组织调查的国际发展趋势及其在中国企业中的应用.doc

1、组织调查的国际发展趋势及其在中国企业中的应用一、组织调查的定义及其分类    组织调查（Organizational Surveys）是对一个组织中的员工对于自己为之工作的组织所形成的印象和看法进行衡量的一种非常有价值的工具。组织调查通常会评价一个组织的员工们对他们的工作、上级以及同事抱有一种什么样的态度,同时还评价他们对于自己所处的工作氛围以及组织管理实践的总体满意程度.一般情况下，组织调查的结果都要反馈给管理者和员工，调查中所获得的信息会被用来判断和诊断一个组织的总体健康状况，并且会成为组织为解决调查中所反映出来的问题而设计和实施组织变革的依据。典型的组织调查

2、通常包括以下几个典型的步骤：通过与管理层沟通来明确调查的需要调查问卷的设计与预调查问卷修订调查问卷的填写与收集调查问卷分析与调查报告的撰写就调查结果与管理层及员工进行沟通针对相关问题制订必要的行动计划确定下一次调查的时间。    组织调查通常主要分为两类，一类是员工意见调查，另外一类是组织气氛调查。    员工意见调查（Employee Opinion Surveys），也被称为员工态度调查（Employee Attitude Surveys）或员工满意度调查（Employee Satisfaction Surveys）,这种调查的主

3、要目的是评价员工对于他们所处的工作场所以及所从事的工作本身是一种怎样的印象和看法-这种印象和看法会直接影响到他们完成工作的情况.组织气氛调查（Organizational Climate Surveys），又被称为组织气氛评价（Organizational Climate Assessments）或组织健康状况调查（Organizational health Assessments)，它所要衡量的是员工对于在当前的组织中工作的各种氛围以及组织文化是一种怎样的感受。这种氛围包括在一个组织中同时存在的多种气氛，比如安全气氛、沟通气氛、风险承担气氛、创新气氛、授权气氛等等。组织气氛与员工的工作绩效、

4、组织绩效以及管理风格等是联系在一起的。在一个组织中，这些气氛可能是处于从非常弱到非常强这样一个连续变化线段上的某一个点上。    二、组织调查的历史及其战略重心的转移    组织调查始于20世纪的20年代和30年代，当时所强调的是对员工满意度的测量，这种调查的主要推动因素是，20世纪初以管理学家泰罗为先导的时间动作研究以及工业工程学对于效率的强调,其潜在的假设是，员工的满意程度会影响到工作的效率。不过,当时的这种调查主要是在学术研究中被采用,同时这种满意度调查并未被当时的管理者们看成是一种可以用来进行组织开发的工具。此外，当时的社会政

5、治思潮以及经济理论也对以工人为中心的组织调查产生了一定的影响。    现代的组织调查方法始于1947年，当时的美国密歇根大学调查研究中心(Michigans Survey Research Center ）开始把通过调查获得的反馈信息运用到进行有效的组织变革这方面来。他们通过在底特律爱迪生公司的研究发现，在员工和部门领导人参与调查结果的分析以及制订后续行动计划的情况下，组织变革发生的可能性会更大。当时的IBM公司、施乐公司以及美洲银行等企业将组织调查作为自己沟通计划的一个组成部分，而AT&T、西屋公司等企业则主要将组织调查运用到组织开发这方面来。 

6、;   在20世纪50年代和60年代，许多企业开始有规律地进行大规模的员工态度调查。这种调查的主要动力在相等大程度上来源于对工会活动的抵制,企业力图通过这种方式来确认并满足员工的需要，以避免工会在本企业中组织工会。这时候的组织调查仍然被管理层看成是一种以了解和满足员工需要为中心的工具，而并没有将它们看成是企业运营管理过程中的一个重要组成部分1。    到了20世纪70年代和80年代，让员工满意的观点就显得有点太狭隘了，因为当时的关注点已经从如何留住员工以及保障员工的权利，转移到了组织精简以及企业和员工之间的社会契约如何重新界定这样一个问题上来了

