ERP在连锁企业的应用探讨

1、安徽广播电视大学本科毕业论文ERP在连锁企业的应用探讨以芜湖沃尔玛购物广场为例作 者： 专 业： 年 级： 学 号： 指导教师： 目 录摘要、关键词 1一、ERP在芜湖沃尔玛购物广场的应用 1（一）客户关系管理 1（二）供应商关系管理 2（三）物流配送体系管理 2（四）供应商绩效评价3二、ERP在芜湖沃尔玛购物广场应用的成效 4（一）集成企业内部供应链，整合企业内部资源 4（二）系统管理整个供应链，快速响应用户需求 4（三）管理控制一体化，提高企业竞争能力 4三、芜湖沃尔玛购物广场在ERP应用中存在的问题 5（一）在推广ERP系统和实施供应链管理的观念需强化 5（二）ERP系统的业务流程、标准

2、化建设尚不能满足要求6（三）采购过程的控制和监督不够严密6（四）ERP项目实施责任主体不明确6（五）不可控因素的影响6四、对我国连锁企业应用ERP的思考6（一）企业必须先做到严格的技术操作7（二）优化业务流程，理顺物流组织结构，明确岗位职责7（三）推进信息标准化工作8（四）慎重选择ERP的厂商8（五）打造一支技术过硬的ERP项目团队8五、结语8参考文献9- 11 -ERP在连锁企业的应用探讨以芜湖沃尔玛购物广场为例摘要：20世纪60年代，企业开始了管理信息化的应用，从MRP到ERP，逐步实现了对采购、库存、生产、销售、财务和人力资源等业务的管理，使内部业务流程和处理实现了自动化，为企业内部纵向

3、一体化管理奠定了基础。本文以芜湖沃尔玛购物广场为例，从ERP理论的基本概念和基本方法入手，阐述了ERP的应用过程；并在此基础上，分析了其客户关系管理、供应商关系管理、物流配送体系管理以及供应商绩效评价之间的关系，分析了ERP在芜湖沃尔玛购物广场的成效，以及在应用ERP过程中存在的问题，并对我国连锁企业中ERP的应用中提出了企业必须先做到严格的技术操作、慎重选择ERP的厂商、打造一支技术过硬的ERP项目团队等建议，以及对我国连锁企业ERP的应用提供借鉴。 关键词：ERP；芜湖沃尔玛购物广场；连锁企业；思考ERP是企业资源计划（Enterprise Resource Planning）的缩写，作为

4、一代的MRP，其概念由Gartner Group于20世纪90年代初首次提出。经过短短的几年时间，ERP已由概念发展到应用。而ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理。ERP系统是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。它是从MRP（物料需求计划）发展而来的新一代集成化管理信息系统，它扩展了MRP的功能，其核心思想是供应链管理。它跳出了传统企业边界，从供应链范围去优化企业的资源。ERP系统集信息技术与先进管理思想于一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。

5、它对于改善企业业务流程、提高企业核心竞争力具有显著作用。一、ERP在芜湖沃尔玛购物广场的应用2005年12月深国投商业中心暨沃尔玛购物广场在安徽芜湖正式开业，该广场是以沃尔玛大型超市为核心租户的大型商业中心，它位于芜湖市中南部中山北路和银湖南路交叉口西南侧，位居芜湖市中心地带，本商业中心紧邻两条城市主干道，交通便利，全市90的公交车在周围停靠。而位于新时代商业街与花津南路交叉口的芜湖沃尔玛购物广场二店也在2011年9月开业，以同样的规模形式，一南一北占据了芜湖的主要消费市场。芜湖沃尔玛购物广场将ERP应用在供应链管理中以此来增加企业核心竞争能力。下图简要的对客户关系管理、供应商关系管理、物流配

