第三章培训与开发

1、第3章 培训与开发第一节 企业员工培训开发体系的构建3.1.1第一单元 员工培训开发系统的总体设计3.1.1.1企业员工培训开发系统的构成 Y人力资源管理专家认为“员工培训开发是企业对付经济与技术变化的第道防线”。企业为员工提供充分的培训与开发的条件和机会，最终目的是为了增强员工自身的竞争优势。从根本上说，企业选择并利用有效的培训开发手段，不但给员工提供了学习的机会，也最终满足了企业发展的需求，使员工的培训开发与实际工作紧密结合，从而不断提髙企业竞争力。员工的培训与开发是企业经营管理系统的重要组成部分，员工培训工作成为企业管理的重要内容。但随着社会经济和生产技术的迅速发展和变化，非正式的培训程

2、序已难以确保培训开发的效率和质量。企业越来越重视员工的技能培训与开发规划的制订与实施，并通过精心的系统设计，把企业的员工培训需求转变为常态的运行机制。现代人力资源管理系统强调系统论的思想，所谓系统就是为了实现某种特殊目的的一组有着内在联系的诸多部分的集合。培训开发本身是一个系统。培训系统又与组织的其他系统发生作用，这种作用会对培训开发的效果产生影响。因此，培训开发的系统思想包含两方面的含义:一是将培训开发作为一种常态系统，这一系统始于对培训开发需求的分析评价，确定培训目标，选择设计培训方案,实施培训，最后对培训效果进行检验，培训系统是各个部分相互联结的网络；土是培训开发系统总是与组织的其他系统

3、发生相互作用，培训效果是与组织其他系统相互作用的结果。企业培训系统包含着 一系列步骤与程序，这些步骤与程序和其他的管理活动紧密相关。设计企业培训开发系统是一项系统性的技术，可以保证员工个人和企业获得履行岗位职责所必需的知识、技能和劳动态度。培训开发系统的设计与运行，必须回答三个问题：即培训目标是什么?开展哪些活动才能实现目标？怎样检验目标是否达到?要使企业培训能够有效地促进和实现企业的经营目标，应该建立一套有效的、完善的现代企业培训开发体系。有效的现代企业培训开发系统，是指企业从自身的产发展需要出发， 积极通过学习训练等手段提高员工的工作能力、知识水平及潜力，最大限度 地使员工的个人素质与工作

4、需求相匹配，促进员工现在和未来工作绩效的提 高，最终能够有效地改善企业的经营业绩这样一个系统化的行为改变过程。 企业正是通过这个过程，最终满足企业和员工的需要。同时，还应当按照系 统论的观点、原则和要求，全面研究培训系统中各种要素、结构、功能及其 特点，让培训开发系统中各个要素得以合理配置，使之相互协调，充分发挥 其功能，在良好的内外部环境的支持下，实现培训开发过程的最优化，并通 过完善的维护措施使企业培训系统保持稳定状态。3.1.1.2员工培训开发需求分析系统X 需求就是一个组织预期应该发生的事情和实际发生的事情之间的差距, 这一差距就是“状态缺口”。企业对员工的能力水平提出的要求就是“理想

5、 状态”，而员工本人目前的实际水平即为“目前状态”，两者之间的差距就是 “状态缺口”。企业要努力减小这种“缺口”，就形成了培训需求。培训开发需求分析是指企业在规划人力资源培训开发活动之前,由培训部门及其主管通过多种调查方法，收集企业战略的目标和要求、各级员工的 素质状况、职业生涯发展等方面相关信息，运用特定的分析方法和技术，对各类各层级人员的能力素质和发展目标进行系统的鉴别与分析，以确定企业培训开发的总体目标的活动过程。因此，从这个意义上说，员工培训需求分析就是弄清企业员工中谁最需要培训，培训什么，以及需要进行什么样的培训与开发等问题。它的关键是找出产生培训需求的真正原因，并确定是否能通过培训

