战略管理课件,主要内容

1、战略管理老师课件书本主要内容复习要点本章学习目标 通过本章的学习，你应该能够:Ø 理解战略和战略管理的含义与战略的特征Ø 明确战略管理的过程、任务与层次Ø 了解战略管理的兴起与发展Ø 了解知晓战略管理的主要流派Ø 领会两种战略思维模式1.1 战略的含义与特征 1.战略的含义Ø 是企业为取得或保持持续的竞争优势，通过在不断变化的环境中对经营范围、核心资源与经营网络的界定，通过配置、构造、协调其在市场上的活动来确立创造价值的方式。 1.1 战略的含义与特征 战略的三个基本问题（彼得·德鲁克）：Ø 我们的企业是什么？&#

2、216; 我们的企业应该是什么？Ø 为什么？ 即“WhoWhatHow”（2W1H）1.1 战略的涵义与特征 2.战略的特征Ø 注重取舍Ø 聚焦效能Ø 强调重大Ø 关注长远1.2 战略管理的含义、过程及层次 1.战略管理Ø 是涉及对有关未来组织方向和范围做出决策和决策的实施，包括战略制定和战略实施。1.2 战略管理的含义、过程及层次(1)战略制定 战略分析Ø 企业使命与愿景Ø 外部环境分析Ø 内部资源与能力分析 战略选择Ø 提出备选方案Ø 评估备选方案Ø 选择方案 (2)战略

3、实施 将战略方案转化为实际行动并取得成果的过程。 主要考虑三方面的问题： Ø 公司治理结构Ø 组织结构Ø 资源配置(3)战略评价与变革 将战略实施的结果与预期的战略目标进行比较并做出适当调整的过程，以保证组织战略目标的最终实现。1.2 战略管理的含义、过程及层次 3.战略管理的任务1.2 战略管理的含义、过程及层次 4.战略管理的层次(1)公司层战略 是企业最高层次的战略，又称总体战略Ø 强调把创造价值作为公司战略的最终目的Ø 选择企业的经营范围和领域Ø 强调公司如何管理发生于公司层级制度中的活动与业务 (2)业务层战略 又称竞争战略

4、，主要研究产品和服务在某特定市场上的竞争问题 如：Ø 发现和创造新的市场机会Ø 针对市场需求开发新的产品和服务Ø 评估产品和服务在多大程度上满足了客户需求 (3)职能层战略 职能战略是企业内各主要职能部门的短期战略计划，一般可分为研发战略、生产战略、营销战略、人力资源战略和财务战略等。 1.3.1 战略管理的兴起与发展 战略管理理论发展的三个阶段：Ø 以环境为基点的战略管理理论；Ø 以产业结构分析为基础的竞争战略理论；Ø 以资源、能力和知识为基础的资源基础理论与核心竞争力理论。 战略管理理论的新发展 Ø 顾客价值理论

5、6; 商业生态系统理论Ø 边缘竞争战略理论1.3.2 战略管理的主要流派亨利·明茨伯格将战略管理理论归纳十大流派：Ø 设计学派Ø 计划学派Ø 定位学派Ø 企业家学派Ø 认识学派1.3.2 战略管理的主要流派我国台湾学者吴思华将战略归纳为九个部分： 价值说 效率说 资源说 结构说 竞争说（博弈说） 统治说 互赖说 风险说 生态说1.3.3 获取超额利润的基本思维模式 行业结构模式 资源结构模式(1)行业结构模式 假设条件：Ø 外部环境的压力和限制决定了获取超额利润的战略方案Ø 在同一行业竞争的大多数公司拥有

6、相类似的资源，并且采取相似的战略Ø 即使公司间存在着资源的差异，随着资源的自由流动，这种差异性会逐渐变小Ø 组织的决策者是理性的，致力于追求利润的最大化获取超额利润的行业结构模式(2)资源结构模式 假设条件：Ø 获得高于平均水平的投资收益率是因为其独特的资源和能力Ø 资源和能力难以模仿和转移获取超额利润的资源结构模式第 2 章战略导航使命、愿景与目标 天变不足畏，祖宗不足法，人言不足恤。 王安石 ( 北宋神宗时期，王安石力主变法，反对因循保守，提出这一著名的“ 三不足” 论断。) 天行健，君子以自强不息； 地势坤，君子以厚德载物。周易 天（即自然）的运动

7、刚强劲健，相应地，君子处世，也应像天一样，自我力求进步，刚毅坚卓，发愤图强，永不停息；大地的气势厚实和顺，君子应增厚美德，容载万物。 清华大学校训：“自强不息，厚德载物。”本章学习目标 通过本章的学习，你应该能够:Ø 理解企业使命的内涵及重要性Ø 了解企业使命确立的基本要求和使命陈述要素Ø 领会企业愿景的涵义与内容Ø 了解企业使命与愿景的异同Ø 掌握企业目标体系的类型2.1 企业使命 企业使命的含义 企业使命的重要性 企业使命的确立 2.1.1 企业使命的含义 企业使命（Mission），是指企业之所以存在的理由与所追求的价值，它解释了企业形成

