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1、管理学离线作业答案第1-4章：案例分析伊诺食品公司1973年建立，其产品是一种半软的加香料特制干酪（干酪是一种奶油制成的西餐食品),到1980年该公司已经取得美国特制干酪市场的60占有率，销售总额为1200万美元。伊诺食品公司也向澳大利亚、加拿大和日本出口少量产品，然而据调查，欧洲特制干酪市场销售额高达2亿美元,相当于美国特制干酪市场十倍。如此之大的市场确实很有吸引力.1980年11月,在法国巴黎一次重要的国际食品博览会上,伊诺公司“朗得尔”干酪被引入市场,并且获得了交易会的好评。以后该公司在瑞典进行了试销，在l0月内，夺取了瑞典特制干酪市场的20%，成果辉煌。这大大鼓舞了伊诺公司，决定真正打

2、入欧洲市场。公司首先与一家航运公司谈判了运费问题,争取到每批运费为3600美元的价格,这比最初的报价低一些.其次要解决进口关税问题，欧洲共同体要求征收35的进口关税，其税率是相当高的。伊诺公司请求美国关税委员会帮助交涉,使关税降低,但谈判没有成功。为了打入欧洲市场，公司决定对出口欧洲的干酪提供价格补贴。由于公司总部距离欧洲太远，伊诺决定在巴黎建立一个市场经营子公司.公司的市场副总经理说:“建立这个子公司是必要的,要靠它来管理我们欧洲业务的发展，并在世界几家最大干酪制造企业卧虎藏龙的市场上，保证我们高大的形象。”子公司的责任是保证维持零售的库存,控制欧洲的销售渠道，同时，还指定一家法国公司担任经

3、销商,调整从美国装运来的货物,向全欧洲200多家超级市场和大的零售商店发售产品.伊诺公司成功地进入欧洲市场的一个重要因素是，他们研制了一种新的包装.这种包装有一个不透气但可以重新封口的容器，可以防潮，把储藏期延长3个月.产品名称“朗得尔”用法语,标签也用法语。干酪形状成圆形，因为“朗得尔”就是圆形的意思。产品有3个品种：洋葱味、大蒜香味和胡椒辣味.伊诺认为法国味的洋葱干酪是它的一个拳头产品，因为欧洲干酪制造企业没有生产这个品种。问题：1、作为一家小企业，伊诺食品公司能够将产品成功打入欧洲市场的主要原因是什么？答：伊诺公司之所以成功的原因，最主要的在于准确的分析企业的优势和劣势，把握企业发展的成

4、功机遇，规避自己的劣势,成功抓住市场机会.伊诺公司是一个只有8年历史的小企业，年销售额只有1200万美元，但已经获得了美国特制干酪市场60的占有率。伊诺曾向澳大利亚、加拿大、日本出口少量的特制干酪。公司设有专门负责市场的副经理。公司要想获得较多的利润，应该争取进入销售总额达2亿美院的欧洲市场，这个市场是美国市场的10倍。2、伊诺食品公司采取了哪些策略？从中你可以得到哪些启示?答：公司为此进行了大量的准备工作。从产品的销量、运费、关税、消费者对产品的反映以及试销地点的选择上都做了大量的准备，采取专门的策略。目标就是打入欧洲市场，短期争取一定市场占有率，长期争取较大利润。在产品方面出售特制干酪。因

5、为公司规模较小，只生产3个品种。在包装上，由于生产地与销售市场的距离较远，需要设计特制包装便于运输和长期储存.商标名称采用法语，在欧洲，使用法语,欧洲人会认为是很好的食品。在价格上,为了打入欧洲市场，不得不实行价格补贴，他可能意味着亏本，也可能意味着利润减少。在广告上，由于公司的市场只是一个很小的高档食品市场，伊诺决定补利用电视或广播作广告，因为成本太高,销量有限，不合算。除了产品本身的广告宣传外,伊诺印制了一种发送给现场顾客的宣传材料。在销售上，由于公司距离欧洲太远，必须在欧洲设立负责管理欧洲销售的经营公司。并且在超级市场销售，因为“朗德尔”干酪是一种高档食品，到超级市场选购的消费者比较富裕