6、开发来解决。培训开发的需求分析既是确定培训目标、设计培训规划的前提，也是进行培训评估的基础和企业员工培训开发活动的首要环节。3.1.1.3员工培训开发规划系统X员工培训开发规划是为了实现企业人力资源战略的发展目标，对企业未 来一段时期内（至少在35年以上）员工的培训与开发工作所做的总体设计与全面安排。而员工培训开发的规划系统是从企业的生产经营总体发展战略的要求出发，在全面客观的培训需求分析基础上，对培训开发的培训者 (Who),培训对象（Whom)、时间（When)、培训地点（Where)、培训方式（How)和培训内容（What)等一系列关键问题预先进行设计的子系统。 企业员工培训开发规划的设

7、计必须满足企业及员工两方面的需求，兼顾企业资源条件及员工素质基础并充分考虑企业人才培养的超前性及培训结果的不确定性。3.1.1.4员工培训开发实施管理系统X培训开发规划的贯彻实施是员工培训开发系统运行的关键环节，该子系统具体包括：企业员工培训开发模式的选择及其职能部门的设置，各项管理制度的制定与执行，培训开发的实施计划、细则、方案的制订、贯彻与落 实，培训开发的现场组织与管理，培训经费的预算、核算与决算，教材、教师、教案、教具等培训资源的调配，培训相关人员的考评和奖惩等活动内容。在实施员工培训开发的过程中，培训者要完成许多具体的工作任务，从而保证企业员工培训开发的质量和效果。3.1.1.5员工

8、培训开发评估反馈系统X培训开发评估反馈是一个系统的收集有关人力资源培训开发项目的描述性和评判性信息的过程，其目的是有利于帮助企业在选择、调整各种培训活动以及判断其价值的时候作出更明智的决策。培训评估反馈体系是一个完整的培训开发体系的最后环节，它既是对整个培训开发项目活动实施成效的评价和总结，同时又是企业以后开展新的培训开发项目的重要基础，为下一个培训活动、培训需求的确定和培训项目的调整提供重要的依据。换言之，员工培训开发的评估反馈系统是总体系统周期性运行的终点，又是一个总体系统运行新周期的基础和起点。该子系统所获得的各种有用的正反两个方面信息：成功的经验与失败的教训，将对下一个培训开发系统新周

9、期的运行具有极其重要导向作用。企业人力资源开发部门在该子系统运行过程中，应当认真地总结经验，发扬成绩，改进不甩，针对各个子系统运行中存在的困难和问题，提出具体的对策，采取有效的措施，制定实施的细则，以保障下一个周期的培训开发工作的顺利开展。3.1.2第二单元培训开发规划的制订3.1.2.1企业员工培训开发的发展趋势Z1. 加强新技术在培训中的运用。多媒体、互联网等新技术在培训中的运用日益广泛，有利于充分利用环境优势，弥补环境劣势，降低培训成本。 因此新技术培训方式将会在很大程度上取代传统培训方式。2. 加强对智力资本的存储和运用。为了增强竞争优势，大多数公司都试图把员工的知识（智力资本）转化为

10、公司的共享资产，加强对智力资本的存储和运用。具体采取的措施包括企业内部网络系统的开发，创建学习型组织，设立了一些新的职位（如知识经理）等。3. 加强与外界的合作。企业员工所需学习的知识和技能是多元化的，而且不断更新，因此企业公司需要加强对外部培训资源的利用，满足其对培训服务的多元化需求。外部培训资源包括顾问、大学教师、研究生；专业培训机构等。这些外部资源可以采取单独或与公司共同合作的方式来提供培训服务。4. 新型培训方式的实施与开发。随着培训新技术的运用，以及企业培训开发需求的发展，新型的培训方式断涌现，大大地提高了培训效率。但新型培训方式从产生到实施往往需要一个漫长而曲折的过程。为确保新型培

11、训方式尽快为员工和管理者所接受和使用，必须进行变革管理，克服变革阻力，获取企业各层人员的支持。3.1.2.2企业培训开发职能部门的组建模式X企业培训开发职能部门的设置可以采用学院模式、客户模式、矩阵模式、企业办学模式和虚拟培训组织五种模式。（一） 学院模式学院模式看起来与大学结构非常相似。企业组建培训部门，部门负责人会同一组对特定专业或特定的技术领域具有专业知识的专家共同领导。专家负责开发、管理和修改培训项目。学院模式的优点如下：1. 培训师是他们所负责培训领域内的专家。2. 培训部门计划很容易拟订。计划的内容和进度主要根据受训者的空 闲时间和专业水平而定。但学院模式也存在很大的不足，应用学院