7、。在这一阶段,组织有效性(organization effectiveness)2成为组织调查所追逐的一种时尚，这是因为当时的企业开始追求运营的卓越性、质量以及流程的改善。调查的重点从强调满足员工的需要转移到理解和服务于组织的需要。此时的员工满意度来自于受雇于一个高度成功的组织，以及通过为组织做出贡献以及取得优异的绩效而“挣”得一份工作这样一种感觉。    从20世纪80年代和90年代开始，组织调查逐渐以与企业的经营有关的面貌出现了，许多企业已经在它们的调查问卷中增加了一些关于质量改善问题、客户问题以及经营绩效问题等方面的问题.由于市场变化的步伐加快以及企业需要保

8、持持续的创新能力，因此这就迫使企业变得更加富有动态性，在这种情况下，对于组织的成功来说极为关键的一点是，如何将员工纳入变革管理的过程之中而不是将他们排斥在外.于是，怎样有利于变革就成为组织调查的一个重要目的.这时的一个基本信念就是，未来员工的满意度以及他们的保障性将会来源于他们成为有效的变革代理人，而不是来源于组织的稳定性以及可预测性.    在80年代后期和90年代，国际企业界逐渐从一些带有强烈文化和价值系统的令人瞩目的公司身上发现了，战略伙伴以及价值观的一致性在提升员工凝聚力方面能够产生巨大的能量。他们发现，对于共同的目标、追求以及价值观的认同，已经取代了对于

9、制度的忠诚,成为指导企业应对与持续变革相伴随的不确定性、指导企业的各种决策以及个人行为的指南。在这种大环境下,一些比较先进的企业开始努力向一种新的调查系统战略性组织调查系统的转变.战略性组织调查是根据测量、评价、反馈以及改善这样一个循环而持续性地与企业的战略联系在一起的。这种战略性组织调查是对组织关键成功要素的发展状况进行客观评价的一种战略工具。它实际上为企业提供了它们在平衡计分卡3中所涉及到的人、客户以及环境等方面的客观数据，企业对这些数据的搜集和分析就像对市场、财务以及生产和质量等方面的数据进行常规性的搜集和分析是一样.在这种情况下，企业的管理层实际上将组织调查看成是经营企业以及帮助自己达

10、成战略性经营目标的一个重要工具。    不过,尽管我们从以上的分析中可以看出，组织调查的重心已经从强调让员工高兴转移到强调战略的实施以及变革的管理，从而为组织取得持续性的成功来提供实时而客观的测量,但是员工的满意度仍然是一个非常重要的而不是一个已经过时的问题。事实上，在20世纪90年代的时候，员工满意度重新又浮出了水面，这是因为在当时,新兴的行业以及原有的行业都取得了巨大的增长,而与此同时，发达经济国家的出生率下降所导致的劳动力队伍供给短缺日益严重,这就使得吸引和保留员工成为企业关注的焦点。再加上员工满意度与客户满意度之间的紧密联系受到越来越多的强调，员工满意度再

11、次引起了企业的极大兴趣。    三、为什么现代企业需要进行组织调查？    现代企业之所以要进行组织调查,主要是出于以下几个方面的需要：    第一，竞争的需要。在当今这种竞争非常激烈的市场上，企业必须确保自己的客户满意，而员工的满意度是决定客户满意度的一个非常重要的因素.不仅如此，员工实际上已经成为一个组织最为重要的资源，为了在今天的商业环境中取得成功,一家公司必须拥有与自己形成伙伴关系的这样一类员工,他们承担自己的责任，理解并认同公司的目标并且努力工作.而员工们也越来越期望在组织的成功中扮演更为积极的

