执行力管理修炼

1、课堂要求课堂要求 欢迎阁下参加本次课程，本课程将为您打下一个良好的基础，欢迎阁下参加本次课程，本课程将为您打下一个良好的基础，提高您的能力和水平。提高您的能力和水平。请注意以下的几点：请注意以下的几点：1、手机、手机 请将您的手机开为振动或关闭。请将您的手机开为振动或关闭。2、吸烟、吸烟 在课堂内请不要吸烟。在课堂内请不要吸烟。3、其它、其它 课期间请不要大声喧哗课期间请不要大声喧哗,举手提问；举手提问； 不要随意走动。不要随意走动。课程目录课程目录理解什么是执行力，顿悟执行力理解什么是执行力，顿悟执行力1深刻认识到自身误区，改善个人执行力深刻认识到自身误区，改善个人执行力2掌握提高个人执行力

2、的改善方法掌握提高个人执行力的改善方法3个人执行力与团队执行力、组织执行力的接口个人执行力与团队执行力、组织执行力的接口4 执行力管理修炼执行力管理修炼 为什么今天要谈执行力为什么今天要谈执行力战略如何落地战略如何落地n企业成功等式 企业成功企业成功=20%=20%战略战略+30%+30%环境和机遇环境和机遇+50%+50%执行力执行力( (个人成功也是如此,个人成功=20%正确规划和目标+30%机遇和环境+50%执行力）n丰田和FORD的区别？(丰田文化是质量，质量由员工执行力保证，丰田员工拉闸的案例，丰田老招回汽车，国内QQ、吉利？）n沃尔玛和家乐福的区别？（采购经理执行力的区别是重要原因

3、之一，决定供应商进卖场，什么样的价位、货架的位置都由其决定，家乐福的价格要比沃尔玛多1-2分钱，沃尔玛有严格的IT系统流程监控）n华为和中兴通讯的区别？（国际化、TURNKEY的落地）（任正非为公司国际化学英文，每天早上读英文，华为研发从一万人到5万人，流程和模板由僵化到优化再到固化，一步一步，踏踏实实执行。华为今年裁员1万，裁了1/8照样运转，因为流程已经固化，执行力非常强大。管理不能太和谐，不能光靠人的自觉，你好我也好。好的员工是老板的方向定错了，还能做成功。执行力是战略的一部分案例分析案例分析n某药业集团去年中旬通过高层的战略决策分析，决定开展某新药，并要求产品必须在去年年底前上市，必须

4、抓住年底的市场机会窗，错过则可能丧失市场。公司研发等业务部门积极行动起来，产品开发在年底进入验证阶段，但是当研发验证（临床验证、市场准入证书）需要其他部门共同协助时，一些行政支持部门推诿拖延，动作延缓，直到今年5月产品才迟迟上市，错过了市场机会窗，产品销售不利，损失达500万以上。n重庆睡宝的上市失败。n思考： 拖延的行为背后是什么样的一种心态？ 为什么会造成这种心态？ 如何改善？为什么今天要谈执行力为什么今天要谈执行力管理者的存在价值管理者的存在价值n管理和管理者是这样诞生的（管理者存在价值，一定要产生效益，没有效益就是成本，n管理和管理者都是成本（老婆接爸妈、成管理者，爸妈顾保姆，成管理者

5、，老婆成CEO，苦的是谁？最基层，管理者要担当责任，有执行力，要产生绩效。做事情成功的能力要高。n周伟焜的“长久稳居高位”的秘诀（总部对我的评价就是能够把总部的想法，不完整变完整、完整变优秀、优秀变完美）n唐骏的成功秘诀：战略战略+ +执行力执行力= =简单简单+ +勤奋勤奋（执行不需要你聪明，需要你勤奋、需要你坚持，海大的销售人员案例为什么今天要谈执行力为什么今天要谈执行力组织末梢神经麻痹症组织末梢神经麻痹症n工作拖拉、粗心大意、责任心缺失（不安排就不执行、不检查就不汇报、n不安排就坐等、不督促就不执行、不检查就不汇报，表面忙碌的背后是管理成本的制造n每天的BUG制造n没有功劳有苦劳（没苦劳

