盲目扩张换来的快速萎缩

1、盲目扩张换来的快速萎缩文/张宁宁波是曾少林起家的地方，凭借15万元起家，在随后的短短四年里，利用不断筹来的资金， 曾少林迅速扩张着自己的企业。从最初的一家服装厂到拥有17家工厂， 他扩张的速度让周围的小老板们惊讶不已。然而，这四年的扩张换来的结局却是失去了曾经拥有的17 家工厂，仅仅拥有一家小服装厂25的股份。生硬套用收购模式错把偶然当成功2001 年，曾少林从一家大型服装公司辞了职。他曾是业绩最出色的销售人员之一。曾少林很有心计，在这家服装公司打工时， 他已摸清了办一家服装公司所需要了解的所有程序。辞职不久，他拿出全部积蓄，创立了自己的服装公司。凭借以往积蓄的客户资源， 顺利投产并推出了自己

2、的第一代产品女性休闲服饰。因为前期准备周到， 曾少林的创业进行得很顺利， 他日思夜想的都是怎样让财富增值的速度更快一些。他想起了在原来那家服装公司工作的时候， 看到公司利用兼并收购的方法， 一再扩大产业规模。耳濡目染之下，曾少林对“兼并收购” 这种属于资本运作范畴的企业扩张模式也有所了解， 他决心仿效这种方式上自己的企业迅速壮大。曾少林将这种扩张方式称为“章鱼模式”。章鱼最令人生畏的不是它的八只爪子上的吸盘。力量强大的吸盘不仅能将美味的食物吸附过来， 而且能够确保自己安然无恙。因为自己的服装厂规模不大， 资金实力有限， 曾少林准备先当 “小章鱼”，等把企业养大了，再做“大章鱼”。曾少林的扩张从

3、服装厂建厂半年后就开始了。当年年底，宁波一家小型针织厂进入了他的视野。这家针织厂准备以30 万元让转， 包括所有厂房和设备。当时曾少林手中仅有20 万元，他用自己的服装厂做抵押，又筹到了20 万元。之所以选择这家小针织厂， 是因为曾少林发现，如今女性用品市场前景极大，除服饰外，女性内衣也逐步向商档化延伸，而且利润丰厚。曾少林从上海聘请了几名设计师， 针对1822 岁年龄层女性设计了几个系列的粉嫩、时尚的内衣款式，并迅速推向市场，受到热烈欢迎，各地订单纷至沓来。2002 年春季， 曾少林将自己的女性服饰、女性内衣结合在一起，参加了全国几个比较大的服饰订货会和展览会，接下了300 多万元的订单。这

4、些订单完成后，曾少林不但还清了借款，而且还赚了几十万元。“小章鱼”刚刚伸出一条腿就带来如此大的收益，曾少林很是兴奋。点评： 曾少林的这次成功并不是他掌握了负债扩张的方法， 关键在于他选对了项目。创业者打算用负债的方式来扩大规模时， 首先要清楚自己属于哪种情况： 是有项目无资金还是既无项目又无资金。如果没有对项目做充分的考察，贸然进行负债运作， 就会面临着投资回报的巨大压力。其次要测算一下负债的金额与投资回报率是否成正比， 这样会确保资金能够保持正常运转。最后，创业者要有正确的心态， 正确地对待取得的阶段性成功。盲目收购小型工厂忽视财务杠杆效应“章鱼模式”带来的甜头让曾少林笃定自己的想法是可行的

5、。他希望能够借助“小章鱼”的吸盘，更加迅速地扩大产业规模。在短短一年间就拥有了3 家工厂的曾少林在当地被传为“奇才”，这也等于帮曾少林铺平了“筹资”的道路。由于前期运作的顺利， 此时在曾少林的心目中，已形成了这样一种印象：只要拥有更多的厂子， 就等于拥有了更大的生产规模；拥有了更大的生产规模，就等于拥有了更高的销售额； 拥有了更高的销售额，就等于拥有了更高的利润额。因此， 曾少林将自己的两个厂子抵押，筹资140 万元，仅在2002 年到2004年年初这段时间里， 曾少林拼命地兼并收购。依靠各种方法融来的资金，更多的小厂子被纳入他的麾下。曾少林走上的正式这条“举债经营”之路。他试图通过大规模举债