8、和存在的根本目的、发展的基本任务，以及完成任务的基本行为规范和原则。 企业使命还揭示了企业区别于其他类型而存在的原因或目的，即企业应满足何种需要，它从根本上回答了：“我们的业务是什么？”这一问题。2.1.1 企业使命的含义 主要体现在以下三个方面Ø 企业形成和存在的根本目的Ø 企业生存和发展的基本任务Ø 企业达成目的、完成任务的基本行为规范和原则 2.1.1 企业使命的含义 企业哲学Ø 企业全部生产经营活动（包括战略管理活动在内）的指导思想，即为企业生产经营活动所确定的价值观、信念和行为准则。 企业宗旨 Ø 规定企业去执行或打算执行的活动，以及

9、现在的或期望的组织类型。企业宗旨所要回答的问题是企业将从事什么何种事业、用户是谁以及如何为用户服务。 2.1.1 企业使命的含义 如何确定企业宗旨Ø 谁是企业的顾客？（目标顾客定位）Ø 顾客的需求是什么？（顾客需求定位）Ø 如何满足顾客需求？（经营活动与方式定位）2.1.2 企业使命的重要性 任何一个企业的使命都不是可度量的，而是对态度、前景和方向的描述。要想真正确定企业使命是很耗时的事，它涉及很宽很广的，甚至很模糊的目标和战略，它是具体的对态度、前景和方向的描述。负责描述企业使命的高层管理者和董事会试图为公司提供一个统一的目标，为战略目标的确立和决策的制定打下基

10、础。 2.1.3 企业使命的确立 使命陈述（mission statement）是对企业“存在理由”的宣言，他回答了“我们的业务是什么？”这一关键问题。 企业要如何制定企业使命，彼得·德鲁克是这样说的：“我们所经营的是什么事业？谁是我们的顾客？我们为顾客提供的价值为何？”(1)使命表述的要求 使命表述反映了企业家个性，它是企业家人格及价值的折射。 使命表述不能仅靠外部策划。这是一个长期动态过程，不可能一蹴而就，需要不断探索调整。 使命表述需体现企业深层价值。 使命表述应该从直觉上升为理性思考，并不断自我发展，让员工对其充实和完善。(2)使命陈述的九个构成要素(2)使命陈述的九个构成要

11、素(2)使命陈述的九个构成要素(2)使命陈述的九个构成要素(2)使命陈述的九个构成要素(2)使命陈述的九个构成要素(2)使命陈述的九个构成要素(2)使命陈述的九个构成要素(2)使命陈述的九个构成要素(3)使命陈述的宽窄界定 美国学者韦恩·麦金尼斯认为，一项使命陈述应注意：Ø 对企业进行定义并表明企业的追求Ø 内容要窄到足以排除某些风险，宽到足以使企业有创造性的增长Ø 将企业与其他企业进行区别 Ø 可作为评价现时及将来活动的基准体系 Ø 叙述足够清楚，以便在组织内被广泛理解 (3)使命陈述的宽窄界定 同时需要注意Ø 应该注意给

12、使命陈述赋予足够的宽泛性Ø 太宽的范围界定也可能使企业变得不专业，分散企业有限的精力，从而无法真正做到深入到某个领域一个有效的企业使命必须满足三点： 使用性原则Ø 使命不是设来好看的，而是给企业上下员工甚至约束企业的一个经营理念。 使命必须体现企业的深层次的目的 必须易于理解和便于记忆(4)确定主要经营领域 企业经营必须被看成是一个顾客满足的过程而不是一个产品生产的过程。产品是短暂的，而基本需要和顾客群则是永恒的。 公司在确定其经营领域时应该从产品导向转向市场导向Ø 化妆品公司不再是出售的化妆品，而是销售的美丽和希望Ø 电影公司也不再是制作电影，而是经营

13、娱乐事业(5)创建优秀企业文化 企业文化是指在一定的社会经济条件下通过社会实践所形成的并为全体员工遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和。 企业使命和企业文化是相互促进的Ø 如果一种强有力的企业文化与企业战略目标很好的匹配，是一项有价值的资产Ø 如果一种强有力的企业文化与企业战略目标不匹配，则可能是一种负担2.2 企业愿景 70年代，美国著名管理学家P.Drucker提出“企业的业务是什么”，这就等于提出了企业存在的理由。 80年代，大部分战略管理著作都把定义企业使命看作是企业战略管理的一项首要任务。 90年代以后，出现了所谓的愿景驱动式管理。这其中有影响

14、和代表性的有Hamel，Prahalad（1989）提出的“战略意图”（Strategic Intent）概念、Senge（1990）提出的共同愿景（Shared Vision）、Collins & Porras（1996）提出的“愿景型企业”（Visionary Company）。 2.2.1 企业愿景的内涵2.2.1 企业愿景的内涵 愿景（Vision）Ø 对企业而言，愿景是企业对未来的期待、展望、追求与梦想。 共同愿景（Shared vision） Ø 指由组织中个人愿景互动成长而形成的，组织成员普遍接受和认同的共有的愿景。 企业愿景 Ø 是企业前进