6、谈疲劳，真正的绩效在那？ 一个企业，每次工作交流会都会变成“埋怨指责会”，吵架的原因是多种多样：物料经理会抱怨销售部不结合库存来销售，生产部抱怨质量部教条主义，进行质量控制时不考虑市场需求和客户要求；市场部抱怨IT支持部，发现很多数据根本就滞后。 中层经理自己也不愿吵架，他们开始自责：我们之间是不是太缺乏团队精神了，于是公司组织大家到北京参加“团队训练营”，有很多节目，比如：大家分成组，一名组员站在高台上，向背后直挺挺地倒下去，其他队员在高台下要负责将它稳稳接住，我们高呼“我们是一个TEAM!” 训练结束后，大家回到企业 ，在工作交流会的时候，该吵的问题却还在继续吵下去。案例分析：发生了什么问

7、题？案例分析：发生了什么问题？巨涛的执行力问题是什么？巨涛的执行力问题是什么？ 每个小组贡献三条发生以上问题的根本原因是什么呢？发生以上问题的根本原因是什么呢？-对事也对事也要对人要对人n价值观和意识：责任意识、流程意识（哑女）、客户意识（向上看）哑女的故事、流程有时候像漂亮的哑女，多数人有想法没行动，但是还是有胆大的，一个人破坏之后，后面的人就会跃跃欲试，守规矩的人都有可能坏规矩，流程需要有人来保护（公司的管理者），还要有惩罚措施，有了第一人不能有第二人。流程要执行好，管理者责任重大。n心态和意愿：质疑是成人的天然特征，质疑背后是不信任（信任是一种速度）（成人有怀疑、不信任的天性，减少人与人

8、之间的不信任，能提高执行力，就算领导的战略方向有错误，你也要纠错执行）n 赢的能力：达成目标的执行管理，时间管理、沟通、目标管理、激励、变革、情境管理方法、闭环管理等n没有个人执行力就没有组织执行力n我愿+我能（耳濡目染，n辽沈战役的视频案例辽沈战役的视频案例什么是执行力什么是执行力n执行力执行力就是按质按量完成自己的工作任务。n能不能一次做好？（IBM对华为研发的评价）n能不能快速做好？（和麦肯锡拼速度；让老板惊讶速度）（行动第一、完美第二；认真第一、聪明第二；胜利第一，理由第二；锁定目标、专注能力。管理者喜欢速度快的人，速度是价值观和意识的表现）n如何理解执行力：个人执行力、团队执行力、组

9、织执行力：（战略、运营和人员流程）什么是执行力什么是执行力战略流程运营流程人员流程组织执行力：结构层团队能力团队结构团队士气和文化团队执行力：组织层赢的能力心态意愿 价值观和意识个人执行力：个体层（三个层面之间的关系式什么？个人执行力是团队执行的基础，团队执行力是组织执行力的主要执行者是核心，组织执行力是流程是制度、是流程、是模板，如何理解执行力如何理解执行力32个字个字n行动第一，完美第二 （行为导向）n锁定目标，专注能力 （能力导向）n认真第一，聪明第二 （修炼导向）n胜利第一，理由第二 （目标导向）这是什么导向？-让一部分先富起来；让一部分先富起来；-白猫黑猫；白猫黑猫；-发展是硬道理；