6、达到大规模扩张的目的，最后实现“市场占有率之上”的目标。通过这种急剧的扩张方式，曾少林最多同时拥有的小工厂达到17家之多。但是在收购扩张的过程中， 曾少林忽视了两个很重要的问题。首先是资金的利用效果。他在扩张过程中，没有考虑对于自己收购来的工厂， 是否步入了经营轨道，是否产生了收益，是否可以持续进行经营。其次是资金收回速度的快慢。曾少林过多地追求速度和规模上的扩张，对于扩张资金是否收回、收回多少等问题没有引起足够的重视。点评： 曾少林在扩张过程中忽视了一个很重要的问题， 就是财务管理中的财务杠杆效应。而财务杠杆效应是一把 “双刃剑”，其前提是：总资产利润率是否大于利率水平。当总资产利润率大于利

7、率时，举债给企业带来的是积极的正面影响； 相反， 当总资产利润率小于利率时，举债给企业带来的是负面、消极的影响。财务扩张过度，容易导致财务失控。有些创业者常常搞不清手上的资金究竟是自己的，银行的，还是供应商的。只要看到钱就径自拿去投资， 忘了它们其实是应付账款或是短期负债。只要发展顺利，就不断扩张，造成信用过度膨胀。而只要现金流出一次问题， 企业就会像多米诺骨牌效应一样，整体垮掉。扩张引发管理问题新老企业齐瘫痪创业仅仅3 年， 从一个小工厂主到一个大企业家，曾少陵就像坐上了火箭。但是由于他盲目自信、盲目追求扩张速度，使得曾少林在收购后的管理中，越来越感到心有余而力不足， 他的工厂在管理上也陆续

8、出现了问题。首先是人员管理的问题。由于最多时一个月收购3 家工厂， 他对所收购企业的人员的聘用与管理没有跟上， 大部分新聘用的员工缺乏专项的培训， 尤其是市场调查人员，他们的调查浮于表面，使得随后收购的几家工厂严重亏损。其次是市场管理的问题。曾少林将主要经历都投入到规模的扩大上， 而对市场的拓展、销售等细节问题则日渐放松，几家原本经营状况良好的厂子，却没有抓住机会快速前进， 市场占有率不是持续扩大，有些反而逐步萎缩。最后是财务管理的问题。由于缺乏财务知识， 曾少林忽视了隐性债务的出现。这么多工厂， 一天的生产成本是多少， 流动资金是多少， 日常的支出是多少， 这些问题曾少林没有系统地进行过计算

9、。工厂的管理问题、机器设备的老化等等，使得几家工厂开工率不足，严重亏损。到2004 年，曾少林资金的回笼随之成了问题。他不得不卖掉3 家问题严重的厂子，但是卖厂的钱依然无法还债，债务的压力被转嫁到了其他的厂子。到2005 年，曾少林考虑的已不是如何扩大经营， 而是如何尽快将手里的一些厂子卖掉。好在他比较聪明，对于经营状况良好的厂子，他以股权的形式转让；对于经营状况每况愈下，但设备比较先进、厂房比较新的厂子， 他进行分拆销售； 到2005 年7 月，他终于还清了全部债款，发现留给自己的仅有第一家工厂的25%的股份。点评：曾少林这样的盲目扩张，也是各种隐患不断堆积的过程。尤为明显的是来自管理上的隐患。随着企业快速发展，业务范围扩大，管理难度也就随之发生变化：管理跨度加大，管理层次加深，管理结构变得复杂。而这种难度的增加是以级数增加。如此一来，原来的管理力度大大被地削弱， 管理思想和精神也就很难贯彻到底。企业管理出现问题，员工工作涣散、效率低下、竞争力减弱就会成为必然。所以与其举债经营，不如将有限的财务资