发现和分析问题的方法V

1、麦肯锡方法论麦肯锡方法论解决问题的基本方法解决问题的基本方法目目 录录麦肯锡咨询公司麦肯锡咨询公司麦肯锡方法麦肯锡方法解决问题的基本方法解决问题的基本方法总结总结1 麦肯锡咨询公司麦肯锡咨询公司全球最出名的管理咨询公司1926年，由James Mckinsey创建致力于解决企业重大管理问题历经10年危机，9年变革，对手波士顿公司逐渐形成了自己的学习机制、知识管理、价值观、专家队伍以及工作方法2 麦肯锡方法麦肯锡方法麦肯锡思考问题的方法麦肯锡解决问题的方法麦肯锡推介解决方案的方法麦肯锡生存之道麦肯锡校友的忠告参考资料参考资料: (美美)艾艾森森拉塞尔（拉塞尔（Ethan M. Rasiel）麦肯

2、锡方麦肯锡方法法,2001.1.目目 录录麦肯锡咨询公司麦肯锡咨询公司麦肯锡方法麦肯锡方法解决问题的基本方法解决问题的基本方法总结总结3 解决问题的基本方法解决问题的基本方法一个新项目刚开始的一个新项目刚开始的前几周可能会令人身前几周可能会令人身心疲惫心疲惫特别是有关特别是有关解决问题解决问题的研究的研究“ 这 下 好 啦 ！ 接 下 来 怎 麽 办 呢 ？ ” 3 解决问题的基本方法解决问题的基本方法 甚至可能会有风险甚至可能会有风险 3 解决问题的基本方法解决问题的基本方法“解决问题的高手是天生的，解决问题的高手是天生的，而不是培养出来的。有的人而不是培养出来的。有的人生来就有这个天赋，而

3、有的生来就有这个天赋，而有的人却没有，这是一种天生的人却没有，这是一种天生的创造能力创造能力是教不出来的。是教不出来的。”“善于解决问题的能力通常善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得任何一个有才之士都能获得这种能力。有序的思维工作这种能力。有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长其产生。力，反而会助长其产生。”常见的常见的误区误区3 解决问题的基本方法解决问题的基本方法7步步 10 20 30 40 50陈 述 问 题 分 解 问 题 (问 题 树 )去 掉 所 有 非 关 键 问 题(漏 斗 法

4、 ) 制 定 详 细 的 工 作计 划 进 行 关 键 分 析 综 合 调 查 结 果 ， 并 建 构 论 证 讲 述 来 龙 去 脉 ：在 沟 通 文 件 中 将 数 据 及 论 证 联 系 起 来 一 周 解 答 然 后 再 来 ？ 步步 骤骤 1 1步步 骤骤 2 2步步 骤骤 3 3步步 骤骤 4 4步步 骤骤 5 5步步 骤骤 6 6步步 骤骤 7 73.1 第第1步步 陈述问陈述问题题 ？一个主导性的问题或坚定的假设具体，不笼统有内容的（而非事实的罗列或一种无可争议的主张）以决策者下一步所需的行动为重点清 晰 地 陈 述 要 解 决 的 问 题 3.1 第第1步步 陈述问题陈述问题

5、首要之务是对问题的准确了解3.1 第第1步步 陈述问题陈述问题案例公共图书馆公共图书馆面临着大家抱怨它不能提供信息服务的问题 评评 价价 图书馆是否应努力改善对会员的服务？ 能否采取不同的图书馆管理方法以改善对会员的服务？ 图书馆有哪些改善会员服务的可能？是通过延长时间，更好地选择书刊，还是在现有的预算内改善编辑目录使借阅更加容易 ？ 事实的陈述 无可争议 太空泛 具体，可行动的 问问 题题 3.1 第第1步步 陈述问题陈述问题其他方面（问题的背景情况）1.1.决策者决策者 4.4.成功的标准成功的标准 2.2.影响决策者的主要因素影响决策者的主要因素 5.5.主要衡量标准主要衡量标准 3.3

