多元产业调研报告

1、多元产业调研报告 多元产业调研报告 第一局部：关于集团多元产业的调查 一、多元产业现状 集团公司多元化产业涉及煤炭、环保、煤化工、房地产、效劳业、机械制造加工、冶炼、生物能源、宾馆等行业,成立了独立法人公司 39个,其中中水公司 11 个、能发 10 个、西能 8 个、西电公司 7 个、星云3 个。 多元产业现有员工 4505 人，其中能发 1386 人、西电 1252 人、中水1068 人、星云 406 人、西能 393 人。从人员素质结构看，高级职称人员占 2.71%，中级职称占 6.13%，初级职称占 5.37%,具有职称的人员占 14.31%；从学历情况看，本科以上占 9.74%，大、

2、中专占 16.65%，高中技校占 18.4%，初中以下占 55.21%。 截止到 07 年 6 月 30 日,多元产业资产 45.59 亿元，占集团公司总资产372.56 亿元的 12.24%；现有多元产业工程总投资规模约 944970 万元，已完成投资约 277739 万元，占总投资的 29.39%。电力以外的对外参股投资为 41836 万元，多为煤炭工程。 二、多元开展取得的收获 1、为集团公司培育了新的经济增长点。如西电的金合公司、西能的元龙公司、星云的德创环保，预计全集团多元产业将实现销售收入237560 万元，利润 14572 万元。 2、开拓了视野、增强了信心。几年的实践让我们认识

3、到，只要认真踏实工作、不断学习、敢于吃苦，借助主业的平台，在电力之外更广阔的天地里，同样会有更新更大的作为。 3、增长了技艺、磨练了意志。多元开展让我们真正零距离和较广泛地接触市场，见识和学习到过去学不到的许多东西，培养了我们认识市场，分析市场、开拓市场和对外协调沟通的能力。同时，跨行业开展也让我们遇到了各种各样的困难，在克服困难和战胜困难的过程中磨练了我们的意志。 4、树立了形象，拓展了社会资源。多元开展促使我们走出电力的围墙，向外探索。在探索中我们不仅了解和掌握了一些自然资源，更重要的是，在工程研究、开发、经营的过程中，广泛与各级政府部门、科研院校、竞争者、合作者、顾客等社会各方面接触，使

4、社会更加准确地了解和认识*：*不仅仅只会靠电力干电力，同样也能在其它方面为*的经济开展做出奉献，提升了*的形象，培育拓展了社会资源，拓宽了我们的信息渠道和社会支持面，为今后的开展奠定良好的社会根底。 5、增强了企业的活力。活力压力，集团公司提出二次创业、多元开展的要求，让企业随时处在一种有压状态，促使大家要干事，多干事、干成事。在多元开展过程中，我们不断面临新问题、解决新问题，增强了干部员工的凝聚力、战斗力，大家团结协作，不断地进取，使企业时刻保持兴奋状态，防止了“青蛙现象”。 三、存在的问题和建议： 1、开展规划缺乏整体协调。目前各子公司内部产业有重复，缺乏整体协调。今后集团公司将作好整体开

5、展规划，加大协调力度，对各子公司的业务资源进行整合，确保资源的有效利用。 2、缺乏可行的实施方案。在调研中发现，有的子公司虽然有较好的规划，但没有可行的工作方案。实施前没有结合自身的财务、人力资源等主要资源状况制定方案，遍地开花，全面出击，使得整个公司的财务状况陷入险境。工程太多，管理也很难到位，出现有资本无管理的失控现象。 3、工程研究不充分、市场定位不准。多元化开展能否成功的一个重要标志在于是否真正与市场接轨，参与该行业的竞争，并取得竞争优势。因此，工程的市场定位十分重要。有的多元化工程直接就把产品市场定位于内部市场，不按市场规律运作，以财务部门核算的本钱进行销售，产品价格远高于市场价，根

6、本就无法参与真正的市场竞争。 不但加大主业的建设本钱，而且一旦内部市场有什么问题，那么整个企业就陷入困境。*是品牌、是平台，是靠山，但不是金山，追求效益更多要向外部市场使劲，而不是向内使劲。 4、结构层次过多，管理不到位。搞一个工程成立一个公司，做一项业务也成立一个公司，公司套公司，中间层次太多，管理难度太大，造成管理缺位，出现有资本无管理的现象，结果是资本损失、效益流失。 5、人力资源管理不能适应多元开展的要求。集团公司人力资源没有规划、没有与开展战略协调配套。要从宏观上研究制定人力资源的规划和相关管理制度，建立人力资源管理信息系统，进行有效监管和整合。各子公司应结合自身的开展需要，做好定员