12、模式的公司会建立具有专业水准的培训职能部门，也许弁不符合组织需要。学院模式中的培训可能没有意识到经营问题或者为迎合经营需要而改变培训内容。这可能会导致受训者失去学习的动力，因为课程内容对于他们来讲毫无意义也就是说，并未与经营中的实际问题或需要联系起来。为克服学院模式的缺陷，管理人员要不时地对接受培训的员工进行调查，以确保所提供的课程能够满足他们的需要。(二）客户模式企业组建培训部门以满足公司内某个职能部门的培训需求，使培训项目 与经营部门的特定需要而不是与培训师的专业技能相一致。培训师必须了解 经营需要并不断更新培训课程和内容，以适应这种需求。如果需求发生了变 化使得公司内部不能提供培训，那么

13、培训师就要借助外部专家（如咨询顾问）的力量。但这种模式也存在缺点：1.在成为对企业有价值的培训师之前，他们必须花费相当多的时间来 研究经营部门业务职能。2.大量的专题培训项目是由客户开发出来的，这些项目的有效性可能 会存在很大差异。培训负责人很难监督每一职能部门来保证：普遍应用指 导设计的过程；在每个培训项目中都能强调公司的质量原则。(三）矩阵模式企业组建培训部门，要求培训师既向部门经理又要向特定职能部门的经 理汇报工作。培训师具有培训专家和职能专家两个方面的职责。矩阵模式的优点是：1.有助于将培训与经营需要联系起来。2.培训师可以通过了解某一特定经营职能而获得专门的知识。3.由于培训师还要对

14、培训部门主管负责，所以培训师还应保持自身专业知识的不断更新与完善，如与新的培训传递机制（如互联网）保持同步。矩阵模式的一个主要缺陷是培训师将会遇到更多的指令和矛盾冲突，因为要向两个经理汇报工作：职能经理和培训主管。(四）企业办学模式 利用企业办学组建职能部门适用于提供范围更广的培训项目与课程。该模式的客户群不仅包括员工和经理，还包括公司外部的相关利益者，如社区大学、普通大学、中学和小学。比起其他模式，企业一些重要的文化和价值 观将在企业大学的培训课程中得到重视；它保证企业某部门内部开展的有价 值的培训活动能在整个企业进行传播。此外，企业培训大学可以通过开发统 的培训实践与培训政策来控制成本。(

15、五）虚拟培训组织模式（Virtual Training Organization,以下简称VTO)虚拟培训组织模式与传统培训部门的最大区别体现在结构上，传统的培训组织趋向于由固定的从事某一特定职能如指导设计的培训师和管理者来运 营。而VTO中的培训师的数量则根据对产品和服务的需求不同而变化。培训师不仅要具有专业能力而且能作为内部咨询专家并能提供更完善的服务。VTO的运作遵循三个原则：员工对学习负主要责任；在工#中而不是 在课堂上进行最有效的学习；经理与员工的关系对将培训成果转换成工作 绩效起着重要的作用。总之，不论公司规模大小，按虚拟培训组织、企业办学模式来组建培训 职能部门的情况呈现出上升趋

16、势。3.1.2.3企业员工培训开发规划的内容X企业员工的培训开发规划是从企业人力资源战略规划所确立的发展方向 和总体目标出发，结合企业与员工共同发展的需求，在充分考虑企业人力资 源配置的状况，以及人才培养及其培训效果的基础上，对企业员工未来（5 年乃至更长期）的培训开发目标、培训内容及培训方式等所作出的预测、决 策和总体安排。企业员工培训开发规划主要应解决以下问题：1、 如何结合企业的发展需求，制订合适的中长期培训开发计划和年度2、 如何切实地满足企业内部员工职业生涯发展的需求？3、如何使企业培训开发规划符合投资效益，得到高层领导者的重视与支持？4、企业员工培训开发规划究竟该怎样贯彻实施，才能