15、的方向、意欲占领的业务位置和计划发展的能力，它具有塑造战略框架、指导管理决策的作用。(1)核心经营理念 核心经营理念包含核心价值观与核心目的。核心经营理念界定了企业基本价值观念与存在的理由。(1)核心经营理念 核心价值观Ø 一个组织的重要和永恒的信条，它是一小部分不随时间而改变的指导原则。核心价值观无需外界的评判，它对于企业内部成员有着内在的价值和重要性。 核心目的 Ø 一个企业可以实现目标或是企业战略，但是不可能彻底实现目的，它是一种永远的追求，这也从另一方面说明企业或组织永远不可能停止变革和发展。(2)生动的未来前景设置愿景的四个BHAG2.2.2 创建企业愿景 1.在

16、创建愿景之前应对以下几点进行思考Ø 内各部门描绘企业整体及本部门未来目标Ø 各部门提出自己认识的愿景Ø 共同决定企业愿景Ø 评估愿景Ø 取得各部门对愿景的承诺2.2.2 创建企业愿景 2.以下的问题仍就值得对之进行关注Ø 我们所在的市场竞争区域正在或将要发生什么变化？这些变化对我们未来的行动有何影响？Ø 我们应该准备满足哪些新的或不同的顾客需要？Ø 我们应关注哪些新的细分市场？Ø 我们应追求哪些新的地区或产品市场？Ø 公司业务在5年后将是什么样子？Ø 我们应试图成为什么样的公司？

17、16; 怎样使公司创造性的迎接未来竞争的挑战？ 2.2.2 创建企业愿景 3.共同愿景应当具备以下主要特征Ø 简单易懂Ø 它应当有引吸力Ø 它应当有助于建立一整套的标准Ø 它应当具有可操作性2.2.2 创建企业愿景2.2.3 企业使命与愿景的异同企业使命和愿景的异同2.3 企业目标 企业目标有以下几种划分方法Ø 按层次来划分，企业目标可以分为总体目标、中间目标（各职能系统、部门、单位的目标）和具体目标（基层、岗位、个人的目标）。Ø 按预期实现的时间来划分，可以分为长期目标和短期目标。长期目标更多的是综合性的和战略性的，而短期目标则主要

18、是近期内应取得的成就和应完成的具体任务。Ø 按业务性质来看，企业目标有为顾客服务的目标，有盈利的目标，有员工福利的目标，还有社会责任目标等等。这种划分依每个不同的企业而有所侧重和划分的不同。2.3.1 企业目标的含义和作用 1.企业目标的含义Ø 企业目标（Objective）就是在一定时期内综合内外部环境和资源，设定的一个预期要达到的成果，是组织愿景的具体化和明确化。企业目标是一个富有弹性的体系，它的基本构成不是固定不变的。 2.3.1 企业目标的含义和作用 2.企业目标对战略管理的重要性Ø 推动力¡ª¡ª企业目标的建立为企

19、业今后的道路指明了前进方向，让员工们看到了前面希望的曙光。Ø 向心力¡ª¡ª目标体系一旦建立，企业的总体目标，中间目标以及具体目标都会朝着一个方向奋斗，各方面的资源都充分调动起来，并起到协同效果，整个企业的向心力也就随之增强。Ø 激励力¡ª¡ª如果一个企业建立起了一个完整的合适的目标体系，那将减少很多管理者的工作，它可以在每个阶段起到调动员工积极性和创造性的作用，从而让员工为完成企业的使命和目标而努力。 2.3.2 建立目标需考虑的因素Ø 盈利能力Ø 市场Ø 生产率

20、Ø 产品财力Ø 资源Ø 物质设施Ø 研究开发Ø 组织结构与活动Ø 人力资源Ø 顾客服务Ø 社会责任2.3.3 企业战略目标体系的建立 1.战略目标体系的内容Ø 战略目标体系是由各不同的战略目标组成的，战略目标是企业使命和功能的具体体现。战略目标是企业增强其市场地位、竞争活力和未来经营前景的结果。2.3.3 企业战略目标体系的建立 2. 战略目标体系的建立2.3.3 企业战略目标体系的建立2.3.3 企业战略目标体系的建立 3. 平衡记分卡2.3.3 企业战略目标体系的建立 3.平衡记分卡 利用平衡计分卡作

21、为衡量系统的核心可以完成下列重要的管理过程：Ø 对憧憬和战略加以阐明和实施Ø 对战略目标和衡量方法进行传播和联系Ø 定制计划、确定目标和做好战略倡议的衔接Ø 加强战略反馈和学习第 3 章外部环境分析 ¡ª¡ª机会、挑战与产业竞争本章学习目标 通过本章的学习，你应该能够:Ø 了解外部环境分析的目的及分析思路.Ø 领会宏观及行业环境分析的主要内容.Ø 定义并描述企业宏观环境和行业环境的各项因素.Ø 鉴别五种竞争力量，明确其对企业盈利潜力的影响.Ø 理解关键成功因素对企业

22、竞争行为的影响.Ø 掌握外部环境分析的基本方法.Ø 熟练掌握EFE矩阵分析法和CPM矩阵分析法.影响企业的内外因素：环境的分类3.1 宏观环境分析 定义Ø 由于企业的经营战略的制定是影响企业生存发展的关键，所以一个企业在一定时期内必须根据自身的资源等实际情况，有重点的实施一种战略或一种战略组合。 分析目的 Ø 判明关键环境力量及其对企业的影响 Ø 预测发展趋势 Ø 判明企业目前及将要面临的机会和威胁 3.1 宏观环境分析 分析工具PESTG:Ø 宏观环境分析主要从政治法律（political），经济（economic），社会