6、，易于销售。在普通零售店不能实现较大销量。本人的启示主要有：1、小企业也能取得国际市场经营的成功。并不是只有大企业才具备到国际市场中去竞争的市里。只要运用正确的市场战略，很多中小企业也同样能取得成功。2、一个好的市场经理和好的市场战略是取得成功的重要条件.3、企业市场战略既不复杂也不简单。善于搜集信息，分析利弊，充分有效地利用各种知识和自己优势，中小企业也会制定出引导企业发展的市场战略。第58章：一、计算题现有A、B、C、D四个方案如下图所示:ABCD销售量高800600450300销售量较高650450300250销售量一般200250200100销售量较低-300-150-100-20问题

7、:请根据决策的不同原则选择最优方案。根据乐观原则（大中取大法）答：P=Max800.600。450. 300=800选择A根据悲观原则（小中取大法)答：P=Max300.150。-100。-20=20选择D根据折中原则(假设乐观系数=0.6,悲观系数=0.4）答：方案A=800*0。6+（3000。4）=360方案B=6000.6+(1500。4)=300方案C=4500。6+（-100*0。4）=230方案D=300*0.6+（200。4）=172P=Max360.300。230。172=360选择A根据“最大后悔值”最小化原则。答：确定各自然状态下的最大收益值:销量最高800。销量较高65

8、0。销量一般250销量较低20。用这些数据减去所属各方案的数字得出：最大后悔值A.280 B。200 C。350 D。500P=MIN280.200.350.500=200选择B方案二、案例分析从开了一整天的公司高层例会上回来，东原国际实业有限公司总经理徐文就一直陷入一种难以名状的焦虑之中。例会是由徐总主持,几位副总经理参加，原本是想商谈一下公司今后的发展方向问题。因为东原公司成立年以来，始终呈现着跳跃式的发展势头，取得的发展成就众人瞩目。例会上徐总想就公司如何进一步发展倾听几位副总的想法,没想到会议上的意见争执却大大出乎他的预料。很明显,几位公司高层领导在对东原公司所面临主要问题以及下一步如

9、何发展的认识上已经有了明显的分歧。徐总试图整理一下被一整天会议搅乱了的思绪，他独自坐到沙发上，静静地沉思起来。东原公司六年来从艰难创业到成功的经历可以说历历在目。公司由初创时的几个人，发展到今天的余人，资产也由当初的万元，发展到今天的亿元，经营业务从单一的房地产开发拓展到以房产业为主，集娱乐、餐饮、咨询、汽车维护、百货零售等业务于一体的多元化实业公司。东原公司已经成为在沈阳以至辽宁地区较有竞争实力和知名度较高的企业.公司是由中美合资建立的企业，主营高档房地产，在本地市场先入为主很快打开局面.随后，其他业务就像变魔术似的,一个变两个、两个变八个地扩展起来。近来公司上下士气高涨，从高层到中层都在筹

10、划着业务的进一步发展问题.房产建筑部要求开展铝业装修，娱乐部想要租车间搞服装设计，物业管理部门甚至提出经营园林花卉的设想。有人提出公司应介入制造业成立自己的机电制造中心。 作为公司创业来一直担任主帅的徐总在成功的喜悦与憧憬中更多着一层隐忧.在今天的高层例会上，他在首先发言中也正是这么讲的：“东原公司成立已周年了,在过去的几年里公司可以说经过了努力奋斗与拼搏取得了很大的发展.现在回过头来看，过去的路子基本上是正确的.当然也应该承认公司现在面临着许多新问题：一是企业规模较大,组织管理中遇到许多新问题,管理信息沟通不及时，各部门的协调不利；二是市场的变化快，我们过去先入为主的优势已经逐渐消失，且主业

11、、副业市场竞争都渐趋激烈；三是我们原本的战略发展定位是多元化,在坚持主业的同时积极向外扩张寻找新的发展空间。"面对新的形势，就公司未来的走向、目前的主要问题，在会上各位高层领导都谈了各自的想法。 参加高层会议的主要副总中最有威望的一位，可以说是前年加盟公司的,管理科班出身对管理业务颇有见地的刘副总经理,他主管公司的经营与发展;另一位要算是公司创立三元老之一始终主管财务的大管家-陈副总经理。 具有一些学究气的刘副总经理在会上谈到：“公司过去的成绩只能说明过去，面对新的局面必须有新的思路。公司成长到今天，人员在不断膨胀，组织层级过多部门数量增加，这就在组织管理上出现了阻隔。例如：总公司下