10、发展是硬道理；如何理解执行力如何理解执行力32个字个字n行动第一，完美第二 （行为导向,让一部分先富起来让一部分先富起来）n锁定目标，专注能力 （能力导向,发展是硬道理；发展是硬道理；）n认真第一，聪明第二 （修炼导向）n胜利第一，理由第二 （目标导向,白猫黑猫白猫黑猫）（邓小平的改革开放，行动力强的人，肯定是先富的人，中国的企业起家早年也有原罪，联想是走私过来的，但结果是中国确实发展了。邓小平设想也是没有考虑完美，贫富差距的问题怎么解决？但这些事由后来人解决，想法有瑕疵，但符合社会主流。个人执行力模型个人执行力模型-用正确的方法把事情做正确用正确的方法把事情做正确赢的能力赢的能力价值观和意识

11、价值观和意识心态和意愿心态和意愿人力人力资源资源战略战略文化文化运营运营管理管理行为输出组织组织执行力执行力n在组织的内部，不会有成果出现，一切成果都存在于组织之外。n组织内部发生的只有人工和成本。案例：惠普案例：惠普“911”911”的营销服务案例分析的营销服务案例分析n从过程角度看，执行力是什么？n从结果看，执行力是什么？案例分析案例分析个人执行力建设三部曲个人执行力建设三部曲第一部：价值观和意识第一部：价值观和意识面对十字路口的红灯，你会停吗？面对十字路口的红灯，你会停吗？德国人的固执德国人的固执不认同不认同 执行现象部分认同部分认同精神口号共同认同共同认同价值观精神纲领精神纲领行为模式

12、绝对忠诚绝对忠诚信仰打领带的质疑执行力价值观的发展阶段模型执行力价值观的发展阶段模型想象我们将搬迁到火星上，我们将在火星上重建最想象我们将搬迁到火星上，我们将在火星上重建最好的企业，但是火箭上只有三个座位。好的企业，但是火箭上只有三个座位。请决定哪三个人可以去火星？ 该方法由COLLINS&PORRAS于1996年提出。演练：演练：火星分组法（火星分组法（MARS GROUP METHOD)种下思想种下思想 收获行动收获行动种下行动种下行动 收获习惯收获习惯种下习惯种下习惯 收获品格收获品格种下品格种下品格 收获命运收获命运执行力的见、修、行层次执行力的见、修、行层次（耳濡目染，大力共

13、同宣贯价值观和信仰，榜样影响力（领导现行，亲身实践，树立榜样，创造氛围）我们应该建立的意识我们应该建立的意识n史记.循吏列传，李离：理有法，失刑则刑，失死则死。n授权授责，“不管我的事情，是公司的决定”n觉悟菩提棒喝桶底子脱n管理者没有权力，只有？（管理理念变成管理实践，RIPPLE EFFECT-干部必须具备责任意识干部必须具备责任意识管管理理者者绩绩效效的的“气气球球”效效应应：ba4a1a2a3Pa下属绩效b本人业务绩效c管理协调p总绩效c管理者最重要的学习的激情管理者最重要的学习的激情其其他他学学习习途途径径自自我我反反省省与与总总结结分分析析问问题题和和总总结结出出规规律律和和方方法

14、法默默默默仔仔细细聆聆听听别别人人的的话话考考考考我我要要与与其其他他管管理理者者交交流流管管理理心心得得与与客客户户交交流流，并并留留心心他他们们的的话话参参加加专专业业培培训训班班听听名名人人/成成功功人人士士演演讲讲参参加加学学术术研研讨讨会会/工工作作讨讨论论会会看看教教育育类类电电视视节节目目听听教教育育类类录录音音带带CD阅阅读读自自我我发发展展类类书书籍籍阅阅读读商商业业类类书书籍籍从从不不每每年年一一次次每每年年两两次次每每月月一一次次每每周周每每天天你你做做下下面面事事情情的的频频率率其其他他学学习习途途径径自自我我反反省省与与总总结结分分析析问问题题和和总总结结出出规规律律