6、送体系管理、供应商绩效评价方面在ERP系统中的过程进行描述。企业配送中心对供应商绩效评价建立于客户关系供应商符合要求不符合要求芜湖沃尔玛购物广场客户物流配送体系(一)客户关系管理供应链与客户关系管理的结合使供应链管理思想由以前的“推式”转为以客户需求为原动力的“拉式”供应链管理,也就是更加重视客户。芜湖沃尔玛购物广场以顾客的需求为大前提,透过供应链内各企业紧密合作,有效益地为顾客创造更多附加价值;对从原材料供应商、中间生产过程到销售网络的各个环节进行协调;对企业实体、信息及资金的双向流动进行管理;强调速度及集成,并提高供应链中各个企业的即时信息可见度,以提高效率。通过建立与他们之间的合作伙伴关

7、系保证信息流、资金流、物流、服务流安全顺畅流动。同时两者的结合实现了企业间相互信任,保证信息高质量、高安全性、高可靠性使各企业同步协调高效率地为顾客提供具有成本优势、差异化优势的产品和服务,满足了顾客个性化的需求。芜湖沃尔玛购物广场在整个行业中建立一个环环相扣的供应链，使众多企业能在一个整体的ERP管理下实现协作经营和协调运作。芜湖沃尔玛购物广场的供应链管理是典型的拉动式供应链管理，即以最终顾客的需求为驱动力，系统集成度较高，信息交换迅速，反应敏捷。芜湖沃尔玛购物广场创造顾客的经营实践表现在一方面千方百计为顾客省钱，让消费者满意，另一方面专注于他人忽视的市场，创造需求。“顾客永远是对的”是芜湖

8、沃尔玛购物广场的每一个员工必须遵循的金玉良言，“三米微笑原则”、“日落原则”、“比满意更满意原则”等是公司对每一个员工的要求。正是时刻把顾客需要放在第一位，善待顾客的优良服务品质，以及在价格上为顾客创造价值的经营战略，使芜湖沃尔玛购物广场赢得了顾客的信任，并带来了巨大的回报。（二）供应商关系管理相互信任是巩固制造商与供应商的战略合作伙伴关系的基础。相互依赖性强，就应该制定共同的战略和运作目标，以促使双方从长期战略合作关系中获得最大的利益。建立合理的收益分配机制，从而稳定双方的战略合作伙伴关系；定期对合作模式和效果进行评估和修订，为未来的合作打下坚实的基础。供应商参与了企业价值链的形成过程，对企

9、业的经营效益有着举足轻重的影响，建立战略性的合作伙伴关系是供应链管理的重点，芜湖沃尔玛购物广场与宝洁的产销联盟正是这样双赢的典范。与供货企业的和谐关系，使芜湖沃尔玛购物广场始终能够保持长期稳定的廉价货源。同时，这些产品也不会因为低价而导致质量下降，因为沃尔玛亲自参与了帮助企业降低生产成本的努力。一方面供应商的产品只要能卖到芜湖沃尔玛购物广场，就不需要进场费和保证金，而且程序简单，承诺一致；另一方面芜湖沃尔玛购物广场为关键供应商在店内安排适当空间，让供应商自行设计布置自己商品的展示区，旨在店内造成更吸引、更专业化的购物环境；另外芜湖沃尔玛购物广场还会免费为供应商提供信息管理系统的软件支持。在为供

10、应商提供应有帮助和支持的同时，芜湖沃尔玛购物广场也对供应商制订一系列规范并督促他们遵守，包括芜湖沃尔玛购物广场对供应商自身的报酬、工作时间、歧视权利、工作环境、环境问题和机密性等方面的标准和要求。芜湖沃尔玛购物广场的实践证明，零售企业和它的供应商之间并不是永远处于不可调和的利害相争之中，在供应商与零售商之间建立共生共荣的伙伴关系，以相互合作来实现双方的长期发展目标是可以做到的。（三）物流配送体系管理沃尔玛在全球是第一个实现集团内部24小时计算机物流网络化监控，建立全球第一个物流数据处理中心，使采购、库存、订货、配送和销售一体化，建立了物流管理信息系统，负责处理系统报表，加快了运作速度。例如，顾