12、角色，他们期望获得更为完整的信息，同时能够更为直接地分享报酬。许多组织都意识到,定期而规范地搜集员工的思想、想法以及意见，并且利用这种信息来促进公司以及员工双方期望的一致性，对于确保组织的有效运转以及保持自身的竞争力来说，是一种极为有价值的手段。    第二,资源优化利用的需要.在不了解员工对于工作以及组织是何种看法的时候,企业在做出各种可能会对生产率、士气、离职率、薪资福利成本等产生重大影响的决策时，很可能是处在信息不对称甚至信息真空的情况下.在这种情况下所做出的决策很可能会导致企业将金钱以及各种资源花在可能根本就不需要改善的地方，而应该解决的问题却根本未被触及

13、到.比如，很多企业可能会花很多钱去改善员工的薪资福利，而员工真正需要的却是培训以及沟通方面的改善,其结果是，企业的薪酬成本可能已经出现了大规模的上升，而原本存在的士气低落以及生产率不高的问题却并未得到解决甚至稍稍有所缓解。    第三,变革的需要。从企业发展的历史上来看，所有的组织都处于变化的状态之中，但是有些组织的变革是渐进的和不算太频繁的，而另外一些组织的变革则是快速的和经常性的，但是自20世纪90年代以来，随着世界经济一体化的步伐加快以及市场竞争的日趋激烈，变革为企业所带来的冲击已经达到了前所未有的程度，兼并、重组、裁员等等组织变革案例比比皆是，几乎没有企业

14、可以回避这一主题。在这种情况下，如何顺利实现变革以及企业的快速扩张，如何顺利渡过企业重组之后的岁月，如何保护企业的智力资本不至于外流等等，就成了企业的首要目标.这时,组织调查就会有助于企业及时发现并理解在变革过程中所存在的一些问题，以及在组织发生重大战略调整和企业重组完成之后的组织文化、员工士气等的变化情况进行衡量与评价，从而帮助企业的管理层有目的地完成为最终经营目标的实现而必须实施的一系列活动以及变革措施。    第四，战略的需要。组织调查不仅能够作为员工士气以及满意度的体温计,而且还能够成为衡量员工的态度和行为与组织战略之间的吻合度的有效工具。战略性的组织调查

15、已经不再仅仅将员工看成是客户或者旁观者，而是将他们看成是战略伙伴以及变革的代理人。它重点要回答这样一些问题：员工个人以及与他们共事的人对于组织领导层所选定的方向以及方法是否能够清晰地理解并且认同？管理层和员工是否有足够的知识、技能以及资源来实现组织的战略?组织是否有实现这些战略所必需的工作流程以及结构一体性？在战略实施的早期阶段以及在战略充分实现的时候，员工们是否能够看到成功的证据？战略类型的组织调查不仅将注意力集中在那些对于组织的成功至关重要的问题上，而且会通过以解决问题为导向的问题设计来帮助企业获取战略实施所必需的各种相关信息,并且通过将这种信息转化为积极的行动方案来促成企业战略目标的实现

16、。因此，这种组织调查对于那些希望促成文化、能力以及经营管理实践之间的战略一致性的组织来说，是非常有吸引力的。    第五，沟通的需要。员工调查实际上是一个双向沟通的过程，它既是从员工那里搜集信息的一个工具，同时也是向员工传递信息的一种手段。组织调查的目的一方面是测量员工的看法和态度,另一方面也是向员工传递新的组织期望，同时还是一个创建一种就企业战略展开讨论所需要的共同语言的过程。在调查问卷中所提出的问题实际上向员工传递了这样一种信息：对于组织的成功来说什么是最重要的。同时，这种调查还向员工传递的是这样一些信息：管理层对于员工对组织改善所能够做出的贡献是感兴趣的；员