12、设个分公司，综合娱乐中心下有嬉水、餐饮、健身、保龄球、滑冰等项目;房屋开发公司；装修公司；汽车维修公司；物业公司；各部门都自成体系。公司管理层级过多，总公司有三级各分公司又各有三级以上管理层，最为突出的是娱乐中心的高、中、低管理层竟多达级。且专业管理部门存在着重复设置。总公司有人力资源开发部，而下属公司也相应设置人力资源开发部，职能重叠,管理混乱。管理效率和人员效率低下这从根本上导致了管理成本的加大，组织效率下降,这是任何一个公司的发展大忌。从组织管理理论角度看，一个企业发展到人左右，就应以管理制度代替人治，企业由自然生成转向制度生成，我公司可以说正是处于这一管理制度变革的关口。过去创业的几个

13、人、十几个人，到上百个人，靠的是个人的号召力；但发展到今天更为重要的是要依靠健全的组织结构和科学的管理制度。因此未来公司发展的关键在于进行组织变革。我认为今天东原公司的管理已具有复杂性和业务多角化的特点，现有的直线职能制组织形式也已不适应我公司的发展了。事业部应是东原组织变革的必然选择。事业部组织形式适合于我们东原公司这种业务种类多、市场分布面广、跨行业的经营管理特点。整个公司按事业部制运营,有利于把专业化和集约化结合起来。当然，搞事业部制不能只注意分权，而削弱公司的高层管理.另外搞组织形式变革可以是突变式一步到位；也可以是分阶段的发展式，以免给成员造成过大的心理震荡”。 本文为互联网收集，请

14、勿用作商业用途本文为互联网收集，请勿用作商业用途坐在徐总右边的陈副经理考虑良久，非常有把握地说道：“公司之所以有今天，靠的就是最早创业的几个人，不怕苦、不怕累、不怕丢了饭碗,有的是一股闯劲、拼劲。一句话公司的这种敬业、拼搏精神是公司的立足之本. 目前我们公司的发展出现了一点问题,遇到了一些困难这应该说是正常的，也是难免的。如何走出困境关键是要强化内部管理特别是财务管理。现在公司的财务管理比较混乱,各个分部独立核算后都有自己的账户，总公司可控制的资金越来越少。由于资金分散管理容易出问题，真若出了大问题恐怕谁也负不了责。现在我们上新项目，或维持正常经营的经费都很紧张，如若想再进一步发展，首先应做到

15、的就是要在财务管理上集权，该收的权力总公司一定要收上来，这样才有利于公司通盘考虑共图发展.” 高层会议的消息在公司的管理人员中间亦引起了震荡,有些人甚至在考虑自己的去留问题。问题1、你认为东原公司目前面临的是战略问题还是组织问题?原因是什么答东原公司目前存在的很多问题或很多现象均程度不同地与公司管理组织的不合理有关。具体分析如下：A.经营机制大部分是传统国有企业是的模式，内部管理也有国有企业的通病。B.权利过多的集中在上层,前沿经营单位没有自主权，缺乏积极性和责任心。C。职能和工作任务不平衡，分配不公。D。现有管理组织对外部环境的反应明显迟钝、滞后。E。“中央集权"的财务体制，实际上

16、的总公司一级核算和财务权过于集中,明显不适应公司多元业务体系的发展需要.根据前述分析，提出提出公司当前的管理主题和重心是进行组织变革。经过多方论证,确定了公司组织变革的目标模式,即实现以“分散经营与协调控制”为方向的事业部经营管理组织模式2、东原公司选择目前的时机进行组织变革是否成熟?从中你可以得到哪些启示？答：企业创业成功并获得高速发展以后，通常要转入有节制增长的时期.在这个向成熟化的发展时期，企业面临的外部竞争环境和内部要素构成，往往会发生一些根本性变化，要求企业艰难地做出战略调整。成熟化的企业的战略调整比初创时企业战略选择要复杂和艰难得多。而在企业所有的战略调整中,组织机构的调整又往往是

