实现自尊自尊社交社交安全安全生理生理工作的挑战性工作的挑战性 成就成就成长成长 责任责任激励激励因素因素晋升晋升 褒奖褒奖地位地位保保健健因因素素人际关系人际关系 公司政策公司政策管理管理 公司素质公司素质上司素质上司素质 工作环境工作环境工作安全工作安全薪酬薪酬 个人生活个人生活马氏理论马氏理论赫兹伯格赫兹伯格控制因素101能本管理能本管理将引导员工建立高尚的需求驱动机制将引导员工建立高尚的需求驱动机制物质需求

42、物质需求是基础是基础价值实现是根本价值实现是根本精神需求精神需求求人品求人品升迁需求升迁需求求发展求发展知识需求知识需求求价值求价值102激激励励机机制制原则：原则：公开、公平、公正公开、公平、公正合理的计算依据合理的计算依据及时及时方法：方法：每日激励每日激励月度考评月度考评红黄券激励红黄券激励“三工并存、动态转换三工并存、动态转换”“6S”大脚印大脚印绿色工位认证绿色工位认证班组升级制度班组升级制度合理化建议合理化建议103海尔的精神激励海尔的精神激励综合工作奖励综合工作奖励合理化奖励合理化奖励发明奖励发明奖励分类奖励分类奖励进步奖励进步奖励104人力资源开发要随时适应计点到位、计效联酬计

43、点到位、计效联酬三工并存、动态转换三工并存、动态转换在位要受控、升迁靠竞争在位要受控、升迁靠竞争届满要轮流、末尾要淘汰届满要轮流、末尾要淘汰多种形式的考核激励分配机制多种形式的考核激励分配机制全员全员SBU负债经营负债经营SST市场链市场链105第五部分第五部分 强势文化强势文化核心内容核心内容 人的本性决定一切人的本性决定一切什么决定人性呢？什么决定人性呢？ “文化发展”比“利润增长”更重要卓越领导力的基础强势企业文化师法自然，重塑人性的魔方颠覆现行管理悖论的9大变革提升执行力的10字方针执行不需要高手，而产生高手106现代管理的五个阶梯第一个阶梯：是科学管理的管理阶梯，以解决企业管理的效率

44、为中心。第二个阶梯：是行为科学的管理阶梯，以解决人的激励为中心。第三个阶梯：以系统科学的管理：以解决思维方式为中心。第四个阶梯：是企业文化管理的阶梯，以解决企业经营灵魂和集体个性塑造为中心。第五个阶梯：是电子商务时代的阶梯，以解决高科技手段的应用对企业管理形态的重新构建为中心。107人们渴望一举成名、一夜暴富。人们渴望一举成名、一夜暴富。各类讲究各类讲究“技巧技巧”、“秘诀秘诀”、“绝招绝招”、“迅速成功迅速成功”、“快速快速致富致富”之类的书籍触目皆是。之类的书籍触目皆是。当一个国家或地区的当一个国家或地区的GDPGDP的增长率介的增长率介于于5-15%5-15%之间时，浮躁就会成为一种之间

45、时，浮躁就会成为一种普遍的现象。普遍的现象。社会浮躁因素社会浮躁因素108文化的定义周礼：观乎人文以化成天下。 “人文”、 “化成”的文化意义。西汉刘向：圣人之治天下，先文德后武力。所谓文化就是人的本质及本质对象化过程和产物的总和。109文化是一种伟大的力量文化是一种伟大的力量文文 化化 力力110企业文化企业文化建设不是建设不是锦上添花锦上添花而是必须，而是必须，并且是强并且是强势文化势文化市场经济有两只手市场经济有两只手一只是供求关系和价值规律一只是供求关系和价值规律另一只手就是文化另一只手就是文化111精神撬动地球文化规范世界经济竞争文化致胜112认识人了解人，你将无所认识人了解人，你将