17、工的意见是受到重视的；管理层对员工的福利和处境是很在意的；在组织改善的过程中，员工是被当成伙伴来看待的；管理层承诺采取行动来解决对于员工们来说非常重要的问题等等。此外，对调查结果的分享也为员工和领导层之间就以下问题进行沟通形成了一个良好的平台:企业战略成功的关键因素是什么;员工对于新的战略方向的接受程度高还是低;员工作为战略伙伴来达成这些组织目标的意愿强烈程度够还是不够等等。    从实践中的情况来看，有很多证据表明，现代企业通过组织调查可能获得很大的直接经济收益.比如,根据哈佛商业评论上的一篇文章介绍，人员离职率下降5%会导致成本节约10以及生产率提高25%65

18、%.在美国的西尔士公司，员工满意度上升5个单位会导致客户满意度上升1。3个单位，而这又会导致该公司的收益增长水平上升0。54。一家专门从事组织调查的咨询公司则指出,它们的一位客户通过组织调查将员工离职率从50%以上降低到30以下,这导致该公司每年节约了200万美元的成本。由于调查本身的成本则只有1万美元,所以这种投资的投入产出比高达2005.    此外，企业从组织调查中还能够获得以下这样一些“软"收益:其一，组织调查为员工提供了一个表达自己对于工作和组织满意或不满意的机会,从而强化组织与员工之间的沟通,改善组织在吸引和保留员工方面的能力，不仅如此,组织

19、调查反馈还有助于员工将自己对组织的看法与自己的同事进行比较，从而形成一种健康的组织氛围。其二，员工们可以借组织调查的反映在组织结构、工作流程以及工作条件等方面存在的一些问题，并提出一些实际可行的改进建议，这就有助于组织实现组织和流程的优化，提高员工工作产出的数量和质量,并且，心情愉快的员工还有助于帮助企业进一步提高客户满意度。其三,对于管理层来说,可以通过组织调查来了解员工对于组织的一些新政策、程序以及项目的看法.有利于组织及时审视自己的新政策、程序以及各种管理活动,从而提高决策的质量.其四，组织调查的信息有利于提醒组织及早发现可能存在问题的一些潜在领域，如缺勤、流动、士气低落、质量等问题。最

20、后，组织调查有利于提高员工的团队工作能力和解决问题的技能，同时通过激励管理者和员工共同促进组织的完善，并对他们的努力所产生的影响提供及时的反馈，来改善员工的工作态度、部门内部或各经营单位之间的团队合作以及整个组织的绩效等等。个人收集整理，勿做商业用途本文为互联网收集，请勿用作商业用途    四、如何在中国企业中运用组织调查这一战略工具？    中国企业的特殊发展历程决定了我们无论是在组织调查的观念上还是技术上都远远落后于国外的企业,大多数甚至绝大多数中国的企业从来都没有进行过类似的调查。然而，随着社会主义市场经济的深入发展，市场竞争的

21、加剧以及中国加入WTO之后所导致的中国市场的全面开放，中国的企业已经越来越明显地感觉到，过去国外企业非常担心和急于了解的东西，现在也同样逐渐成为中国企业的关注焦点。这其中就包括及时、准确、全面地了解员工对于自己所从事的工作以及对于组织到底是一种怎样的看法，此外，企业经营风险的增加和环境的不确定性上升，也使得中国企业越来越需要了解自己的人力资源状况及其动态变化是否能够确保组织战略目标的实现，是否有助于企业保持长期的竞争优势。一言以蔽之，外部经营环境的变化以及人力资本在企业战略实现以及获取竞争优势中的重要作用,使得中国企业无论如何再也不能忽视员工对于工作和组织的感受和看法了。  

22、;  笔者在最近几年中曾经主持了对数十家国有、合资以及民营企业的组织调查工作，这种组织调查所涉及的行业包括电信、保险、民航、建筑、投资、制造等等。调查所发现的问题以及所提供的信息使得许多企业的领导层感到非常震惊甚至后怕。调查结果发现，在不少企业的领导层和员工之间存在非常严重的信息不对称问题,企业领导层的许多决策实际上都是建立在错误的假设基础之上的，或者是在信息真空的状态下做出的。在这样的基础上所进行的组织变革往往是事倍功半甚至是南辕北辙。    笔者在实践中感觉到，对于以下几类中国企业来说，组织调查工作尤为必要,同时进行科学的组织调查并根据调查的结果采取