15、和和方方法法默默默默仔仔细细聆聆听听别别人人的的话话考考考考我我要要与与其其他他管管理理者者交交流流管管理理心心得得与与客客户户交交流流，并并留留心心他他们们的的话话参参加加专专业业培培训训班班听听名名人人/成成功功人人士士演演讲讲参参加加学学术术研研讨讨会会/工工作作讨讨论论会会看看教教育育类类电电视视节节目目听听教教育育类类录录音音带带CD阅阅读读自自我我发发展展类类书书籍籍阅阅读读商商业业类类书书籍籍从从不不每每年年一一次次每每年年两两次次每每月月一一次次每每周周每每天天你你做做下下面面事事情情的的频频率率经经验验共共享享了了吗吗？（季季度度经经验验交交流流会会/加加油油站站培培训训）一

16、个金牌销售主管被淘汰的故事。一个金牌销售主管被淘汰的故事。创业老人不爱学习也要被淘汰（财务总监的故事）创业老人不爱学习也要被淘汰（财务总监的故事）一个令人尊敬的北京出租车司机一个令人尊敬的北京出租车司机找差距找差距你犯了几戒？你犯了几戒？n一戒只忙收割，不忙播种；要加强长远管理。n二戒只忙种树，不忙育林；要加强全局管理。n三戒只忙手脚，不忙心脑；要加强智力管理。n四戒只忙指挥，不忙情报；要加强信息管理。n五戒只忙驱车，不忙加油；要加强机制管理。n六戒只忙有形，不忙无形；要加强文化管理。n七戒只忙照明，不忙充电；要加强学习管理。n八戒只忙别人，不忙自己；要加强自我管理。优秀优秀 管理者管理者 具

17、备的条件具备的条件 HEAD高尚的品德 HEART艺术家的心 HAND技术者的手 FOOT劳动者的脚流程和模板流程和模板-干部必须具备流程和模板执行干部必须具备流程和模板执行意识意识1、定义：1、定义：模板是流程中提供的支持某一具体活动的报告、计划（PLAN）、检查单（CHECKLIST）2、分类：2、分类：按形式分：流程型：模板、计划、检查单报告性:按业务属性分：跨部门（或项目管理）模板市场、财务、研发、制造、采购、技术支持模板迈克尔.哈默：业务流程是把一个或者多个输入转化为对客户价值的输出的活动。n一次执行力失败的案例：述职工作推行n我们的年度报告有价值吗？模板化模板化 “强化执行力管理的

18、要领之一是工作模板化。各流程管理部门、合理化管理部门，要善于引导各类已优化的工作模板化。一项工作达到同样绩效，少用工，又少用时间，才说明管理的进步。清晰流程，重复运行的工作要模板化。 抓住主要的模板建设，又使相关的模板的流程连结起来，才会使IT成为现实。” 华华为为管管理理工工作作要要点点 “模板化是所有员工快速管理进步的法宝我们认为管理提升的要领之一是工作模板化，什么叫做规范化？就是我们把所有的标准工作做成标准的模板，就按模板来做。一个新员工，看懂模板，会按模板来做，就已经国际化、职业化，现在的文化程度，三个月就掌握了。而这个模板是前人摸索几十年才摸索出来的，你不必再去摸索。 任任总总管管理

19、理要要点点讲讲解解纪纪要要 执行力就是核心竞争力，流程在机制和平执行力就是核心竞争力，流程在机制和平台层面保证台层面保证组织和团队意识组织和团队意识n康佳从分钱干活到分苹果干活；n华为“决不让雷锋吃亏”；n核心思想：组织利益高于个人利益；将饼做大再谈分饼；n以人为本的误读。客户意识客户意识n注意力管理 （请比出一个“人”字）客户意识客户意识n上级是客户n客户是客户，市场压力无依赖的传递n流程上下游互为客户关系nHR部门的KPI(培训文档归档率-人均效益）总结：执行力基础总结：执行力基础-四大意识形成四大驱动力四大意识形成四大驱动力n责任驱动n流程驱动n组织驱动n客户驱动这是一辆四驱越野！个人执