46、无所不能不能 安东尼安东尼罗罗宾宾人的本性决定一切人的本性决定一切决定人的本性的是哲学决定人的本性的是哲学形成人的本性的是文化形成人的本性的是文化统治人性的是文化统治人性的是文化重塑人的本性重塑人的本性113“麻将麻将”是一是一个变个变态哲态哲学家学家“玩玩人人”的工的工具具114管理自己与组织的支援受控 竞争 轮岗授权监督 管理上有一个著名的定律墨菲定律，即任何事情只要有向坏方向发展的可能，就一定会向那个方向发展。没有监督的放权是很危险的。115心理结构与行为机制人的任何行为，都有一定的心理基础。探讨行为规律，必须首先探讨心理规律。研究执行行为，必须研究执行的心理机制。116行为行为的内的内

47、在力在力量机量机制制最大力量最大力量本身无力本身无力原始力量原始力量117文文 如何 化化？教化机制内化内化于心驯化机制强势突破心智模式习化机制外化外化于行习俗化机制形式与意识化道场机制修行机制-形式化机制传统化机制是习惯的传承力量传可传播；可传承统统一的；同一的，可统治的统治首先是统一118“善胜者，民也”-孙子领导者的任务就是创造一领导者的任务就是创造一个合适的环境，在此环境个合适的环境，在此环境下，每个人都可创建自己下，每个人都可创建自己的才智、提升自己的素质，的才智、提升自己的素质，发挥自己的才干，赢得更发挥自己的才干，赢得更高的生命价值。高的生命价值。119中国人的心理结构与行为机制

48、的特点超超我我自自 我我本本 我我每个都生活在人际关系网中。每个都生活在人际关系网中。每个人都是一个结点；每个人都是一个结点；都有横向关系和纵向关系都有横向关系和纵向关系重重塑塑人人性性的的强强势势文文化化魔魔方方人们生活在人际关系网中人们生活在人际关系网中两种关系和角色：两种关系和角色：家庭关系家庭关系家庭角色家庭角色社会关系社会关系社会角色社会角色两种存在中，都没有两种存在中，都没有“自我自我”人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人人2000/01/08Guang ying训练有素的训练有素的训练有素的人思 想行 为第第 5 5 级 经 理 人级 经 理 人直面残酷的人直面残酷的人训练

49、有素的文化训练有素的文化先人后事刺猬理念技术加速器飞轮飞轮积蓄力量积蓄力量实现跨越实现跨越习惯是人力的第一资源革 命 意 味 着 转 动 车 轮革 命 意 味 着 转 动 车 轮伊戈尔伊戈尔斯特拉文斯基斯特拉文斯基122二十年只干了一件事123强势企业文化转圆石于千仞之山，势也 孙子战时，武器和战术只占三分，七分是士气 拿破仑我宁可没有市场，但不能没有士气 张瑞敏强势文化的第一表现是：强势文化的第一表现是： 创新已经成为成员的习惯和传统创新已经成为成员的习惯和传统124强势型企业文化行动力行动力规范力规范力创新力创新力振兴功能振兴功能导向功能导向功能育人功能育人功能凝聚功能凝聚功能传播功能传播

50、功能125文化管理的特点文化管理是不可阻挡的潮流文化管理是企业运作的灵魂是对企业生命有机体的管理是对企业运作的根本战略的管理是科学性和艺术性相结合的管理文化管理是对企业风格的管理是一种塑造人、培育人的长效管理1.是一种根本思维方式的管理126企业哲学企业哲学提供的是企业整个经营系统的根本认识论、方法论指导，而不是某一方面的指导。企业哲学涉及以下方面：如何认识企业涉及的许多问题的根本观点，这是主体认识和处理这些问题的出发点。认识和处理这些问题的主题状态，这涉及主体以什么主观精神状态去认识这些问题。1.三是思维方式，这是主体能否正确认识和处理这些问题的思维前提。127哲学 = 四根本 在人生的方程式中，人生和工作的结果，取决于 “能力”、“热情”、“思维方式”三要素的乘积。 做正确的事 正确的做事没有思维方式错误而成功的企业128高高效效执执行行力力的的“10+1”法法则则目的目的 ”明明”目标目标 “刚刚”责任责任 “清清” 规则规则 “细细”流程流程 “精精”培训培训 “透透”文化文化 “劲劲”机制机