17、困难度的，因为它包含着现有权里利益关系的再分配以及高层经理阶层自身角色的重大调整。启示：企业在某一经营领域获得成功后,为了求的更大的发展空间以及分散经营风险，往往要进行多元化经营，凭借强劲的成长惯性迅速介入多个相应经营领域。但盲目的多元化经营也会成为企业由盛转衰的陷阱。对市场变化估计不足、急于进行多元化经营。仍停留于成功经验的简单复制上是它们失败的重要原因。自觉地从创业成功中培育开发自身的核心能力,并在多元化过程中开辟相关领域,把握拓展节奏,是企业获得持续的竞争优势所必须充分注意的。第913章：案例分析A公司是一家大型民营企业,主要生产和销售日用化工产品。公司在2003、2004两年进入快速成

18、长期，产品逐渐成熟，在广告宣传的推动下，销售额、资产和人员都有了较大增长。为了应对急剧扩大的公司规模，加强管理,A公司聘请了管理咨询公司，对管理进行全面诊断。根据管理咨询公司的建议，A公司在完善组织结构的同时，从2005年起，引进了全面预算管理。两个生产厂是两个子公司，将生产的产品销售给母公司，母公司再通过设在各省的办事处销往全国各地。母公司由总部各部门和设在全国各省的办事处（以下简称省办）组成。A公司编制全面预算的过程经历了自上而下、自下而上的多次反复，但是其基本流程是首先确定目标销售额、目标利润，然后倒挤出目标成本，再按照可控原则将目标成本分配至子公司、总部各部门以及各省办。最后,各责任单

19、位将各项预算指标分配到各月以便于执行和监督。为了保证全年销售目标和利润目标顺利实现，全年预算按月滚动执行。即在预算启动后，各部门每月仍然申报次月预算，一方面各部门可以将前期预算执行中的差额在后期进行弥补，另一方面可以根据经营环境变化对预算进行及时调整。A公司在推行全面预算的过程中,出现了以下问题.1。全面预算的总目标过高目标销售额是全面预算的出发点和依据。A公司制定的销售目标比上年实际销售额增加近20%，增加的绝对值也比较可观。虽然公司处于高速发展期，产品销售增长较快,但是由于A公司的产品属日用品类，相同或者替代产品较多，市场竞争比较激烈。对于如何实现这个目标，公司没有进行严密的论证,也没有周

20、密的市场开发计划和营销策略的支持。因此这个目标被多数员工指为“拍脑袋"。事实证明，这个目标脱离了公司实际，2005年第一季度仅完成全年预算收入的9%，第二季度也未见好转，仅完成全年预算收入的9。3%。由于预算目标过高，预算的执行产生了副作用-费用预算虚增，使公司产生亏损.费用目标是目标收入扣除目标利润后的余额.在过高估计目标收入的情况下，费用预算也水涨船高。在预算的实际执行过程中，因为一些省办和部门根据费用预算安排支出，这样，在收入预算不能完成的情况下，费用却大部分被花掉了. 2.销售预算不准确如前所述，销售预算不准确的主要表现是预算收入过高，由于2005年销售比上年同期有

21、所下降，使得实际与预算的差异更加突出。按照全面预算滚动执行的思路，各省每月要滚动申报次月预算。在执行中发现，各省每月上报的预算收入都远远大于实际收入，4、5月份实际实现的总收入仅为预算收入的60和32，当6月份预算开始申报时,公司要求各省办按照预计的最低水平上报预算收入,但是实际仅完成了39。由于销售预算不准确,预算链条上的其他预算也受到影响，库存、生产、采购预算没有真正形成链条，生产厂、采购部在滚动上报预算时，没有参考销售部提供的销售预测数据.3.费用预算不合理首先表现在费用审批缺乏合理的依据。一些常规性费用是刚性的,例如管理人员工资、租赁费、办公费等，在审批时应当以合同、历史数据为依据；一

22、些非常规费用,例如差旅费、职工教育经费,应以全年工作计划作为审批的依据;一些直接支持市场的费用,例如商品进场费、商品陈列费等，应以合理的费用率为审批标准;材料、人工的消耗，应以单位定额为审批依据，这样才能真正洞察预算中的水分，使预算指标既先进又合理。但是A公司预算审批的过程通常是，决策者将各部门上报的预算打个折扣强制执行。例如部门上报100万，决策者不分项目、不问理由，直接要求削减20万。这样的审批方式既缺乏依据，又不能令执行者信服。带来的后果，一是“会哭的孩子有奶吃”，善于夸大经营中的费用需求的部门往往能分配到更多的预算；二是下级部门产生心理预期，在上报费用时,预留出水分，以等审批者进行挤压