11、客到芜湖沃尔玛购物广场店里购物，然后通过POS机打印发票，与此同时负责生产计划、采购计划的人以及供应商的电脑上就会同时显示信息，各个环节就会通过信息及时完成本职工作，从而减少了很多不必要的时间浪费，加快了物流的循环。在物流信息实时反应的网络条件下，物流各环节成员能够相互支持，互相配合，以适应激烈竞争的市场环境，正是信息技术，成为现代物流企业核心竞争力的典范。完善的物流管理系统，使沃尔玛被称为零售配送革命的领袖，灵活高效的物流配送使沃尔玛在激烈的零售业竞争中技高一筹。其独特的配送体系，大大降低了成本，加速了存货周转，形成了芜湖沃尔玛购物广场的核心竞争力。芜湖沃尔玛购物广场的“不停留送货”供货系统

12、共包括四个部分：高效的配送中心；迅速的运输系统；先进的卫星网络；连锁经营的流通组织。为合理调度大规模的商品采购、库存、物流和销售管理，芜湖沃尔玛购物广场建立了专门的电脑管理系统、卫星定位系统和电视调度系统，拥有世界一流的先进技术。结合出色的补货系统和零售链接，芜湖沃尔玛购物广场实现了产品从工厂到商店货架的“无缝”物流。（四）供应商绩效评价在选取供应商时,应对原材料的生产质量进行严格的评估和控制。应根据最终产品的要求,确定原材料的质量要求。整条供应链应根据顾客需求制定不同的产品质量策略,在此基础上,再对供应商进行质量要求,尽可能提高性价比,满足不同顾客的不同需求。要求供应商对原材料生产的全过程建

13、立质量规范。要求供应商对机器设备、人员配备、及原材料制作工艺及零配件进行严格监控,同时要求供应商对其产品进行抽检或全检。进行派送专家跟踪服务。供应链主体企业派送专家直接为供应商企业服务,简单地说就是监督产品的生产过程。对于材料的选择和先进的生产技术做出更好的选择,让原材料生产能够更好的保证质量,使更多的消费者满意。供应链管理是为了使供应链运作达到最优化,从供应链采购开始,把合适的产品以最少的成本、合理的价格,及时准确地送到消费者手中,满足最终顾客需求的管理模式。对于供应链管理而言,供应商是管理与控制的关键环节。如果供应商管理出现问题,则下游的各环节将无法做到最优。因此,对于下游企业,如果将订单

14、交给经过评估绩效好的供应商,产品在质量上能放心,同时也能争取到好的价格,而对于供应商而言,也可以从整条供应链的绩效成果中获得收益。因此,供应链管理环境下的上下游企业是一种双赢的战略合作伙伴关系,能够使整个供应链富有竞争力。在企业生产过程中,采购成本占总成本比重的30%80%,采购成本在总成本中的比重是非常大的。供应商提供产品的价格和质量决定了最终销售品的价格,从而也决定了商品的市场竞争力。好的供应商是企业成功采购的决定因素,理想的供应商能够让供应链整体降低生产成本、提高产品质量和顾客满意度。所以,对供应商的绩效考核是一个关键问题,企业必须对供应商进行绩效考核,并进行评估和选择。由于沃尔玛的供应

15、链是典型的大型零售业主导型供应链，整个链条是以沃尔玛零售企业为核心，这种组织形式使沃尔玛在供应链管理方面具有得天独厚的优势。在供应商的眼里，沃尔玛是一个强硬的客户，因为他认为自己是为顾客讨价还价，而不必对供应商感到抱歉，他们惟一要得到的就是最低价。霸主的地位使沃尔玛在与供应商的交往中占据明显的优势，他要求每个企业都必须以最低价格保证标准质量，必须使用新技术与沃尔玛保持信息的同步，必须及时更新自己的能力而不被淘汰等，通过要求各个供应商遵循自己制定的标准和要求，将自己的价值观等潜移默化的移植到供应商的企业中，增加了供应链上各企业的文化共性，逐步减少了因企业间文化差异而产生的磨擦和风险。供应链是一种