7、、定岗和人才培养储藏工作，逐步实现人力资源开发与公司业务协调开展。 6、薪酬体系和劳动关系待完善。同一公司、同一行业存在多种薪酬体系，这一现象有其特殊性和历史原因。但这种现象已逐渐对企业经营管理和开展带来负面影响，进而影响到员工对企业的认同度和忠诚度。作为省内大型知名企业集团，应按国家有关的法律、法规建立劳动关系，否那么影响企业的声誉，也易造成有用人员的流失。 7、经济效益不理想。多元产业主要是工程建设周期过长，单位投资本钱加大，形不成生产能力或达不了产，资金出多进少，造成亏损； 还有些工程是由于投资决策和经营管理的问题，销售利润率极低。从趋势来看，预计多元产业总的销售利润率从 06 年的 2

8、.95%上升到6.4%，还需不断努力提高。 第二局部：集团多元开展的认识与思考 关于企业开展的问题，是任何一个企业及其经营决策者必须做得一道难题。这方面的理论也很多，案例也很多，其中多元化开展好还是专业化开展好，一直是一个争持不休，没有定论的论题。因此我们搞开展，统一认识是前提、调查研究是根底、追求利润是核心，科学决策是保证。 一、多元开展是集团公司的必然选择 主业的经营现状：01-06 年集团公司控股火电装机 63.5 万千瓦增加至644 万千瓦，电厂资产从 xx 年的 34.71 亿元增加至 xx 年的 250.5亿元，装机规模、电厂总资产、销售收入在增长，但总资产收益率、净资产收益率、本

9、钱利润率在下降，主要是占发电总本钱 80%的燃煤本钱近几年不断攀升和机组利用小时数降低所致。全省发电装机规模增长较快，特别是其它发电公司新机的投产，给集团公司在燃煤采购和发电市场上形成巨大的竞争压力，造成有负荷时煤缺乏，有煤时负荷缺乏；国家节能减排政策的实施，加快了产业结构的调整，许多高 耗能企业纷纷停产、转产，使过去以高耗能为主的省内用电负荷结构发生了较大变化，使发电侧竞争日趋剧烈。 另一方面是环保政策的影响越来越大。环保标准越来越高，火力发电的排污费用负担也越来越重，按政府要求集团公司所属电厂在 xx年必须全部脱硫，为此，集团公司需投入资金 14 亿元给老厂新增脱硫设施，而这局部投入是不会

10、产生财务收益的，增加的脱硫电价仅勉强维持其运行本钱。 8月14-15日国家发改委在贵阳召开南方地区电力工业上大压小会议，会上明确今年内将在全国试点发电节能调度，*省是首批试点省。按节能发电调度方法，机组发电调度排序分为七个序位，燃煤机组排位第六，同类机组按能耗和污染物排放量进行排序。集团公司的发电机机组几乎都是燃煤发电机组，且单机容量多为 12.5、13.5 和 30 万千瓦机组。随着国家能源、环保政策的不断深化和新的高参数大机组的不断投产，集团公司的竞争优势不断丧失，今后火电厂的经营将更加艰难。 再看目前全省统调装机容量为 1887 万千瓦，其中火电 1469 万千瓦。西电东送规划建设的第一

11、批“四火四水”工程，我们控股两个火电工程，第二批“六水八火”工程我们现在仍然控股两个工程。我们现在管理的已投产的火电装机规模已达 914 万千瓦，年底达 974 万千瓦，是全省总装机的 51.6%，火电装机的 66.3%。但是，在全省规划的第 从上述情况可以判断，我们不仅在相当一段时间内没有开展延续的空间，而且现有发电资产的生命力随着政策在加速衰减，我们的生存正面临日益严峻的威胁。 一个企业如果满足现状，不思进取、不求开展，就如同机器不运转，那么，企业组织的各零部件就会闲置生锈，直至整个机器报废。企业要生存就必须要开展，市场竞争是一场速度赛跑，开展慢了对手就会赶上你。因此，集团公司搞多元化开展