23、.因此，最后的费用预算虽然在总体上得到压缩,但是各项费用的分配不够合理。例如仓储运输费，上年的费用率为0。5，本年预算的费用率达到1。25%，是去年的两倍半。其次是费用的分类控制方式不合理。省办的费用按照事先确定的费用率进行控制，其他费用除原材料外均被视为固定费用，按总额进行控制.这种划分不尽合理。省办费用包括基本的管理费用，例如工资、办公经费等，也包括用于市场的费用，例如商品的陈列费用、大中型活动的费用等.省办费用预算是按照预算收入的固定百分比核定并加以控制的.例如某省的预算收入100万元,若按照10%的固定费用率，可申报的费用预算不能超过10万元。事实上省办费用并非全部是变动成本.基本工资

24、、租赁费等属于固定开支,即使销售很低时也会发生，其他费用例如大中型活动的费用能够支持更多的销量，但是与季节、活动的效果有很大的关系。省办的整体费用率应当是波动的，销售越多，费用率越低。其他费用按照总额进行控制也不够合理.例如仓储运输费就属于变动或者半变动费用，应当和收入挂钩，以费用率进行控制。当收入预算不能完成时，仓储运输费应当按比例削减.在按照总额进行控制考核的制度下，仓储运输费的预算实际上被放宽了。还有一些费用例如燃料和动力费用等也存在相同的问题。分类控制方式不合理不仅使费用预算的控制作用降低,还导致一些省办抵触情绪增加。4。预算调整不到位由于2005年销售严重下滑，为节约费用开支，A公司

25、决定精简机构。5月份两大销售部合并为一个销售部，相应地削减业务人员和促销人员，并鼓励被削减的人员开发农村市场；6月份公司又将销售部和物流部合并，将董事长办公室和经理办公室人员与人力资源部合并，将部分省办由办事处改为独立承包人。随着机构和业务的调整,预算也应当随之调整.但是公司只是简单地将部门原来的预算合并使用，除了减少人员工资预算外，没有对预算进行相应的调整,例如削减其他费用预算，调整收入预算以及重新调整考核指标等。用原来的预算来约束精简后的公司,由于预算的适应性降低以及约束力减弱，削弱了公司精简增效的效果。5。执行中的费用控制没有做到位在预算执行过程中，各责任单位应主动将费用控制在预算范围内

26、，财务应配合进行监督和反馈。费用的发生一般要经过申请、批准、发生、签字报结的程序.A公司的费用审批权主要由部门总监掌握，预算额度内的开支基本上由部门总监审批，超过预算的开支由总经理审批。财务在控制中起监督作用，对不符合预算要求的开支有权拒绝，或者要求执行例外审批程序，由总经理审批后方能处理。在执行中发现,有些部门总监没有根据预算额度合理安排费用,也不了解费用发生情况，有时候费用已经超过预算了，还继续审批。财务控制不到位体现在，一是财务没有对全部费用进行预算控制.二是控制力度不足。预算开始启动时，财务仅对总部各部门的费用进行控制，后来才扩大到省办范围。两个子公司虽然按月申报预算，但是没有纳入财务

27、进行监控。这使得两个子公司的预算基本上流于形式,他们虽然也按月申报预算，但是预算对子公司生产经营活动没有约束力。另外，财务对省办费用的控制只落实到金额上，只要费用总额没有超过预算，不管是什么费用项目，都可以按照正常程序发生和报结。这使得预算的作用大大减弱。有些省办占用市场费用预算,用于交通、电话等管理开支,这样一方面削减了费用预算的约束力，另一方面也对销售产生了不利影响。6。预算执行结果的分析利用不足预算执行后，预算管理办公室（设在财务）虽然也做了反馈数据,但是并没有传递到决策层。预算执行情况的信息是根据财务报表加工整理的,因为之前决策者已经得到了主要财务指标,所以对预算执行结果的信息不是特别关心；预算管理委员会也一直没有正常召开,所以预算执行结果一直没有得到重视和利用。预算执行反馈的最主要问题是预算收入严重不能实现，但是没有人深究其中的原因是各省办虚报还是市场、产品存在问题，虽然管理层把主要精力放在增加销售上,但是对于销售预测不准确（也许是虚报）的问题没有重视。尽管预算