17、在企业人力资源管理与开发中充分发挥作用？3.1.2.4制订企业员工培训开发规划的前提X制订企业培训规划时，除了分析企业外部的培训环境外，还应当充分考 虑企业的经营战略，员工的发展期望，以及员工自身发展和素质状况等企业 内部因素，这是制订企业培训规划的前提与依据。(一） 经营战略与培训需求企业经营战略主要有四种：集中战略、企业内部成长战略、外部成长战 略和紧缩投资战略。集中战略侧重于提高市场份额，降低成本或者使产品和 服务保持鲜明的市场定位。内部成长战略侧重于新的市场和产品的开发、革新与联合。外部成长战略强调的是通过发展更多的经销商和供应商或通过收 购以使公司进人新的市场领域。紧缩投资战略强调经

18、营的财务清算和业务剥 离。不同的经营战略有不同的战略重点、不同的实现途径和不同的关键业务 事项，因此，产生了不同的员工培训开发需求（见表31)。例如，那些注 重市场定位的公司（集中战略），应该注重公司的技术交流与现有人力资源的开发。（二）员工自我发展期望与对企业发展期望值的关系在研究企业发展战略和策略过程中，应当重视员工对企业发展的期望值和对自己发展期望值的比较分析，通过系统的分析，有利于采取必要措 施，促进企业发展战略的实现。员工自我发展期望值与对企业发展的期望值之间的比较关系。如图33所示。对企业期望值高对自己期望值低对企业期望值低对自己期望值低对企业期望值低对自己期望值高对企业期望值高对

19、自己期望值高低高高对企业发展的期望对自己发展的期望图3-3员工自我发展与对企业发展期望比较根据对某一大型企业的调査V1在企业中员工自我发展与企业发展之间的鸿沟正在加大。在图343中，属于第一种情况的人员约占10%，第二种情况的人员约占60%,而第兰种情况和第四种情况的人员约各占15%；从总体上看，大多数员工对企业的生存发展抱有很大期望，因为企业的 命运与他的切身利益息息相关，“一损俱损，一荣俱荣”，甚至有相当一批人只讲“索取”不讲“奉献”。它反映了传统计划体制的巨大惯性一，时难以消除。从市场经济运行的基本规律来看，企业必须制定促进员工与企业词步发展、双向和谐的人力资源管理策略，并且使员工和企业

20、都从旧体制中解脱出 来，走向市场。上述四种情况会有以下几种不同的结果：第一种情况，将实现员工和企业的双贏，使双方都得到提高和发展，从而极大地增强各自的竞争优势。第二种情况，虽然能在一定范围和一定程度上促进企业发展，但这种发展缺乏雄厚实力（人力资源）的支撑，既十分缓慢也不可能持久，这是因为员工自身的素质不提髙，企业也很难发展。第三种情况将导致员工的“跳槽”和人才的流失。造成员工对企业发展不抱有任何期望的原因有两种：一是企业不识“才”，没有给这类员工发展的机会，如高薪、晋职晋级、培训等，或者企业忽略了员工个人职业生涯发展的重要意义，没有帮助员工制订出切实可行的职业生涯规划，未将个人的发展与企业的发

21、展有机地联系在一起，二是员工个人“身在曹营心在汉”、仅把企业当做暂时栖身之所，“骑驴找马;一有机会便会另攀高枝。第四种情况，将会影响企业和个人的发展，于双方都不利。有人认为这种员工“不可救药”，也有人认为他们是“害群之马”，他们的行为可能会拖集体的后腿，伤害了集体，甚至阻碍企业总体目标的实现。影响企业发展的主要因素有:人力资源（智力资本、技术创新、产品的质量和价位、财务实力等。而影响员工个人发展的因素有:心理品质，知识、技能、态度、勤奋程度、满意程度（如职位、工资、社会地位）等。企业外在的发展是贏得市场竞争的制高点而企业内在的发展是靠员 工个体素质和组织整体素质的提高，实现人力资源与物质资源的

22、合理配 置。员工外在的发展是晋级晋职、工作变换、有名有利、条件改善；而员 工内在的发展是心理品质、知识、技能、工作经验、岗位适合度等方面的提高。企业培训开发规划是以企业内在发展要素为对象制订的规划，它不仅要 对员工的外在发展的目标、方针、政策和策略作出明确的定位，还要对员工 内在发展的目标、途径、措施、步骤和方法作出精心的设并。(三）企业人力资源的质量分析企业人力资源的开发，包括数量资源和质量资源两个方面的开发，而质 量开发，对于每个员工来说，就是“心（心理品质)、脑（智力水平）、手 (职业技能）”三个方面的综合开发，其中心理品质至关重要，它是知识、技 能形成的基础。对每个员工来说，“心、脑、