23、相应行动之后，所产生的效果往往也会是最为明显的：    第一，快速成长的企业.中国经济是一种后发展经济，中国的很多企业也是在20世纪90年代以后才进入一个高速扩张期的，并且目前还有相当一部分中国企业正处在这样一个阶段.然而，对于出于高速扩张时期的企业来说，一种经常出现的致命问题就是，一方面，组织规模扩大以及人员数量的增加，往往导致企业原有的组织结构、管理方式以及组织文化变得不合时宜，因此急需进行组织调整和组织变革,而另一方面,激动人心的高速增长往往使得企业领导人的眼睛紧紧盯在业务上，无暇顾及员工的感受和想法以及企业本身的调整和改善，这两者之间的错位在严重的时候不仅

24、是大大遏制企业的增长步伐,甚至会导致企业已经得到的所有东西,产品、市场、收益甚至企业本身都会烟消云散。事实上，中国相当一批企业都在不断地因此而重蹈覆辙.因此,越是处于快速增长时期的企业，就越是需要时刻监控员工的工作态度以及对组织满意度的变化,判断他们对于工作、企业、他们与企业之间的匹配性以及在组织中工作的前途如何等等到底是一种怎样的感觉。只有这样，企业才能在保持高速增长的同时，不至于在不知不觉中陷入增长的泥潭而最终前功尽弃。    第二，流动率比较高或者正在上升的企业。尽管有些行业的流动率本来就比其他一些行业要高一些，但是流动率的上升对于任何企业来说都是一个值得关

25、注的问题。对于许多知识密集型和技术密集型的企业来说，人才的流失可能是对企业致命的打击。事实上，不仅在劳动力市场紧张时期,甚至在劳动力市场宽松时期，真正的人才也总是处于一种相对短缺的状态,因此，是否能够留住人才实际上已经成为许多企业竞争成败的关键所在。尤其是对于那些处于高度竞争行业中的企业而言，员工离职率的下降、生产率以及创造力的最大化是成功的关键所在,因此，保持与员工的接触以及对他们的了解,对于保持持续的企业竞争力来说是非常必要的。如果这些企业的绝对离职率超出了行业的平均值，那么就必须将组织调查作为解决问题的第一个必要步骤.    第三，准备进行组织变革或者最近刚

26、刚完成组织变革的企业.变革以及不断的改善已经成为大多数中国企业当前的一种常态，无论是战略的变化、组织结构的调整、企业的兼并重组还是领导层的变更等等，都无一例外地会对员工的情绪和感受产生影响。由于对很多人来说，变革都是意见非常困难的事情，因此，如果企业不能妥善地处理和对待变革问题,企业的士气以及相应的生产率和利润都可能会出现大幅度的下降，在一些企业中，还会出现优秀人才的流失。事实上,一些以获得对方的优质服务和一流的人力资源为目的的兼并案，在很多时候都是因为没有处理好变革过程中以及变革完成之后的人的问题，而导致企业的打算落空.此外，对于这类进行了兼并和重组的企业来说，如何促进员工的融合以及从旧文化

27、向新文化的过渡，是兼并和重组是否真正取得预期收益的重要决定因素。因此，在这种时候，及时监测员工的满意度变化情况以及员工对于组织战略、文化以及自己所从事的工作的价值的认同程度,对于企业为提高组织竞争力以及组织有效性而实施的各种变革活动来说，都是极为重要的。由于在变革这种敏感时期,公开的沟通有时候往往难以实现，因此，匿名的组织调查恰恰可以发挥其重要的信息搜集以及沟通功能，从而成为对企业有极高价值的一种测量工具。本文为互联网收集,请勿用作商业用途文档为个人收集整理,来源于网络    第四，准备在薪酬福利方面进行变革的企业。自改革开放以来,中国企业似乎从来就没有放弃过在薪