16、动态的联盟形式，若没有足够的利润空间和合理的利润分配方案，很难使各企业紧密团结。芜湖沃尔玛购物广场针对于此，一方面尽最大努力降低成本，获取较大的利润空间，另一方面，公平、透明、合理的分配各企业应得的供应链利润，化解了因利益分配问题导致供应链分崩离析的风险。将ERP管理整合在供应链管理中是企业的必由之路，作为现代企业应抓住机遇，认识到其重要性。市场给企业的时间并不多，企业应首先从分析自身的现状入手，逐步开展并应用ERP和供应链管理相结合的方法，总体规则、分步实施，为应对国际化的竞争和需求打下坚实基础。二、ERP在芜湖沃尔玛购物广场应用的成效由于ERP实施的是以客户为中心的经营战略，故ERP的基本

17、思想应该是将企业的业务流程看作是包括供应商、制造工厂、分销网络和客户等在内的紧密连接的供应链；将企业内部划分成几个相互协同作业的支持子系统，如财务、市场营销、生产制造、质量控制、服务维护、工程技术等，还包括对竞争对手的监视管理。因此分析ERP在企业管理中发挥的作用，从其核心的供应链管理思想出发，可以从企业内部供应链的管理及包含供应商、顾客、战略合作伙伴的外部供应链管理等方面出发来研究。（一）集成企业内部供应链，整合企业内部资源从ERP集成的功能模块来看，它包含了企业业务流程的主要执行功能，包括：订单管理、财务管理、库存管理、生产制造管理、采购等职能，这些都是企业直接可控制资源的管理。从根本上来

18、说，这些ERP的功能模块在其前一阶段MRPII时期就大多已经实现了，但这些功能依然是实现ERP的基础所在。通过ERP对企业内部供应链的集成管理，优化企业资源、能力，以最低的成本和最快的速度生产最好的产品，快速地满足用户需求，以提高企业反映能力和效率。同时，以用户需求和科学、可信的预测信息驱动整个企业供应链的运作。ERP整合、优化企业资源，集成企业内部供应链的管理，这些都为芜湖沃尔玛购物广场和外部供应链实现对接，与供应商、其它企业构建动态联盟等系统供应链管理奠定了坚实基础。（二）系统管理整个供应链，快速响应用户需求ERP是对传统企业内部资源的管理，侧重于对企业内部所有资源的整合、优化与应用的管理

19、。但随着市场竞争程度的不断激化，全球经济的一体化，光凭一个企业本身内部的资源难以适应市场的发展，企业对资源的争夺己经发展到企业之外的整个供应链，芜湖沃尔玛购物广场的ERP资源计划对象也从企业内部扩展到了整个供应链上的所有资源。因此，芜湖沃尔玛购物广场的ERP对供应链资源的优化、运用与管理是围绕核心企业的供应链，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户联成一个整体的功能网络结构模型。（三）管理控制一体化，提高企业竞争能力芜湖沃尔玛购物广场的ERP集成企业内外资源，实行管理控制一

20、体化，大大促进了企业自身竞争能力的提高，从企业运行、绩效评定、流程优化等都将得到提升。1系统运行集成化。 ERP最直接的表现就在于对企业管理的一体化控制上。ERP系统是对企业物流、资金流、信息流进行一体化的管理的系统。ERP的应用跨越多个部门甚至多个企业，建立企业决策完善的数据体系和信息共享机制。2业力流程合理化。ERP虽然是以信息技术为基础的系统，但它是先进管理理念与先进技术的结合，具有拉动管理的效能。在ERP实施的阶段，也意味着对本企业业务流程的重组，针对企业所面临的实际情况，局部地、渐渐地、合理地安排企业内部的业务过程的工作程序及工作结构，增进各工作之间的协调性，减少工作之间的