12、是形势所逼，生存所需，我们必须开拓新的生存空间。 二、如何实施多元化开展 搞多元化开展成功者有之，失败者有之，有没有现成、固定的模式可供我们采用？通过这几年的学习、实践，答案是否认的。但是，任何 事物的开展都有其自身的一些客观规律，我们必须尊重规律，按规律办事。我想这次多元开展研讨会的一个重要目的就是通过这些年的开展实践，总结经验，探索多元开展的规律，并根据我们自身的情况，研究集团公司多元开展战略，制定为实施战略必须遵循的工作原那么和奋斗的目标。 集团公司 xx 年提出多元开展目标后不久，向德洪董事长及时提出了“三个高度统一”和“子公司专业化支撑集团公司多元化”的公司总体开展原那么。实践证明，

13、这些原那么我们必须坚持，而且还必须执行到位。 1、要树立正确的开展观和业绩观。观念决定思想、思想决定行为、行为决定命运。集团公司搞多元开展必须首先解决观念认识问题。搞开展既要追求速度更要追求质量，就是要追求又好又快。没有质量的开展是负开展，企业开展走得远比走得快更重要，做强比做大更重要。要树立正确的业绩观，做企业就是要以获取最大利润为根本目标。利润最大化是企业生存的原始动力，没有利益，企业就没有生存的意义。我们必须在保证经济利益的根底上去追求其它的综合效益，切忌丢掉根本点去为“面子”和“名声”和不实的业绩去做企业。要从大局出发，敢于舍弃、善于舍弃，否那么只会给企业留下长期严重的隐患，甚至断送企

14、业的生命。 2、制定可行的开展战略规划。战略就是要明确开展的方向和奋斗的目标，而规划那么是实施战略和到达目标的具体步骤。做企业不能没有规划、没有目标、没有方向，否那么就如同一个没有思想和灵魂的人，其所作所为没有目的和方向。 如何制定战略、制定规划，我们认为首先必须遵循量体裁衣，量力而行的原那么。企业的能力是企业决策的依据，它决定于企业的资源、体制、机制、知识和技能。在制定企业的开展战略时要依据自己所具备的优势要素（市场、资金、人才、自然资源等）明确开展方向，明确什么该做、什么不该做，判别什么能做，什么不能做。俗话说“没有金刚钻，不揽瓷器活”。不能三心二意，什么都想做，但什么都未专心致志去做，人

15、、财、物等资源过于分散，最后那么一事无成。 其次是配套战略的制定。仅有业务的开展战略是不行的，其它子战略也必须配套，其中最为重要的是人力资源战略。多元开展需要各种各样的人才，对外如何引进人才、对内如何培养人才，如何整合已有的人力资源，以满足多元开展的需要，迫切需要制定公司多元开展的人力资源战略。 第三选择恰当的开展方式。战术是实现战略的途径和手段，战略一旦确定，战术选择那么成为首要问题，它与战略规划同等的重要。开展的方式和途径多种多样，是并购重组还是另起炉灶、是合资建设还是独资建设、是资本运营还是生产经营、是滚动开发还是全线展开、是委 托运营还是自主经营，是上市融资还是银行贷款，我们都应针对不

16、同行业、不同工程、合作对象的具体情况，结合我们自身的资源条件和需求，选择最恰当的方式，最大限度的降低风险，确保成功率。 4、夯实管理根底。管理是*优势资源之一，是实施多元战略的保证。战略、战术需要层层落实，它表达在我们日常的管理工作中。只有标准、高效的管理才能确保战术的正确运用和战略的成功实现，但在多元开展中还有许多管理工作急需完善。比方方案统计管理工作，企业的经营状况、投资效果、工程建设的状况均可从通过其有关的信息反响出来，这些信息是我们经营决策、投资决策、管理决策的依据。在此次调研中尽管有财务、人事、审计、基建的专业人员，但对各公司的多元产业的资产状况，经营本钱、效益状况、人员、投资很难搞