20、行力建设三部曲个人执行力建设三部曲第二部：心态和意愿第二部：心态和意愿实现执行的两样重要的东西实现执行的两样重要的东西n激情（选举最具激情的管理者）n狼性（狼的智慧）（选出最具狼性的管理者） 你有狼性吗？ 你准备向他们学习什么？犬獒效应犬獒效应 ：当年幼的藏犬长出牙齿并能撕咬时，主人就把它们放到一个没有食物和水的当年幼的藏犬长出牙齿并能撕咬时，主人就把它们放到一个没有食物和水的封闭环境里让这些幼犬自相撕咬，最后剩下一只活着的犬，这只犬称为獒。封闭环境里让这些幼犬自相撕咬，最后剩下一只活着的犬，这只犬称为獒。据说十只犬才能产生一只獒。据说十只犬才能产生一只獒。 狼的智慧学习狼的智慧学习-华为销售

21、团队的狼性华为销售团队的狼性7字执行字执行方针方针n搞-行动n搞定-赢n彻底搞定-无懈可击，完美执行，大赢n对工作怀有满腔的热忱n养成尽职尽责的做事风格，做事有始有终n把每项工作都当成自己的事业，工作的最大回报是工作n任正非说：我去养猪，也能做养猪状元n做工作精益求精n以自信对自己个人执行力的提高法则个人执行力的提高法则个人执行力建设三部曲个人执行力建设三部曲第三部：赢的能力第三部：赢的能力赢的能力分解赢的能力分解-七项能力管理确保执行到位七项能力管理确保执行到位n 执行启动：执行目标和计划能力、行动能力n 执行过程：变革、情境管理、高效率能力n 执行结束：闭环管理和汇报能力n 全过程：沟通能

22、力 沟通能力沟通能力 沟通能力沟通能力目目标标和和计计划划行行动动力力情境管理情境管理高效率管理高效率管理闭闭环环和和汇汇报报赢！案例分析：一个新员工之死案例分析：一个新员工之死n新员工死得冤不冤？n新员工执行失败背后的原因是什么？执行力起步要有目标要有实现目标的强烈欲望对目标的想像要具体化、数量化能说出达成目标的计划与方法达成目标的期限要明确实现执行的目标和计划能力实现执行的目标和计划能力执行目标和计划设计执行目标和计划设计n执行目标和计划来自：市场、客户、领导、流程上下游、职位职责和部门职责、KPI n原则一：原则一：SMART原则原则具体的（具体的（Specific)Specific)可

23、衡量的可衡量的(Measurable)(Measurable)可达到的（可达到的（Attainable)Attainable)相关的（相关的（RelevantRelevant）基于时间的（基于时间的（Time-basedTime-based）n原则二：原则二：SMTABC原则原则具体的（具体的（Specific)Specific)可衡量的可衡量的(Measurable)(Measurable)定时定时(Time)(Time)可实现性可实现性(Achievable)(Achievable)以竞争对手为标杆以竞争对手为标杆(Benchmark)(Benchmark)客户导向客户导向(Custome

24、r oriented)(Customer oriented)执行计划制定原则执行计划制定原则 WhatWhat（要做什么）（要做什么）WhyWhy（为什么要做）（为什么要做）WhenWhen（何时做，何时结束）（何时做，何时结束）WhereWhere（在何地做）（在何地做）WhoWho（由谁来做）（由谁来做）HowHow（如何做）（如何做）How muchHow much（做到什么程度，需要多大代价）（做到什么程度，需要多大代价）n原则三：原则三：5W2H原则原则执行计划制定原则（续）执行计划制定原则（续）个人个人SMART计划设定计划设定管理者和员工背靠背的执行计划制定；个人执行目标和计划分