23、文化（social）,科技（technological）,全球化（globalization）五个方面进行分析。3.1 宏观环境分析l 社会文化因素：l 人口因素l 受教育水平l 生活观念l 风俗习惯l 文化传统3.2 产业与竞争环境分析 1.产业环境分析的目的Ø 确认企业机会和威胁Ø 发现优势和劣势 Ø 审定企业宗旨 3.2 产业与竞争环境分析 2.产业与竞争环境分析的内容Ø 产业主要特征分析 Ø 五种竞争力量分析 Ø 竞争对手分析 Ø 产业驱动力分析 Ø 市场结构分析 Ø 战略群组分析 Ø

24、关键成功因素分析 Ø 产业价值链分析 Ø 产业吸引力分析3.2.1 产业主要特征分析 市场规模 市场竞争的范围 市场结构 产业在寿命周期中所处的阶段 前向整合及后向整合的普遍程度 产业的竞争态势 产业中产品的工艺、质量、成本控制以及技术的革新速度，分销渠道，广告与营销效应 规模经济或学习效应或经验曲线 能力利用率 资源要求与进入/退出难度 产业盈利性的高低3.2.2 五种竞争力量分析3.2.2 五种竞争力量分析 潜在进入者的威胁Ø 进入壁垒：规模经济、产品差异、资本需求、转换成本、分销渠道、与规模无关的成本优势 Ø 对现有企业的报复的预期 现有企业间的竞

25、争 Ø 产业增长速度 Ø 固定成本和存货存本 Ø 产品差异性 Ø 转换成本 Ø 推出壁垒3.2.2 五种竞争力量分析 购买者的威胁Ø 买方购买量占很大比例 Ø 产品差异化程度低 Ø 买方利润低 Ø 买方转换成本低 Ø 买方有能力实现后向一体化 Ø 买方掌握足够的信息3.2.2 五种竞争力量分析 替代品的威胁Ø 是否具有价格上的优势Ø 是否在产品质量、性能、售后服务等方面优于现有产品Ø 转换成本的高低 第六种力量：互补者Ø 互补者指的是销售能够增加

26、产品价值的产品的企业，两者结合在一起可以更好地满足顾客的需求。它是影响井镇结构的重要因素。3.2.2 五种竞争力量分析五力分析战略意义： 最理想的情形 产业结构“有吸引力” 最无情的情形 产业结构“没有吸引力”3.2.3 竞争对手分析 判明谁是产业内的竞争对手Ø 是否具有价格上的优势Ø 在本产业但可以很容易克服进入障碍的公司Ø 竟如本产业可产生明显协同效应的公司Ø 其战略的延伸将导致加入本产业竞争的公司Ø 可能前向整合或后向整合的客户或供应商3.2.3 竞争对手分析竞争对手分析的内容3.2.3 竞争对手分析分析竞争对手的行动 攻击行动:

27、6; 对现有位置是否满意Ø 可能采取的行动Ø 行动的实力和严重性 防御能力:Ø 反应程度( 软弱或激烈)Ø 报复效果 3.2.4 产业驱动力分析 定义Ø 指导致基本的产业与竞争状况改变的主要因素Ø 识别各种驱动力 Ø 分析这些驱动力给产业带来的影响3.2.4 产业驱动力分析 常见的产业驱动力Ø 产业长期增长率的变化Ø 科技创新Ø 政府宏观调控政策的制定及法律法规的出台Ø 购买者对于差别化产品和标准化产品偏好的转移 Ø 产业全球化Ø 社会关注点和生活方式的变化

28、6; 成本和效率的变化3.2.5 市场结构分析 1.市场划分的标准Ø 市场上厂商的数目Ø 厂商所生产产品的差异化程度Ø 单个厂商对市场价格的控制程度Ø 厂商进入或退出一个产业的难易程度3.2.5 市场结构分析 2.市场类型及其特征Ø 完全竞争市场：买方和卖方多、没有进入壁垒、产品没有差别、不存在垄断Ø 垄断竞争市场：产品具有差异、企业数量众多、生产规模较小Ø 寡头垄断市场：少数几家厂商控制整个市场的产品的销售Ø 完全垄断市场：整个产业中只有唯一的厂商控制 3. 不同市场结构中的企业对策3.2.6 战略群组分析 定义

29、Ø 战略群组是由在同一产业中采用相似战略，具有相似竞争特征的公司组成的集团，或者更为正式的定义是，战略群组是指产业内在同一战略要素上采取相同或相似战略的一组企业。 用途Ø 分析各竞争企业在产业中所处的位置 意义Ø 是产业与个别企业之间的一个连接点Ø 帮助企业了解所在战略群组内各个竞争对手的优势劣势和战略方向Ø 有助于了解战略群组间的竞争情况Ø 有利于企业更好地观察整个产业的态势3.2.7 关键成功因素(KSFS)分析 定义Ø 影响产业成员在市场上最大限度获利的关键因素，包括特定的战略因素、产品属性、资源、能力、竞争能力以及影

30、响公司盈亏的业务成果 必须具备的条件Ø 满足顾客的需求 Ø 保持企业的持续竞争优势 3.2.7 关键成功因素(KSFS)分析 关键问题Ø 顾客选择不同品牌产品的基础是什么？Ø 产业中的企业需要拥有什么样的资源和能力才能获得成功？Ø 企业怎样才能保持持续的竞争优势？3.2.7 关键成功因素(KSFS)分析 常见的KSFS类型Ø 与技术相关的 Ø 与制造相关的 Ø 与分销相关的 Ø 与营销相关的 Ø 与技能相关的 Ø 与组织相关的 Ø 与财务相关的 Ø 其他类型3.2.