17、清楚，大小公司和各工程混在一起。对此集团公司已高度重视，在集团办公会上有关领导已作出安排和要求，开展建设部已按要求正在建立集团的多元产业统计管理系统，制定相应的管理方法。方案管理也同样存在较大的问题，有的公司生产、基建方案形同虚设，方案执行缺乏约束力，完的成完不成没用任何影响，其结果是统计数变成方案数，投资一再增加、工期一再延长。 多元开展离不开投资和根本建设，而资金管理、投资概预算管理、招投标管理、平安质量进度管理、合同管理等是根本建设管理的主要工作，它们在主业的开展中发挥了重要的作用，保证了主业的健康开展。在多元开展的根本建设工程管理中，迫切需要建立和完善这些管理制 度，控制好投资、堵住管

18、理漏洞，标准工作行为，使投资发挥更好的效益。 5、完善体制与机制的建设。体制和机制是保障公司组织有效运行的根底。体制是公司组织的主体构架，是硬件，机制是控制、协调构架组织有效运转的规那么，是软件，两者缺一不可。目前的公司体制结构主要诞生于六年前、组织管理体系衍生于电力业务，体制结构是为西电东送而诞生，组织管理体系为电力业务的开展经营而建立。但今天，我们所面临的开展环境、经营环境、特别是利益格局已发生了质的变化，原有的体制、机制在多元开展中逐渐暴露出不少问题：投资决策、劳动人事、工资待遇、考核监督、利益分配等等。作为一个股份制集团公司，母公司与其成员单位的关系已不再是过去简单的上下级关系，也不再

19、是围绕一个行业的不同业务流程在管理。集团公司的各成员单位都是独立法人，它们的资产不同，性质也不同，利益不同。它们有各自的董监事会，它们在不同的行业开展和经营，并且，随着公司的不断开展，子公司，孙子公司，重孙公司的数量、层次会越来越多，关系更加复杂，不同的经营环境、不同资源条件、不同的文化背景、仍然用原有的体制和机制去运作，难以满足多元开展的需要。如何做到管而不死，放而不乱？这需要我们在体制机制方面不断探索和完善。为此，按照“集团公司多元化、子公司专业化”的战略思路，我们认为： 根据现有的利益格局，调整和完善公司股权结构。要让全体员工、集团各成员公司清楚知道为谁而工作和工作的价值，让员工分享经营

20、的成果、承当失败后果。重要的是让员工看到公司开展给他们带来的希望。因此需要通过股权、期权、分红权等形式将经营者、员工的利益与企业紧紧捆在一起，做到责任和权利、利益和风险的高度统一，才能激发全体员工和各成员公司的潜能，责任感，集团公司的经营和开展才有良好的根底。 集团公司与子公司的定位。要做到管而不死、放而不乱，就必须明确定位集团公司与子公司的地位和作用，即明晰责、权、利。集团公司的作用和地位表达在战略规划中心、财务管理中心、考核评价中心、重大决策中心。战略规化就是根据集团公司的不同开展时期，制定集团的中长期开展战略，和战略实施期对战略的调整，确定集团各公司的开展方向和目标，按照各公司的开展状况

21、（效益、速度、规模、前景）配置资源，确保战略的实现；财务管理对集团的资产和资金制定统一政策，进行统一管理，充分发挥集团优势，对各公司财务状况进行监管。考核评价中心就是建立集团的考核评价体系，进行绩效考核，给集团公司在奖罚、人事任免等方面提供依据；重大决策中心就是对集团成员单位的高管人事任免、重大投资等重大事项决策。各子公司是集团的利润创造中心和人才储藏中心。集团对各子公司的生产经营充分授权，进行专业化经营，创造最大利润。在专业化经营中培养人才，为专业化开展提供后续力量。 鼓励约束机制：原有的机制对电力经营开展做出的卓越的奉献。这些机制我们仍然可移植到多元产业，这也是我们进军多元产业的根底条件，但需不断补充完善。集团公司现已涉足 6 个行业,有员工 4505人，相当一局部人员原电力系统外，没有股份，公司的开展与其个人的开展关联度不大，建议完善股权、期权、分红权等鼓励机制，对经营管理者实行目标管理等约束机制，使个人的经济待遇、政治待遇与企业的兴衰休戚相关。 6、必须坚持多元投资、专业开展的战略指导思想。多元投资是对全集团而言，是有限度的，不是无限的。要尽可能在产业链的上下游上去开展。今后的竞争不仅是单个企业的竞争，而是产业链的竞争。专业开展就是要按行业规律办事，具体表达在以下面几