6、.解决问题的时间解决问题的时间6.6.所需的准确度所需的准确度 哪些是他们比较关心的问题 ？ 你如何解决互相冲突的问题 ？ 决策者如何判断是否成功地 解决了问题？ 他/她所关心的是什么？ 哪些是你的听众？ 哪些是衡量成功的主要变数？ 多快需要找出解答？ 需要何种准确度 ？ 3.1 第第1步步 陈述问题陈述问题背景情况（公共图书馆案例）1.1.决策者决策者 4.4.成功的标准成功的标准 2.2.影响决策者的主要因素影响决策者的主要因素 5.5.主要衡量标准主要衡量标准 3.3.解决问题的时间安排解决问题的时间安排 6.6.所需的准确度所需的准确度 图书馆馆长 12个月後需再由市长续聘并由理事会批

7、准 已任职7年的市长将在9个月后重新选举，并面临着需增加赋税但没有提供足够服务的压力 改革必须同图书馆的使命一致 改革计划必须可在6个月内实施 改善成果必须在6个月内可以衡量并有所显现 因为图书馆的工作人员是主要的改革实施者， 所以他们必须支持改革 图书馆馆长 理事会 市长 不超出预算 客户满意度调查结果有所改善 发给市长、报纸或图书馆长的表扬信 必须在6个月内进行改善，所以必须在 2月内解决问题 对所需变革种类的强有力的指导比细节的精确度更为重要 但不能超出预算 3.1 第第1步步 陈述问题陈述问题关心听众所急3.1 第第1步步 陈述问题陈述问题一定要考虑到决策者的主要标准“ 杰 瑞 ， 我

8、 根 据 一 个 人 所 穿 的 鞋 来 对 他 进 行 评 判 。 ” 第第1步步 陈述问题陈述问题注意多快需要答案3.2 第第2步步 分解问题分解问题逻辑树将问题分解成几个部分保证问题获得完整地解决使项目小组共同了解解决问题的框架协助重点使用框架及理论3.2 第第2步步 分解问题分解问题公共图书馆的逻辑树图书馆如何能在不超出现有预算的情况下，通过延长时间，选择更好书刊或 者改进借阅现有材料的方法来改善服务？ 为什么业绩变差？ 不采取行动能否改变？ 延长开馆时间能否有重要的改善机会 ？ 通过更好地选择书籍/刊物能否改善业绩 ？ 使借阅现有材料更方便能否改善业绩 ？ 图书馆书刊材料的收集工作有

9、改变吗？ 图书馆员工有改变吗？ 图书馆的布置改变了吗？图书馆的借阅程序有改变吗？ 晚上时间延长？ 周末时间延长？ 周末提早开馆？ 准备更多的当代小说？ 不同的专题？ 更多的精装而非平装书？ 目前图书馆的布置是否最理想？ 读者是否非常了解如何借阅资料？ 是否备有回答问题的服务？ 3.2 第第2步步 分解问题分解问题切勿低估协作与团队合作解决问题的价值3.3 第第3步步 淘汰非关键问题淘汰非关键问题进行一项困难的研究分析时淘汰非关键问题是掌握合理方式的关键问问 题题 陈陈 述述 问问 题题 1 1问问 题题 2 2问问 题题 3 3 问问 题题 4 43.4 第第4步步 制定详细的工作计划制定详细

10、的工作计划问题问题 从逻辑树中最後一点(或叶)开始 重要议题和未解决议题定义不同。要明确界定才能回答是或否，而能提出具体行动确定每个议题都尽量具体明确必要时进一步细分 假设假设 假设是对可能用以解决问题的方式之说明，包括回答是或否的原因 列 举 假 设 可 用 前 线 想 法 自 我 想 法 同 事 间 想 法 小 组 组 员 之 间 讨 论 琢 磨 假 设 重 新 调 整 分 析 议 题 的 先 後 顺 序 分析工作分析工作 分 析 是 对 检 讨 假 设 或 不 成 立 之 模 式 的 说 明 ， 目 的 是 要 解 决 问 题 决 定 决 策 过 程 决 定 分 析 深 度 简 单 案

