绩效目标设定(平衡计分卡)

1、1绩效管理工作坊绩效目标设定：平衡计分卡2目 录 什么是绩效管理什么是绩效管理 绩效管理对组织成功的意义绩效管理对组织成功的意义 绩效管理成功的组织因素绩效管理成功的组织因素 绩效管理的基本流程绩效管理的基本流程 背景知识 绩效目标设定 传统的绩效管理方式传统的绩效管理方式 平衡计分卡（宏观层面）平衡计分卡（宏观层面） 员工考核目标（微观层面）员工考核目标（微观层面）3背景知识45“开胃酒” 养蜂人和他们的小蜜蜂养蜂人和他们的小蜜蜂背景背景：由于销量良好，蜂蜜销售公司要求两个不同养蜂人在保证质量的前提下，为他们生产更多的蜂蜜。为此两个养蜂人设计了不同的绩效管理体系来改进蜂巢的绩效。两个养蜂人的

2、绩效管理体系两个养蜂人的绩效管理体系：A 养蜂人B 养蜂人衡量指标：每只小蜜蜂拜访的花朵数绩效反馈：养蜂人为每只小蜜蜂提供各自的绩效情况反馈绩效激励：为拜访了最多花朵的小蜜蜂们准备了特别的奖励 结局：1）蜂巢的的确确提高了拜访的花朵的数目，可是蜂蜜产量下降了；2）小蜜蜂彼此封闭有用的信息；3）士气低落，很多小蜜蜂跳槽去了B养蜂人的蜂巢 目标设定：蜂巢的目标是生产更多的蜂蜜衡量指标：1）每只小蜜蜂带回蜂巢的花蜜数量；2）蜂巢生产的蜂蜜的数量绩效反馈：绘制了每只小蜜蜂的绩效以及蜂房的整体绩效情况表，并把他们张贴在蜂巢的公告牌上 绩效激励：1）为采集了最多花蜜的小蜜蜂准备了丰富的奖励 ；2）基于蜂蜜

3、的产量，奖励蜂巢中的每一只小蜜蜂 结局：1）小蜜蜂们在一起确定花蜜最丰盛的地方，并创造出更快的采蜜流程；2）他们团结在一起帮助绩效较差的小蜜蜂提高花蜜的采集数量，实在不能提高的小蜜蜂被换到了其他蜂巢；3）士气高涨，为他们能够成功的完成目标，同时也为每只小蜜蜂都分享了成功的利益 6什么是绩效管理？ 目标明确的过程管理/沟通管理！ 除非我们知道我们要去哪里，否则风会把我们吹到任何地方！除非我们知道我们要去哪里，否则风会把我们吹到任何地方！ 除非我们标明前行的路径和里程碑，否则不会有人会长久地跟除非我们标明前行的路径和里程碑，否则不会有人会长久地跟随我们！随我们！ 除非我们能够持续不断地跟进员工的目

4、标完成进度，并对有差除非我们能够持续不断地跟进员工的目标完成进度，并对有差距的绩效水平予以资源支持和建设性辅导，否则我们会发现我们始终站在原地，距的绩效水平予以资源支持和建设性辅导，否则我们会发现我们始终站在原地，不久竞争对手和快速进步的时代就将我们远远地抛在马路边上！不久竞争对手和快速进步的时代就将我们远远地抛在马路边上！7绩效管理过程管理（戴明环） PDCAPDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，在质量管理中得到了广泛应用。 P P(plan) 计划 D D(do) 执行 C C(check) 检查 A A(adjust) 调整（处理）PDCAPDCA8绩效管理对组

5、织成功的意义 绩效管理体系是监控理性预期实现可能性、实现程度的有效工具绩效管理体系是监控理性预期实现可能性、实现程度的有效工具 不能衡量就不能管理，不能管理就不能改进，不能改进就会在竞争中出于劣势 绩效管理体系对于组织各级成员以正确的方式实现组织目标起着保驾护航的绩效管理体系对于组织各级成员以正确的方式实现组织目标起着保驾护航的作用作用 战略管理解决的问题：做正确的事 绩效管理关注的焦点：以正确的方式达成目标 绩效管理体系是管理层建设积极向上、群策群力的组织文化的强大助力绩效管理体系是管理层建设积极向上、群策群力的组织文化的强大助力 衡量什么，得到什么；奖励什么，得到什么 绩效管理体系是一个强