31、8 产业价值链分析 定义Ø 产业价值链是由企业的价值链与上游供应上、中游经销商和下游客户的价值链相连而构成的。 活动成本分析Ø 目的：帮助企业了解自己在产业中所处的相对成本地位，从而通过有效的途径增强自身的成本竞争力Ø 基本过程：将企业的价值创造进行划分，确定企业各项活动的相对于最低成本水平的地位，消除劣势 产业利润结构分析 Ø 从企业产品或服务的终端顾客的角度出发，对产业链上下游展开分析3.2.9 产业吸引力分析 定义Ø 指产业因其具有良好的经济性等原因，而对企业产生参与其中竞争的吸引能力。 如果一个产业的利润率高于 平均水平 产业具有吸引力

32、 如果一个产业的利润率低于 平均水平 产业没有吸引力3.3 外部环境分析的方法 1.外部环境分析的步骤Ø 搜索：找出环境变化和趋势的早期信号Ø 检测：持续观察环境变化的趋势，探索其中的含义Ø 预测：根据所跟踪的变化和趋势，预测结果Ø 评估：依环境变化或趋势的时间点和重要程度，决定企业的战略和管理3.3 外部环境分析的方法 2.环境预测的技术和方法Ø 定性技术：销售人员估计、管理人员评价、德尔菲法、 情景法、头脑风暴法、关键时间分析 Ø 定量技术：回归分析、趋势为推法、动态模型3.3 外部环境分析的方法 3.外部因素评价矩阵（EFE）

33、作用Ø 帮助战略制定者归纳和评价经济、社会、 文化、环境、政治、政府、法律、技术及竞争等方面的信息 建立步骤Ø 列出外部要素:10-20个Ø 给每一因素确定一权重:0.0 X 1.0，X=1Ø 评分:1-4分Ø 加权评分:权重*评分Ø 企业总分:将所有因素的加权分数相加，得到企业的总 加权分数3.外部因素评价矩阵（EFE） 结果分析Ø 无论因素有多少，总加权分数在.0 4.0 之间 Ø 4.0 反映企业在整个产业中对现有机会与威胁做出了最好 的反映 Ø 1.0 反映企业的战略不能利用 外部机会或规避威胁

34、Ø 2.5 表明企业处于平均水平1.3 外部环境分析的方法（4） 4. 竞争态势矩阵（CPM） 作用Ø 确认企业的主要竞争对手及相对于该企业的战略地位，主要竞争者的特定优势和劣势 建立步骤Ø 识别外部环境中的关键战略因素：515个Ø 赋予每个因素一定的权重： 0.0 X 1.0，X=1Ø 评分： 1-4分Ø 加权评分:权重*评分举例第 4 章内部环境分析 资源、能力与核心竞争力本章学习目标 通过本章的学习，你应该能够:Ø 了解内部环境分析的目的及重要性Ø 定义与区分资源、能力概念Ø 了解有形资源与无形资源

35、内涵Ø 领会企业核心竞争力的内涵和标准Ø 熟练掌握内部环境分析的IFE矩阵分析法资源和能力分析框架4.1 内部环境分析的目的和重要性 1.内部环境分析的目的 Ø 弄清企业现状，包括资源、能力、已有业绩和存在问题等，这些因素都是企业可自行控制的 Ø 了解企业现已确定的将在战略规划期内实施的改革、改组、改造和加强管理的措施，并预测其成效( 因这些措施在制定战略规划时都必须考虑)Ø 明确自身同竞争对手相比的优势和劣势。外部环境的分析主要回答¡° 企业可以做些什么¡± ，而企业内部环境分析则主要回答¡&

36、#176; 企业能够做些什么¡± 。 4.1 内部环境分析的目的和重要性 2.内部环境分析的重要性 Ø 当企业能满足外部环境对运行效率的要求时，战略竞争优势随之面生。但同时，也必须运用它自己独特的能力来获得一种实际的竞争地位。 Ø 21 世纪的外部环境要素越来越呈现出多元化发展，也越来越难以准确预测，企业的战略要随外部环境的改变而及时改变的行为也是难上加难。唯有企业利用其特有的能力来形成竞争优势，并超越竞争对手，或者以其核心竞争力来形成竞争对手无法模仿或超越的障碍，这样企业才能在激烈的竞争中立足。4.2 企业资源与能力 1.企业资源 Ø 企业资