11、例 复 杂 的 说 明 来源来源 指 出 分 析 资 料 可 能 出 处 寻 求 可 用 的 既 有 资 料 决 定 用 何 种 分 析 方 法 职责时职责时间安排间安排说 明 负 责 搜 集 资 料 或 分 析 工 作 的 人 决 定 搜 集 资 料 与 做 分 析 的 人 决 定 时 间 表 、 工 作 段 落 最终产品最终产品 说 明 诊 断 後 的 结 果 画 草 图 写 出 诊 断 的 前 因 後 果 定义定义 行动行动 3.4第第4步步 制定详细的工作计划制定详细的工作计划工作计划的最佳做法工作计划的最佳做法提早提早 不要等待数据、关键数量或任何其他因素经常经常 随着反复分析数据而

12、修改、补充或完善工作计划 具体具体 具体分析，寻找具体来源综合综合 同项目小组成员一起检测、尝试其他假设里程碑里程碑 有序地工作，并按时交付3.4 第第4步步 制定详细的工作计划制定详细的工作计划有条不紊地及早规划对解决问题大有帮助“ 哇 ！ 不 对 ！ ” 3.5 第第5步步 关键问题分析关键问题分析原则原则以假设和最终产品为导向尽可能简化分析分析前估算其重要性从专家那里得到数据对数据采取灵活态度同项目小组共享良计对困难有所准备用于创新评注评注不要只拘泥于数字不要绕圈子不轻言使用大型线性计划工具不要见树不见林记住假设也是会被推翻检验你的观点眼光放远，探索前路寻找突破性观点3.5 第第5步步

13、关键问题关键问题分析分析尽可能选择简便的问题解决方式3.5 第第5步步 关键问题分析关键问题分析对准“够精确”的目标即可，不需完美3.5第第5步步 关键问题分析关键问题分析寻找明显事物3.5 第第5步步 关键问题分析关键问题分析一定要充分一定要充分利用其他人利用其他人的经验的经验3.5 第第5步步 关键问题分析关键问题分析并设法找专家来引导你的分析工作并设法找专家来引导你的分析工作3.5第第5步步 关键问题分析关键问题分析进行检查以保证结论同事实相符进行检查以保证结论同事实相符3.5 第第5步步 关键问题分析关键问题分析随着迹象随着迹象的增多，的增多，准备重新准备重新修改你的修改你的假设假设3

14、.5 第第5步步 关键问题分析关键问题分析放眼未来，放眼未来，迎接分析迎接分析方面遇到方面遇到的困难的困难3.5 第第5步步 关键问题分析关键问题分析同项目小同项目小组共享良组共享良计计3.5 第第5步步 关键问题分析关键问题分析永远寻找永远寻找开创性的开创性的方法方法3.5 第第5步步 关键问题分析关键问题分析仔细将你的仔细将你的工作记录成工作记录成文件文件3.6 第第6步步 综合分析调查结果，并综合分析调查结果，并建立论证建立论证情况-复杂性金字塔结构选择方案树形图情情 况况 复复 杂杂 性性 解解 决决 方方 法法陈 述 问 题 在 当 下 的 情 况 将 困 难 之 处 详 细 列 出

15、 以 改 善 情 况 列 出 可 能 的 解 决 途 径 主主 要要 结结 论论 子子 论论 点点 子子 论论 点点 辅辅 助助 数数 据据 辅辅 助助 数数 据据 辅辅 助助 数数 据据 辅辅 助助 数数 据据问问 题题 问问 题题 问问 题题 行 动 1 行 动 2 行 动 3 行 动 4 是是否否是是否否第第6步步 综合分析调查结果，并建立综合分析调查结果，并建立论证论证情况-复杂性（图书馆案例）尽管图书馆在社区里的地位不错，但是越来越多的人抱怨不能从图书馆得到所需的资料 图书馆的新楼同旧楼截然不同 放书的架子是固定的，不象旧楼的架子那样可以移动 而且，因为新楼占用了资金，后两年没有改造