21、转换时间，达到提高效益的目的。也只有这个基础上，ERP才能真正发按其整合资源、提升顾客价值的作用。芜湖沃尔玛购物广场在实施ERP之后，企业的业务流程得到了优化，一方面，因为ERP的推行、实施，企业的业务数据可以共享，业务处理的速度明显加快，可以处理的业务量也加大了。再之，由于企业的业务数据可以在网络中传递，使用ERP的业务模块已经可以不是原来的业务职能部门了，如此的业务变更，为管理的变革创造了条件。另一方面，企业原来的业务流程管理模式与ERP要求的企业管理模式肯定有一定的差异，有些是落后的管理模式，而有些又是与ERP管理思路、信息流程不符的管理模式，ERP带来信息快捷的同时，避免所求业务流程的

22、高效变革，这样实施ERP后，也同时对企业的业务流程进行了变革，推进了企业的管理创新。通过实施ERP带动企业的业务流程重组，首先可以使企业组织扁平化，决策权下移和外移。这是由于ERP充分利用信息技术整合企业的流程，削减了纷繁复杂的科层组织，使“过程小组”和“一线人员”有了充分的自主权，权力从上层向下层移动。同时顾客被纳入了企业的新的业务过程，企业出发点即为“顾客的有效需求”，因此顾客的权力（用钱投票影响企业）越来越大，权力从企业内部向外部顾客转移，二是在新的业务流程中，减少了审核和监督。在传统的流程中，由于新流程中，减少了接触点，就减少了审核与监督 ，同时也减少了冲突。三足打破了连续性的作业方式

23、，代之而来的是同步工程，即将多道工序在 互动的情况下同时进行，各工序间随时可以交流，从而能大幅度提高流程效率，缩短运行周转时间。3绩效监控动态化。芜湖沃尔玛购物广场中ERP 的应用，将为企业提供丰富的管理信息。利用好这些信息将在企业管理和决策过程中真正起到作用。在ERP系统完全投入实际运行后。企业可以根据管理需要，利用ERP系统提出的信息资源设计出一套动态监控体系，企业可以找出管理存在的差距，分析原因，从而得到不断改善和提高。ERP系统的绩效监控包括三个部分，一是对企业内部绩效监控，二是对供应链上的企业，也即外部供应链的企业的绩效监控，三是对整个供应链的绩效监控，综合评定整个供应链的绩效。芜湖

24、沃尔玛购物广场通过ERP的绩效监控动态化，最终的目的并不是单纯进行绩效的监控，重要的是利用这种监控更好的激励各方，包括企业内部的人力资源激励、外部供应商的激励等等，促进企业内、外部各方的持续改善和提高。三、芜湖沃尔玛购物广场在ERP应用中存在的问题（一）在推广ERP系统和实施供应链管理的观念需强化高层领导的观念是决定ERP系统和供应链管理实施能否有效运行的重要前提。通过对企业相关部门访谈与现场调查，在推广ERP系统、实施供应链管理的过程中，目前主要存在两个方面的问题：一是高层领导重视与支持力度不够，名义上高层领导都担任项目组负责人，但实际上是由中层和基层管理人员去推动此项目，工作过程阻力重重，

25、缺乏积极性、能动性和有效性；二是公司各级管理层认识不统一，未能在公司集团内形成合力来全面展开此项工作，难以达到预期的目标。（二）ERP系统的业务流程、标准化建设尚不能满足要求ERP系统导入之前需要对业务流程进行再造，再造后的业务流程必须坚决贯彻执行，只有这样，系统才能有效发挥其作用，但现状并非如此，而是要尽量考虑到原有的业务流程。例如：ERP系统要求采购申请由使用部门通过ERP系统直接提出，以减少中间环节，缩短处理时问提高效率，而实际情况仍然是使用部门提供纸质申请材料，由采购部门收集审核，再输入ERP系统，这样做延长了申请订单的处理时间，既违背了效率原则，又影响了输入数据的准确性。（三）采购过