37、源(Resources) 是指企业经营活动所需要的各种各样的有形和无形输入 。 Ø 有形资源是指具有固定生产能力特征的实体资产以及可自由流通的金融性资产。 Ø 无形资源是指那些根植于企业的历史、长期以来积累下来的资产。 4.2 企业资源与能力 2.企业能力 Ø 能力（capability ）是指运用、转换与整合资源的能耐(Grant, 1991; Hitt 等, 2001) ，是资产、人员和组织投入产出过程的复杂结合，表现在整合一组资源以完成任务或者从事经营活动的有效性和效率。 4.2 企业资源与能力 3.比较 Ø 相对来说，资源在投入使用前比较容易衡量

38、其价值，而能力在投入使用并发挥作用前往往不容易事先估量其价值；资源需要通过能力去实现增值，能力只有通过使用资源为顾客提供了价值才得以表现。 Ø 资源不等于能力。需注意的是，虽然资源本身不是能力，但优势资源的拥有的确能够给企业带来较强的市场竞争优势。4.2 企业资源与能力 4.企业能力的分类 Ø 能力可分成组织能力和个人能力两部分。 Ø 个人能力的内涵：专业技术能力、管理能力、人际网络 。 Ø 组织能力的内涵：业务运作能力、技术创新与商品化能力、组织文化、组织记忆与学习 。4.3 企业价值链 1.定义 Ø 价值链是企业所有不同且相互关联的生产经营

39、活动便构成了创造价值的动态过程 。4.3 企业价值链 2.价值活动Ø 价值活动是企业所从事的物质上的和技术上的界限分明的各项活动。 分类 Ø 价值活动可分为两大类：基本活动（Primary activities ）和辅助活动(Support activities) 4.3 企业价值链 3.基本活动与辅助活动Ø 基本活动，是涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动。 Ø 辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能以相互支持。 4.3 企业价值链 4.价值链分析的一般步骤：Ø 研究生产产品或服务

40、的所有活动，辨别每种产品的价值链，确定优势和劣势活动。 Ø 分析各产品价值链的内在联系，即一项价值活动( 比如采购) 的执行方式与另一项价值活动( 比如生产作业) 成本之间的关系。 Ø 分析不同产品或事业部之间价值链的相互融合的可能性。大多数情况下，一项活动通常都存在规模经济问题，如果某个产品的产量达不到一定规模，就可以和其他产品一起承担能够达到规模经济的产量，以此来达到生产成本最低的效果。(1)价值链的微观面与宏观面 定义Ø 微观面是指战略分析人员可以将价值链作进一步的细化分析。 Ø 宏观面是指战略分析人员可以将价值链扩展成整个价值链系统来做分析，即价

41、值活动的创造，并不一定只局限于单一企业，还可以通过战略联盟、垂直整合、购并等战略手段来扩大经营范围，以形成整个价值创造系统。(2)产业的价值系统 M.E.Porter, Competitive Advantage,陈小悦译，北京：华夏出版社，1997(3)核心价值链 定义Ø 核心竞争力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机整合多种技术流的学识。（普拉哈拉德 C. K. Prahalad 和哈默尔 Gary Hamel ） Ø 核心竞争力的概念可以依对公司价值的高低以及运作的困难程度等层次再加以细分成：资源、能力、竞争力、核心竞争力4.4 企业核心竞争力

42、4.4 企业核心竞争力4.4 企业核心竞争力4.4 企业核心竞争力4.4 核心竞争力 四者关系Ø 资源是企业能力的源泉，能力是企业核心竞争力的源泉，核心竞争力是开发企业持续的竞争优势的基础。由第一个层次的资源到第四个层次的核心竞争力是呈现出价值上升的趋势，同时也伴随着实施难度的增加。 Ø 与有形资源相比，无形资源是核心竞争力的主要源泉。事实上，正因为它们看不见，故而是企业中最重要的能始终导致持续竞争优势的核心竞争力的源泉。 4.4.1 核心竞争力的形成标准 标准Ø 这种资源从利用环境机会和/ 或消除环境威胁这个意义上来说必须具有价值； Ø 在公司现在和潜

43、在竞争者中这种资源是稀少的； Ø 竞争者很难模仿这种资源； Ø 这种资源没有战略等价替代物。 4.4.2 核心竞争力对企业的价值 核心竞争力带来的价值Ø 提供企业不易被模仿的竞争优势 Ø 提供组织进入新市场的潜力 Ø 提供企业更好的规划模式 Ø 提供企业更好的综效 4.4.3 核心竞争力构建流程 由上向下法（Top-down approach）Ø 以高层主管或是资深中阶主管组成的团队从事企业核心竞争力分析，产出的结果将会反映这些成员的认知、愿景和价值观。 Ø 此种方法适用于大型公司多角化的组织，且公司每一个单独营业

44、的事业单位在个别的市场中要拥有重要地位。 4.4.3 核心竞争力构建流程 由下向上法（Bottom-up approach）Ø 当公司核心竞争力的目标着重于某些特定部门的成长或是组织希望发生合并效益时适用这种方法。 Ø 这种方法可以是为由上向下法的互补配套措施，当企业规模够大，且需要强调整合或者是操作群组的重要性时特别是用这类方法，从而有助于了解公司与跨部门间的观点及愿景。 Ø 由下向上法是由核心技术能力作为探讨的起点，因此对于一个以科技发展为导向的企业来说是一种很好的方法。4.5 内部环境分析的IFE矩阵分析法 定义Ø 内部因素评价矩阵(Interna