16、资金 图书馆应当 将常用的图书馆资料(例如旅游用书，神秘、推理方面的书籍)放在图书馆的前端 开始一项普遍的宣导计划来告诉使用者新馆的平面布置 将今后6个月买新书的资金转用於购置各处的标志及使用指南 情情 况况 复复 杂杂 性性 解解 决决 方方 法法 第第6步步 综合分析调查结果，并建立综合分析调查结果，并建立论证论证金字塔结构尽尽 管管 图图 书书 馆馆 在在 社社 区区 里里 的的 地地 位位 不不 错错 ， 但但 是是 越越 来来 越越 多多 的的 人人 抱抱 怨怨 不不 能能 从从 图图 书书 馆馆 得得 到到 所所 需需 的的 资资 料料 尽尽 管管 图图 书书 馆馆 以以 往往同同

17、 社社 区区 有有 着着 良良 好好 的的 关关 系系 ， 但但 目目 前前 收收 到到 很很 多多 的的 抱抱 怨怨图图 书书 馆馆 应应 立立 即即 采采 取取 行行 动动 ， 但但 苦苦 于于 经经 费费 的的 限限 制制 主主 要要 有有 三三 项项 行行 动动 可可 以以 减减 少少 抱抱 怨怨同同 以以 往往 相相 比比 ， 现现 在在 收收 到到 的的 抱抱 怨怨 是是 以以 前前 的的 四四 倍倍 投投 诉诉 主主 要要 是是 因因 为为 很很 难难 得得 到到 旅旅 游游 用用 书书 ，及及 有有 关关 神神 秘秘 、 推推 理理 方方 面面 的的 书书 籍籍 越越 来来 越

18、越 多多 的的 不不 满满 已已 引引 起起 媒媒 体体 的的 关关 注注 抱抱 怨怨 大大 多多 是是 因因 为为 盖盖 新新 楼楼 所所 带带 来来 得得 变变 化化 未未 来来 两两 年年 内内 设设 有有 资资 本本 支支 出出 的的 预预 算算 将将 常常 用用 资资 料料 搬搬 到到 图图 书书 馆馆 的的 前前 面面 开开 始始 一一 项项 普普 遍遍 的的 宣宣 导导 计计 划划 ， 告告 诉诉 使使 用用 者者 新新 设设 施施 的的 位位 置置 将将 购购 买买 新新 书书 的的 资资 金金 用用 做做 前前 面面 所所 提提 措措 施施 所所 需需 的的 资资 金金 3.

19、6 第第6步步 综合分析调查结果，并综合分析调查结果，并建立论证建立论证选择树（图书馆案例）未来半年内图书馆能否改善读者服务？ 能能 不不 能能 没有新的经费能否改善？ 能能 不不 能能 能否从其他经营资金调拨资金？ 能能 不不 能能 涵义 开始改善，衡量改善结果 调拨资金；进行改善；衡量改善结果 寻找富有的人捐款给图书馆进行改善，使捐款人的名字受到永远的表彰 继续目前的经营方式；图书馆馆长将下台 3.7 第第7步步 说故事（陈述来龙去脉）说故事（陈述来龙去脉）准备故事图解：画出你所持观点的完整结构，以每张图表上方的讯息文字串成一个合乎逻辑又具有说服力的故事第第7步步 说故事说故事将你的各种分析综合起来成为精简的故事，具有极大的价值意义解决问题的基本方法解决问题的基本方法7步步 10 20 30 40 50陈 述 问 题 分 解 问 题 (问 题 树 )去 掉 所 有 非 关 键 问 题(漏 斗 法 ) 制 定 详 细 的 工 作计 划 进 行 关 键 分 析 综 合 调 查 结 果 ， 并 建 构 论 证 讲 述 来 龙 去 脉 ：在 沟 通 文 件 中 将 数 据 及 论 证 联 系 起 来 一 周 解 答 然 后 再 来 ？ 步步