25、析个人执行目标和计划分析n列举出下一个月你准备执行的工作罗列；n根据重要紧急分析，确定工作的权重，明确工作开展的思路；n明确工作的执行目标输出，执行目标需要SMART；n相互分享，看执行目标是否SMART，“抓跳蚤”。执行计划设定后的管理执行计划设定后的管理时间管时间管理理“时间管理时间管理”不是以不是以“时间时间”为对象进行的管理；为对象进行的管理；而是以而是以“行为行为”为对象进行的时间管理。为对象进行的时间管理。包括改变工作习惯中管理习惯，包括改变工作习惯中管理习惯，改变管理行为方式，改变管理行为方式，加强自我约束等，提高工作或管理效率，加强自我约束等，提高工作或管理效率，达到事半功倍。

26、达到事半功倍。时间管理的概念时间管理的概念何谓时间管理何谓时间管理n“时间管理”所探索的是如何避免时间浪费；所谓“时间浪费”，是指对实现目标毫无贡献的时间消耗；n“时间管理”就是按执行目标的要求，改变工作行为与工作方式等，有效地实现既定的执行目标。 n习惯性拖延时间n不擅处理不速之客的打扰n不擅处理无端电话的打扰n被泛滥的“会议”困扰时间控制不严时间控制不严在时间控制上容易陷入什么陷阱？在时间控制上容易陷入什么陷阱？电话要放在电话要放在桌子的左边桌子的左边 l使用防止对方喋喋不休的关键言辞，使用防止对方喋喋不休的关键言辞，诸如诸如“简单地说，你想表达什么简单地说，你想表达什么呢呢?”、“你的结

27、论是什么你的结论是什么?”、“请请你简明扼要地说你简明扼要地说”、“你现在说你现在说的，管理者都已经知道了的，管理者都已经知道了”等等。等等。l一次就下决定，不要犹豫不决一次就下决定，不要犹豫不决 l 明确表示明确表示“可可”或或“否否”。我们的时间在被盗取我们的时间在被盗取! !意外估计不足意外估计不足 被杂事牵着鼻子走被杂事牵着鼻子走 疲于奔命疲于奔命 陷于简单应对之中陷于简单应对之中预定外的访客、忽然被分派的工作、预定外的访客、忽然被分派的工作、长时间演说，电话推销、朋友往来、长时间演说，电话推销、朋友往来、无意义的工作、不得要领的指示或报无意义的工作、不得要领的指示或报告、错误的指示或

28、报告、任意改变行告、错误的指示或报告、任意改变行动方针、无谓的、难懂的文书、无意动方针、无谓的、难懂的文书、无意义的长时间说明、同事间的闲谈、未义的长时间说明、同事间的闲谈、未在预定时间内结束的会议、长时间的在预定时间内结束的会议、长时间的电话等等电话等等 主要表现：主要表现：n态度不积极，明日复明日n凡事拖沓，找借口拖延n想入非非，白日做梦n精力不集中n工作堆积如山，债多不愁自制意识不强自制意识不强-速度第一速度第一 “第二象限法则第二象限法则”时间管理的原则时间管理的原则四象限原则四象限原则重要不急迫重要不急迫不重要也不急迫不重要也不急迫 重要急迫重要急迫急迫不重要急迫不重要 急迫急迫不急

29、迫不急迫重重 要要不重要不重要有效时间管理的五个步骤有效时间管理的五个步骤n列出你的目标n按重要性重要性排出目标的次序n列出实现你的目标所必须进行的活动n对于每一个目标，给实现目标所需的各种活动根据重要程度分派优先级优先级n按照你分派的优先级安排活动的日程，落实到日日计划计划建立行为规范建立行为规范n会做周计划与日计划n有做周计划和日计划的习惯n能有效执行周计划和日计划高效率状态高效率状态核心时间段核心时间段中效率状态中效率状态次要时间段次要时间段低效率状态低效率状态其它时间段其它时间段理解自己的生产率周期理解自己的生产率周期也必须了解自己的生理状况，而采用配合的时间层也必须了解自己的生理状况