6、有力的管理工具，它将无形的管理理念转化为有形的绩效管理体系是一个强有力的管理工具，它将无形的管理理念转化为有形的执行方案和行动方案，对于培养直线经理人员的管理能力、员工开发能力以及团执行方案和行动方案，对于培养直线经理人员的管理能力、员工开发能力以及团队建设能力有相当大的助益队建设能力有相当大的助益 及时、准确的绩效报告为管理层的决策提供真实的依据及时、准确的绩效报告为管理层的决策提供真实的依据9成功的绩效管理的组织因素10绩效管理基本流程 衡量业绩 提供反馈 进度回顾弥补不足提升优秀追求卓越 认可并奖励优秀的绩效者 简洁的绩效评分11绩效目标设定12传统的绩效指标设定方式13理想的业绩考核指

7、标体系14平衡计分卡诞生 背景： 1990年美国诺顿研究所开始立项研究“衡量信息时代的组织绩效”的方法。研究人员认为过分依赖财务绩效的衡量方法，妨碍企业在信妨碍企业在信息时代确立竞争优势，实现永续息时代确立竞争优势，实现永续。 1990年底通过对ADI（模拟装置公司）的考评方法的研究，两位哈佛学者卡普兰和诺顿发展出了平衡计分卡。发展到今天，平衡计分卡已不仅仅是一种测评工具，它已经成为一个战略实施机制。15平衡计分卡定义 The Balanced Scorecard: Translating strategy into action. (平衡计分卡：将组织战略转化为实际行动)16平衡计分卡定义（

8、2） 一个框架、一种语言，传播组织愿景和战略。通过从四个角度引伸出的绩效指标把驱动组织当前和未来成功的因素告知员工，将个层级员工的注意力归拢到组织的关键目标上来。 一线员工必须了解自己的决策和行为的财务后果 高级经理则必须熟悉组织长期财务成功的各种因素17平衡计分卡定义（3） 四个角度，四个问题：一项战略是关于因果的一系列设想。所采用的衡量系统应当明确规定各个不同方面的目标和衡量方法之间的关系，以便管理他们并证明其合理性。 财务角度财务角度：要在财务方面取得成功，我们应该向股东展示什么？：要在财务方面取得成功，我们应该向股东展示什么？ 市场市场/客户角度客户角度：要实现战略，我们应该向客户展示

9、什么？：要实现战略，我们应该向客户展示什么？ 内部流程角度内部流程角度：要是股东和客户满意，那些业务过程我们应有所长？：要是股东和客户满意，那些业务过程我们应有所长？ 学习与成长学习与成长：要实现战略，我们将怎样保持变革、创新、改进的能力？：要实现战略，我们将怎样保持变革、创新、改进的能力？ 18平衡计分卡“是”与“不是”19平衡计分卡操作流程愿愿 景景我们要去什么地方总总 体体 运运 营营 目目 标标怎么办财务财务客户客户业务流程业务流程开发开发解决问题的角度（BSC）关键成功要素（CSF）成本控制客户开发与挽留关键点控制 胜任能力衡量指标 (KPI)节约5财力在10万以上的客户100人优秀

10、的销售技巧产品交付周期一周20平衡计分卡操作流程（提示）平衡计分卡中每个环节的连接平衡计分卡中每个环节的连接关键驱动要素关键驱动要素每一个关键驱动要素可以带动多个核心成功因素关键业绩指标关键业绩指标每一个关键业绩指标可以衡量多个关键驱动要素的执行结果每一个核心成功因素可以引申出多个关键驱动要素核心成功因素核心成功因素21平衡计分卡KPI（提示）老兄，你唧唧歪歪、婆婆妈妈地讲了那么多，不如干脆给我一些KPI，我选择一下不就行了嘛？！ 不要为了确认指标本身而拥有指标，要对指标有深刻的理解，利用指标来发展更为强大的和可持续的经济！22平衡计分卡操作流程（例1）企业战略和使命财务方面客户方面内部营运方