45、l factor evaluation matrix ，简称IFE 矩阵) 是对内部战略管理的分析进行总结。 4.5 内部环境分析的IFE矩阵分析法 建立步骤Ø 列出通过内部分析确定的关键因素。选择1020个内部出素，包括优势和劣势两方面的因素，先列优势因素，后列劣势因素。尽可能具体，并使用百分比、比率和可比较的数字。Ø 给出每个因素的权数。权数从0.0(不重要)到1.0(非常重要)。权数表明企业在某产业取得成功的过程中各种因素的相对重要性。所有权数之和等于1.0。Ø 对各因素给出14分的评分。1分代表重要劣势、2分代表次要劣势、3分代表次要优势、4分代表重要优势

46、。优势给4分或者3分，劣势给2分或者1分；评分基于公司，而第二步中的权数则基于产业。Ø 将所有因素的加权分数加总，得到企业的总加权分数。Ø 以每个因素的权数乘以其评分，得到每个因素的加权分数。4.5 内部环境分析的IFE矩阵分析法 结果分析Ø 无论IFE 矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的1.0 到最高的4.0 ，平均分为2.5 。 Ø 总加权分数大大低于2.5 的企业的内部状况处于弱势，而分数大大高于2 5 的企业的内部状况则处于强势。 Ø 因素数不影响总加权分数的范围，因为权重总和永远等于1 。 Ø 在建立IFE 矩阵

47、时通常需要靠战略分析者直觉性的判断，因此企业往往具有局限性。 第 5 章总体战略配置与构造创造价值的方式本章学习目标 通过本章的学习，你应该能够:Ø 了解企业战略的主要类型及其联系Ø 知晓集中化战略的利弊Ø 区分一体化战略的类型Ø 领会多元化战略动因、风险与管理重点Ø 掌握成功进行并购战略的要领Ø 理解战略联盟的主要形式及管理要旨Ø 掌握国际化经营动因及实施国际化战略的要点5.1 战略类型基本框架 公司的总体战略是一个系统性的问题，因而体现在战略类型上涉及到竞争基础、发展方向、发展态势与实施途径四方面的构建。Ø 竞

48、争基础：成本领先战略、差异化战略、聚焦成本领先与聚焦差异化战略、最优成本供应战略 Ø 发展方向：市场开发战略、产品开发战略与多元化战略 Ø 发展态势：稳定型战略、扩张型战略与紧缩型战略 Ø 实施途径：内部开发战略、并购战略、联盟或合资战略 5.2 集中化战略 它是稳定型与扩张型战略中广泛采用的一种战略类型。 可分为以下两种战略：Ø 单一经营（Single business ） Ø 主业经营（Dominant business ） 对于实施集中化战略，有利有弊。企业应当根据外部环境的变化与其产业性质来考虑采用相应的战略。 5.3.1 一体化战略的

49、含义和分类 一体化战略就是企业将原来可独立进行的、相互连续或相似的经济活动组合起来，相互连续的活动的组合，称为纵向一体化(Vertical integration);相似的活动组合，称为横向一体化（Horizontal integration）。 纵向一体化战略又可分为：Ø 前向一体化战略(Forward Integration Strategy) Ø 后向一体化战略(Backward Integration Strategy) 5.3.1 一体化战略的含义和分类 需要注意的问题：Ø 区分纵向一体化战略与横向一体化战略 Ø 一体化战略与多元化战略的区别和

50、联系 5.3.2 纵向一体化战略的利弊 向前一体化战略的好处：Ø 企业的用户利用企业的产品或服务而获得高额利润，则本企业可向前一体化来经营用户的业务，增加自己的利润； Ø 企业有足够的实力来对自己的产品进行深度加并在市场竞争中有优势，则可利用向前一体化来扩大规模，增加盈利； Ø 企业现在可利用的高质量的中间商数量很少，或代价高昂，或不可靠，不能满足企业销售需要，则可通过自设销售网点，更好地控制销售渠道 。 5.3.2 纵向一体化战略的利弊 向后一体化战略的好处：Ø 企业发现其供应商因供应本企业主产品而获得高额利润，则本企业可通过向后一体化经营该供应商的业

51、务，增加自身的盈利； Ø 企业对某种原材料、能源、零部件或元器件，需求量大，对企业生产有关键影响，而企业又可能自行组织生产时，则可利用向后一体化更好地保证供应； Ø 企业现在可利用的高质量的供应商数量很少，或代价高昂，或不可靠，不能保证企业需要，则可利用向后一体化来保障供给。 5.3.2 纵向一体化战略的利弊 纵向一体化战略潜在的危险：Ø 向前一体化，自行组织产品的深加工或产品的销售网络，不但需投入大理的资源，而且要得罪有中间商的危险。进入新领域，是否有竞争力，是否能增加利润，有特验证； Ø 向后一体化，自行组织原材料，零部件等的生产，同样需投入大量的资