30、，而采用配合的时间层 每一时间段具有多个时间层每一时间段具有多个时间层需要有效的运用时间层需要有效的运用时间层以阅读来说，可因内容不同而有差别。以阅读来说，可因内容不同而有差别。如果是轻松小品，大约每秒十五字，如果是轻松小品，大约每秒十五字，一般性的文章，则每秒五字，若是较一般性的文章，则每秒五字，若是较难理解的作品，则以每秒三字的速度难理解的作品，则以每秒三字的速度来阅读，像这种方式，就是一种来阅读，像这种方式，就是一种“时时间层间层”的运用，可在忙碌而有限的时的运用，可在忙碌而有限的时间内，有效地阅读大量的书籍。间内，有效地阅读大量的书籍。 减少无谓的时间浪费减少无谓的时间浪费n 充实自己

31、一天二十四小时n 利用空档时间n 十五分钟会议术n 晚上五分钟思考法n 利用通勤时间思考工作日（周）计划 什么是行动力什么是行动力应激反应应激反应：迫不得已作出行动；超前反应超前反应：为实现目标提前计划准备并持之以恒，始终不能领先一步；没有行动没有行动：自生自灭负面行动负面行动：破坏目标现状现状远景远景转变众所周知的稳定状态 行动无法预知不受欢迎（对某些人而言）行动力就是实现从现状到愿景目标的行为能力。行动力就是实现从现状到愿景目标的行为能力。对愿景的明确是行动力的前提之一，对愿景的明确是行动力的前提之一，也是各项行动的前提。也是各项行动的前提。个人或者组织走下坡路的原因个人或者组织走下坡路的

32、原因n个人意识上的固执导致行动力的下降。n行为惯性：行为惯性：执着于过去带来成功的思维和行动方式，市场领导者只是简单地把过去做过的事再加速地做一次。他们想把自已从洞中挖出来，可他们做的却只是再把洞挖深一些。系统离开平衡态的参数达到一定阈值时，系统将会出现“行为临界点”，在越过这种临界点后系统将离开原来的热力学无序分支，发生突变而进入到一个全新的稳定有序状态；若将系统推向离平衡态更远的地方，系统可能演化出更多新的稳定有序结构。普里戈金将这类稳定的有序结构称作“耗散结构”。普里戈金耗散结构理论指出，系统从无序状态过渡到这种耗散结构有几个必要条件，一是系统必须是开放的；二是系统必须是远离平衡状态的；

33、三是系统内部不同元素之间存在着相互作用，并且需要不断输入能量来维持。三则寓言故事！三则寓言故事！行为惯性的行为惯性的 4个特点个特点战略构架战略构架一整套设想决定了管理人员如何认识他们从事的事业过程过程做事的方法关系网关系网价值观价值观与雇员、顾客、供应商、分销商和股东之间的纽带利益分享制度决定了公司文化盲人例行公事镣铐教条优秀的公司为什么失败优秀的公司为什么失败无与伦比的成功历史现状和预期状况没有差异满足于现有绩效积累了丰富资源认为资源起决定作用资源替代了创新最优化的业务体系根深蒂固的行为风格不容易适应新规则成功证明了现有战略的正确性误以为现有的发展惯性就是领导力不能“重塑”领导力不能摆脱过

34、去不能创造未来行动中的三种智障行动中的三种智障n 改变认知，以克服视而不见的智障；改变行为，以克服知而不行的智障；改变文化，以克服行而不达的智障。n 行动改善是一个动态的过程，包含三阶段： 高水平地做错误的事情；（高水平找BUG） 低水平地做正确的事情； 高水平地做正确的事情。 由于环境的改变，原本正确的事情变得不正确了。这时，人们需要停止做错误的事情，开始做正确的事情。但是由于不熟练，人们在初学做正确事情时工作绩效会很差，需要经过一段时间，人们做正确事情的效率才能提高到所期望的水平。这个过程的推进需要三个条件： 人们认识原本正确的事情变得不正确了； 人们意愿去学习做新的正确的事情； 人们有足