28、酬福利方面的改革，然而，实际状况是,许多企业在不停地改革工资和福利制度和政策，甚至在不停地提高工资福利水平，但是员工的满意度却依然不高，生产率和企业的盈利状况也总是不见好转。原因是什么呢？一方面可能是因为企业的薪酬管理思路和方法确实有问题，需要不断加以改进,但是在另外一方面，更可怕的问题是，企业的上述这些症状其实可能根本就不是薪酬福利制度所引起的,而是因为企业的组织结构和工作分工不合理、缺乏有效的绩效管理体系、晋升制度的主观性太强、员工缺乏培训以及能力增长的机会以及管理者的管理风格和管理方式与员工的需求不匹配等等。如果事实果真如此,那么企业在薪酬福利上花费这么多的时间、精力甚至金钱岂不都是白费

29、？然而，遗憾的是，事实恰恰如此，许多研究结果都表明,很多时候员工抱怨工资问题，其实并非因为企业的工资真的有很大的问题，而是因为员工对于企业管理的其他许多方面不满,但是又无法找到宣泄的途径或者恰当的表达方式，于是便只好拿工资来“说事儿"了.因此,为了使得企业的人力以及金钱投资能够获得最大的回报，资源能够得到最优的利用，企业就必须知道自己到底需要在哪些方面有所改善以及改善到什么程度对于企业的战略实现才是最有利的.而这就必须组织调查来搜集数据,并且利用统计学的一些知识来进行深入的分析.本文为互联网收集，请勿用作商业用途本文为互联网收集,请勿用作商业用途   

30、第五，谣言四起、小道消息泛滥的企业。之所以在这样的企业中也需要进行组织调查，主要原因在于,谣言盛行本身就表明了组织中存在其他方面的一些问题，比如沟通的问题、信任的问题等等，企业只有通过调查才能查清这种状况存在的程度，并且准确判断它对于企业的影响程度到底有多大，也只有这样，才能促使企业采取必要的措施和步骤来消除这种不良状况对企业产生的不利影响。在我国的一些历史比较长、人际关系比较复杂以及规模比较大的企业中，这种小道消息层出不穷的情况是很常见的，甚至在一些新建的快速成长的企业中，这种情况也不少。在这种时候，企业的领导层必须敏感地意识到，必须通过组织调查来发现问题的根源并及时采取措施来避免这种不利局

31、面的进一步恶化。    最后，需要特别指出的是,在利用组织调查来实现组织改善以及进行组织开发的时候,中国企业还必须注意以下几个方面的问题：其一，组织调查的威力来自于它能够将测量、反馈与变革技术以及对企业战略的聚焦联系在一起，因此，在企业有可持续的远景、价值观以及战略的情况下,组织调查的作用会更为明显。其二,组织调查数据中包含着非常重要的信息，但是要想从这些数据中获得对于管理层来说更为关键的信息，仅仅简单地计算各个问题的分数或者百分比还显得太肤浅，它还要求调查者在特定的统计分析方面具有专业知识,同时还要具有运用这些结果来帮助企业采取行动、解决关键问题的实践经验。其三，企业还必须意识到，在组织调查过程中可能会存在一些障碍，从而影响组织调查的效力发挥，其中最常见的问题包括：    员工不信任企业，认为调查问卷可能不是匿名的，组织可能会回过头来找自己的麻烦；或者认为组织的管理层根本就没有打算针对调查的结果采取措施，或者是调查问卷本身的设计不科学、问题相关性太差；或者是调查过程的管理不当等等，结果导致问卷的回收率较低或者所回答问题不真实。    为了解决上述这样一些问题，企业可以考虑借助外部服务，即利用外部的专业组织调查机构来进行组织调查，这样做的好处包括：调查者的专