26、程的控制和监督存不严密制定出完善的采购制度，确保采购能做到货比三家，择优选购。目前芜湖沃尔玛购物广场的ERP系统能做到在采购前应提供三个以上供应商进行询比价，经询比价推荐入选的供应商，最后由采购负责人确认。从流程上看似乎很合理，但由于供应商资料信息不全面，业务员提供的供应商是否是基本合格供应商无法从ERP系统查询，因此，公司对采购进行监控则无法达到预期的效果。（四）ERP项目实施责任主体不明确芜湖沃尔玛购物广场在实施ERP项目时会成立ERP推进小组，很多人便认为ERP的推进工作只是工作小组的职责，或者因为ERP项目大部分数据与财务有关便认为应由财务部门负责，这些认识都很片面，ERP项目的实施关

27、键在于公司所有相关资源及流程的工作人员都应参与，因为ERP的最终目标是通过对企业内部资源的有效配置，达到企业管理的信息化、资源配置的合力化，而要达到这个目标，需对各种低效流程进行改造和重组，需要相关员工的共同努力。当然，共同参与并不是说所有参与人的责任都一样。责任大小因部门岗位不同有差异，否则会弱化责任意识。欧美的调查报告显示，ERP实施失败的最大原因是缺乏领导层的支持和重视。因此决策者或决策机构对ERP的成功负主要责任。（五）不可控因素的影响ERP项目与企业人员素质不匹配的矛盾，ERP项目实施与各部门利益协调困难的矛盾，应用范围广与数据准备工作量大的矛盾，计划的精确性与连锁企业基础数据缺失的

28、矛盾，企业需高投入与慢收益的矛盾，较长的实施周期与企业最高决策层重视程度的矛盾等。ERP涉及企业管理理念的变革，流程的新建、重组与再造以及企业资源的整合；对基础数据的唯一性、完整性、准确性的要求难以控制；因实施人员的素质因素使得实施质量高低难以控制：因企业各层次需求不一致，使得需求与验收标准难以控制；这些因素最终导致实施周期、成本不可控。四、对于我国连锁企业应用ERP的思考对连锁企业而言，如何解决物流问题是企业发展的当务之急，而依托其自身建立的ERP系统，发现较好的物流ERP解决方案是必经之路。连锁企业可以只负责分公司或网点客户的销售，统一向属下销售部门推销和配送各销售分公司的商品，形成低成本

29、、高效率的即时物流配送系统。在这种模式下连锁企业实现了真正的“虚拟仓库”的概念，这样不仅可以降低在销售过程中的风险，同时适当增加连锁企业中转站销售网点就可以建立更多的客户关系，增加许多新的商品品种和销售业务，为公司创造更多的效益。目前，连锁企业对信息化的需求，大多是出自企业自身提高管理水平和优化业务流程来获取竞争优势的强烈愿望。它们所追求的目标比较朴实，强调以较少的IT项目整体投入、相对简易的日常业务应用、较高的个性化满足程度来快速地提升企业管理应用的整体水平。其本质需求就是货畅其流、财尽其利、物尽其用。具体来说，管理人员要通过ERP系统来收集顾客信息，分析主流顾客群期望，并据此随时更新商品组

30、合，改进商品陈列，营造方便环境，促进顾客满意。此外，把顾客利益放在首位，利用ERP系统整合采购数量，监控与跟踪质量检查。可以说一套行之有效的ERP系统是零售企业建立核心竞争能力的基础和主要保证。ERP的优点是整合资源，其信息化的运作使得管理可以跨多个部门甚至多个公司同时进行。资源整合的目的在于建立不同部门、公司之间的信息交流通道，提高作业效率，使得信息资源与人力、物力、财力资源保持一致性，从而提高工作效率。连锁企业ERP项目的实施应注意以下几个方面：（一）企业必须先做到严格的技术操作ERP核心是流程标准化。企业的运营是由许多流程构成，如采购、生产、销售、财务、人力资源、客户服务等。实施ERP项