35、够的动能来达到“高水平地做正确的事情”的状态。分析原因和现象分析原因和现象n视而不见的脑障产生的根本原因是过去的成功。n人们之所以知而不行，是因为他们有着种种的担心。行动的目标不清晰，人们不知道要干什么，他们当然不会行动。目标清晰，但是缺乏合理性，人们也不会行动。目标明确并且被认为是合理的，但是人们没有必要的知识和技能去实现目标，或者没有必要的外部资源和外部条件去实现目标（如机构、流程、政策等），人们都不会动。最后，如果实现目标对于整个组织有益，而对于个人则是得不偿失，只有“奉献”，没有回报，那么人们当然不会动。只有解决了这些问题之后，视而不见才被克服。n许多执行开始时轰轰烈烈，领导人建立执行

36、的愿景，声势浩大地启动执行，人们摩拳擦掌准备为执行目标大干一场。但是，执行发动之后，人们的热情却慢慢地冷了下来，执行进展越来越慢，最后在离目标很远的地方停下来。 激发行动的激发行动的5大步骤大步骤n我要得到什么样的结果？n达不到有什么样的痛苦？放大痛苦，逃离痛苦！n不行动有什么坏处？n如果马上行动，有什么好处？n制定期限，马上行动！n 速度！速度！速度！把行动方式严格成为纪律把行动方式严格成为纪律n孙武严格练兵的故事n华为戒烟的故事n联想的站文化效率管理效率管理n把固化的事情流程化n不断熟练，利用潜意识来提高效率n关注人均效益的提高（喜之郎的产能变化,统一的345）nWBS分解工作，磨刀不误砍

37、柴工。什么是情境管理什么是情境管理:情况、环境情况、环境n情境决定管理风格，而不是性格和脾气；n组织目标决定管理风格，而不是个人目标；n员工准备度决定管理风格，而不是员工个性； 管理者要善于关注和塑造个人的管理风格，要勇于面对各种痛苦的情境并进行管理改善。 保罗.和塞苦其心志、劳其筋骨、饿其体肤什么是情境管理什么是情境管理n不同的马需要不同的鞍；n一匹马也需要不同的鞍；情境管理情境管理就是管理者在不同的情境下、善于使用不同的“鞍”去驾御不同的“马”。n情境管理情境领导 （是领导力管理的一部分）领导力就是影响力领导力就是影响力领导力：领导力：对他人产生影响的过程，影响他人做本来他可能不会做的事情

38、。操纵力：试图影响他人做对企业有利而对个人发展没有什么好处的行为。领导力不等于操纵力；你是否真诚地对员工施加影响？领导的关注：领导的关注：远景及目标的描述及传播远景及目标的描述及传播如何产生影响力如何产生影响力如何激励下属如何激励下属如何发展下属实现目标如何发展下属实现目标培养组织、团队适应变化的能力培养组织、团队适应变化的能力管理的关注：管理的关注：注重任务、职责注重任务、职责实施计划中的过程管理实施计划中的过程管理资源分配资源分配考核考核如何影响下属？如何影响下属？领导有两种方式来达到影响他人的目的。任务行为：任务行为： 领导者组织与制定下属任务的程度，如解释任务、如何做、何时完成、何处 告诉雇员应该做什么，如何去做，以及应该在什么时间完成，以及应该在哪里完成。关系行为：关系行为： 领导与下属保持良好关系的程度，如开放式沟通、情感上的支持、鼓励与催化式行为等。 是一种双向沟通，辅导的行为，动态的倾听，以及动态的人性化的支援行为。如何进行行为管理和关系管理如何进行行为管理和关系管理行为管理：行为管理：计划管理、时间管理、任务管理、走动管理；更多从技术上影响；关系管理：关系管理：沟通管理、情境管理、变革管理、团队管理、冲突管理；更多从感情上影响四种