11、面学习与成长方面客户重复购买购买量增加客户青睐度及时交货率质量控制过程周期员工技能23平衡计分卡操作流程（例2）企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面客户方面内部营运方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管水平提高供应链管理水平建立并持续改善倍达流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率24平衡计分卡基本格式25平衡计分卡举例26平衡计分卡总结27绩效计划愿景设定目标

12、及考核方案建立、沟通KPI系统和衡量基准 以一种人们清晰简明、容易理解的方式，告知企业内外部人员，我们在做什么、为谁做、怎么做。 拟定愿景的时候，让我们考虑一下因素： 对于组织内外部的每一个人，她是否足够清晰？ 她是否指明了我们的工作是什么、我们正尽力达成什么期望、我们为谁做、我们怎么做？ 客户是否清晰不仅指客户是谁，而且我们要知道客户应该是谁？ 我们的战略焦点是什么，他是否反映了我们与众不同的能力？ 她反映了我们的核心价值观、经营哲学和利益吗？她足够让我们热心沸腾吗？ 她的表述清晰简明，让人们过目不忘吗？28绩效计划愿景（例）设定目标及考核方案建立、沟通KPI系统和衡量基准29绩效计划战略焦

13、点设定目标及考核方案建立、沟通KPI系统和衡量基准你对什么充满热情是什么驱动你的经济引擎你能在什么方面成为世界上最优秀的30绩效计划战略焦点（例）设定目标及考核方案建立、沟通KPI系统和衡量基准像业主一样经营银行单位雇员利润（原来是：单位贷款利润）富国银行：刺猬理念的三环图31第一阶段回顾 平衡计分卡简介/KPI的基本原理 应用平衡计分卡将组织战略转化为实际行动，所有的衡量指标意在实现一体化的战略到目前为止，我们学习了32绩效计划个人目标设定设定目标及考核方案建立、沟通KPI系统和衡量基准 目标设定目标设定 目标类别： 时间性：长期目标/中期目标/短期目标 层次性：远景规划/战略目标/组织目标

14、/团队目标/个人目标 衡量性：硬目标（定量目标）/软目标（定性目标/能力、行为目标） 目标设定理论目标设定理论（爱德文 洛克）： 达成目标本身就是一种驱动力，很多人从朝着目标努力并达成具体具体目标中得到满足 当一个人树立了明确明确的目标后，行为往往会提高。因为：1）员工会自觉朝着要求的方向努力，并尽力达成目标；2）工作的持续性、可改进性提高；3）员工会去寻求达成目标的方法 目标越难、越重要，员工通常会越努力33绩效计划目标设定原则ACT BESTSMARTS Simple 简单、不复杂、有意义M Measurable 可以被量化，考核时有据可寻A Agreeable 协商一致的R Realis

15、tic 可实现的、合理的T Timely 有时效性、如每月或每季Align 承上启下Coordinate 协调一致Time 时间概念Break Apart 一口一小块Evaluate 评估基准Support 后援支持Track 跟进改善聪明目标的设定公式时间段手段目的效果聪明目标的设定公式时间段手段目的效果譬如：譬如：04年年6月月30日前，通过借鉴西方先进的金融理念和方法，结合本国政策法规，发展出日前，通过借鉴西方先进的金融理念和方法，结合本国政策法规，发展出2-3种新的金种新的金融产品，机构客户部融资额增长融产品，机构客户部融资额增长5%“最佳行动”和“聪明”的目标34绩效计划个人目标体系 可控绩效要素/非可控绩效要素/附加绩效要素 可控绩效要素：必须描述职员可控的职责和任务，并且可控绩效要素应控制在3-7个以内。 1. 职员未能达到可控绩效要素，将导致他们重新配置、免职、降级等等 2. 对于大多数职员来说，可控绩效要素并不描述团体绩效（除了主管、经理或团队领导） 非可控绩效要素（关乎总体绩效） 1. 非可控范围绩效为基础的活动 它的失败并不能给职员带来不利的结果，譬如降级、免职等 2. 团队绩效 每个职员对团队的成果都赋有责任 附加绩效要素（不计算在总体绩效内，关乎技能提升与职业发展） 1. 新的工作安排 2. 团队绩效 3. 奖励