52、源，建设必要的生产设施，这些设备如只限于满足企业自身的需要，可能规模太小，形不成规模经济，如要获得规模经济，则有必要为其产品的开辟新市场，并在那个市场上去竞争； Ø 通过纵向一体化实现的规模扩大，是否能获得规模经济和范围经济的效益并不能完全肯定，而且企业管理的难度增大，对管理者素质的要求将大大提高。 5.3.3 横向一体化战略的意义及适用性 以下情况适合横向一体化战略：Ø 在不会被政府指控为有很大的削弱竞争倾向的前提下，企业可以在特定地区获得一定程度的垄断；Ø 企业在一个成长着的产业中进行竞争；Ø 规模的扩大可以提供很大竞争优势；Ø 企业具有成

53、功管理更大的组织所需要的资金与人才； 5.4.1 多元化战略的含义和分类 含义Ø 多元化战略是与集中化战略相对的一种战略类型，其特点是没有一种产品或服务的销售额占企业的销售额的70% 以上。 其又称为多样化战略或多角化战略 。 多元化战略可细分为下列三种： Ø 相关多元化战略(Related diversification strategy) Ø 非相关多元化战略(Unrelated diversification strategy) Ø 既相关多元化又非相关多元化战略 5.4.2 多元化战略的动因 实施多元化战略有利于获得更多的战略协同机会。Ø

54、; 如：规模经济、范围经济 实施多元化战略有利于培养公司的整体竞争优势 Ø 如：本田、佳能公司 实施多元化战略使企业能更好地匹配外部环境 Ø 如：菲利浦¡¤ 莫里斯公司 5.4.3 多元化战略的风险 分散了企业资源，企业多元化发展导致企业将有限的资源分散于每一个发展的业务领域，从而使每一个意欲发展的领域都难以得到充足的资源支持。 加大了管理的复杂性和监管难度，不断进入全新的业务领域可能会降低管理者的决策质量，同时企业内部组织结构也会显得更加复杂 。 导致企业核心能力的缺失或削弱，最终陷入“大”而不“强”的尴尬境地，如韩国大宇集团的“章鱼战略”。5.4.4

55、 多元化战略的管理关键 多元化战略与集中化战略的关系 正确分析企业经营所处的环境 相关多元化与非相关多元化的关系 正确选择打算进入的业务 企业多元化经营的根本依托核心竞争力5.5 并构战略 1.并购的类型Ø 相关（同心）合并 如：国美电器收购永乐(中国)电器Ø 不相关（复合）合并 如：菲利浦¡¤莫里斯公司先后收购了米勒酒业、通用食品、纳斯克饼干公司 Ø 纵向合并 如：Sony并购哥伦比亚电影公司5.5 并构战略 2.并购新特征Ø 跨国并购得到进一步发展 Ø 巨型化趋势更为明显 Ø 横向并购与剥离消肿双向发展 

56、16; 企业并购的动机在于寻找战略优势 Ø 并购得到了各国政府的默许乃至支持 5.5 并构战略 3.企业并购失败主要原因Ø 高溢价收购 如：美国在线以1600 多亿美元并购时代华纳 Ø 盲目扩张收购 如：河南春都股份公司 、三株药业 Ø 购后整合不力导致失败 5.6 国际化战略 1.企业国际化经营的动因Ø 寻找新的市场、扩大市场规模 Ø 为了尽快收回巨额投资 Ø 更好的获得某种资源、能力，巩固已有的或形成新的竞争优势 5.6 国际化战略 2.公司层国际化战略：以公司范围内的产品和地理多元化为重点 ，包括国际本土化战略、全球化

57、战略和跨国战略。5.6 国际化战略 3.国际化竞争的范围 国际化本土战略Ø 将战略和业务决策权分权到各个国家的战略业务单元，由这些单元向本地市场提供本土化的产品 全球化战略 Ø 全球化战略认为不同国家市场的产品更趋于标准化，于是竞争战略更集中，由本国总部控制 跨国战略 Ø 跨国战略寻求全球化的效率和本土化的反应敏捷的统一 5.6 国际化战略 4.国际化竞争的方式 出口（Exporting） 许可证（Licensing）与特许权（Franchising） 合同制造（Contract manufacturing） 交钥匙工程（Turnkey operations） 管

58、理合同（Management contracts ） 合资经营（Joint venture） 收购（Acquisition） 新建设施（Greenfield venture） 生产分享（Production sharing）5.7 联盟战略 联盟(Alliance)战略又称合作战略(Cooperative strategy)，战略联盟是一般指两个或两个以的上经济实体为了实现特定的战略目标，在保持自身独立性的同时通过股权和非股权的方式建立的较为稳固的合作关系。 分类Ø 产权的角度：合资、股权参与、契约式合作 Ø 产业链的角度 ：横向联盟、纵向联盟、混合联盟5.7 联盟战略 要素一套完整的联盟战略具备四个要素Ø 以业务战略为基础规划和设计联盟Ø 以动态理念管理联盟Ø 建立恰当的联盟组合Ø 建立企业内部的联盟支持管理体系5.7 联盟战略 联盟战略的建立与管理第 6 章竞争战略价值创造与构筑可持续竞争优势本章学习目标 通过本章的学习，你应该能够:Ø 企业、顾客、竞争者三者的关系；Ø 顾客矩阵和生产矩阵