31、目实际上就是将这些流程整合起来，提高运营效率和降低成本。所以，实施ERP项目的企业应首先制定标准化的流程；ERP实施的保障在于准确计量和定额。如果电脑记录的数据错误，比如说如果仓管人员录入的库存数据有问题，随之而来的MRP运算结果就会出错，导致最终结果偏离。ERP实施的关键在于制度规范化。在ERP实施中，没有把ERP实施当作是管理制度规范化执行的是大多数ERP项目失败的主要原因。因为ERP上线是一种部门利益和人员结构重新分配的过程，是规范化制度和自由散漫的管理习惯发生冲突的过程。（二）优化业务流程，理顺物流组织结构，明确岗位职责发挥ERP系统的信息技术功能作用，减少不必要的中间业务流程，能体现

32、出高效、简洁的业务流程，重新调整供应链上的物流组织结构，形成一个统一的、强有力的指挥系统，实行现代化物流管理。1明确物流管理负责人必须对公司整个物流的运作负责，特别要把物流成本的控制作为一项部门领导人重要绩效考核指标。使其更有成本意识，密切关心整个供应链的物流过程，缩短物流周期、减少库存资金、降低物流费用。2根据业务流程，确定物流系统各组成部分的岗位职能和所需人员。由于采用ERP系统，许多制单工作都是由电脑自动完成，工作效率得以提高，部分工作岗位可以适当合并。 3依据生产部门生产计划、生产产品BOM清单、库存状况、大修情况等制定物料采购计划，做到在满足生产需求情况下，降低物料的库存量，减少流动

33、资金，提高物流效率。并与采购、运输、仓库、物控、品质、成本核算与控制有机结合在一起。（三）推进信息标准化工作在ERP系统领导工作小组的领导下，由采购部门与生产部门相关人员组成信息标准化工作小组，科学、系统地推进信息标准化工作。应先建立物资的分类、名称、规格等的标准化工作，它是信息化有效运作的核心基础，然后再对信息系统中的供应商、合同管理等其他项目进行标准化工作，从而构建一个较为完善的标准化信息系统。一个完善的标准化信息系统不仅可以帮助企业提高工作效率，降低物流成本，而且能真正发挥公司上级部门对下属单位的管理、监督、指导和服务的功能。因此，信息标准化建设的质量直接关系到公司职能部门的职责是否能真

34、正落实。（四）慎重选择ERP的厂商ERP管理软件是一个非常复杂的软件，在其中的关联错综复杂，任何一个ERP管理软件都存在着漏洞和错误，只是程度不同。ERP管理软件的成功应用与软件自身的功能和可靠性有很大的关系。目前国内ERP管理软件和ERP管理软件竞争激烈，国内ERP管理软件有金碟、用友等、国外的软件一般都具有全面集成、技术稳定、功能灵活等特点，但是国外ERP管理软件设计过于复杂，维修费用过高。相较于国内ERP管理软件在购置和维护方面的费用相对较低。（五）打造一支技术过硬的ERP项目团队一个企业要较好地实施与应用ERP项目，必须有精通ERP管理思想、掌握软件技术，同时又有在中国环境下组织实施ERP项目经验的实施顾问队伍。ERP实施顾问队伍分为应用顾问、管理顾问和咨询顾问三种。他们是精通ERP管理思想与ERP软件使用方法又同时了解中国中小企业运营环境，能熟练运用项目实施方法论，能有效处理实施过程中各种问题的专业团队。ERP实施顾问对项目实施的各个环节负责，确保项目的运作在规定时间按要求的质量完成，并使参与的人员有效参与。同时协助企业构建自上而下的实施队伍，将项目细化并落实到具体个人。应用顾问与企业的软件操作人员紧密合作，管理顾问与企业中层配合，咨询顾问与企业的高层领导沟通，通过这种方式