23、手”是他们谋生立业的基本 手段和就业的基本条件。企业员工“心、脑、手”的有机结合和发展，使企 业的人力资源出现多种不词的类型，并具有不同的特点（见表3-2）企业人力资源素质结构类型表 :模型X(手）智力水平Y(脑）智力水平Z (心）心理品质类型1髙高高发展型2-高高低限制型3高低高限制型4高低低限制型5礙一.丨,低高高限制型6低高低限制型7低低高限制型8低低丨丨.丨 *!.J低衰退型 3.1.2.5企业员工培训开发规划的制订与注意事项X1.全面掌握各类员工的知识、技能等方面素质的状况，深人进行员工 培训与开发的需求调査和分析，提出具体的分析报告2.结合企业总体发展的战略规划以及企业人力资源战略

24、规划的基本要求，确立企业员工培训开发的总目标和总任务。3.将员工培训开发的总泪标、总任务与企业员工队伍的现状相对照，按照轻重缓急，从高中层到基层，对各类生产经营管理、专业技术和技能人 员的培训需求进行细分，以明确各类人员的培训目标、培训内容及培训要求4.初步拟订企业员工的培训开发规划草案5.反复征求各级职能、业务部门及其主管的意见，对规划草案进行必 要修改和调整。6.上报企业主管领导审批，发现问题及时修正。经过上级领导批准后，选择适当的时机正式发布并组织实施7.各下属部门根据企业员工培训规划的要求，分别制订年度培训计划，将企业培训开发规划的目标和要求落到实处。8.企业人力资源管理部门应当对各个

25、部门的培训开发年度计划进行审 核，并对年度计划的执行情况进行必要指导、.监督和检查，提供各种技术支 持和专业服务。9.每年对企业员工培训开发规划的贯彻执行情况进行一次评估，对比 培训开发的目标、内容、要求和效果，进行阶段性总结，及时修正培训规 划，提出新的要求。制订企业培训开发规划的注意事项1. 高度重视培训规划的制度企业要想做好切实行又能够为企业带来明显效益的培训规划，首先必须从根本上重视培训规划，不要仅仅将培训看成可有可无的事情。只有从思 想上重视培训规划，才能够正确对待培训规划，也才能够制订出有效有用的 培训规划。2. 培训开发规划应落实到部门企业员工培训开发规划制订和实施的关键是，落实

26、到具体的负责部门、岗位和人员。企业培训规划工作的责任部门和主管人员一定要有相当的工作经验和工作热情，有能力让公司高层批准培训规划和培训预算，善于协调与 其他职能部门的关系,以确保培训规划的实施。一般来说，企业培训规划负责人应当达到以下要求(1)了解企业的发展历程和发展战略，熟悉自身企业的文化，(2)对培训行业有相当的了解，熟悉大量的培训机构和培训讲师(3)掌握培训需求调查的基本方法和手段，能够深入解员工状况。(4)能够进行培训预算管理和培训实施管理。(5)掌握培训评估的主要方法和手段。3.清晰界定培训开发的目标和内容培训目标要明确，培训内容一定要符合寒际需要。通常，企业培训的具 体内容主要包括

27、：(1)培训目的、目标及要求(2)培训时间、地点、培训对象、讲师以及培训负责人(3)培训方式：内容讲解、实地培训、实地模拟等。(4)培训内容：销售技巧、产品知识、营销策略等（5）培训评估方式和指标：学员的评估方式有口试、笔试、实地模拟、 培训后工作表现等；培训师的评估方式有观察、测试，或通过学员表现来评 估；培训主管的评估指标有培训目标达成度、培训资源利用情况、学员总体表现等。（6）奖惩措施：对参加培训表现优秀的员工采取晋级、提薪、奖金或其 他方式的奖励，对培训不合格的员工进行必要处理。4. 重视培训方法的选择不同的培训方法有不同的侧重点，因此必须根据培训对象的不同，选择 适当的培训方法。方法

28、的选择除了要考虑人员特点外，还要考虑企业的客观条件。5. 重视培训学员的选择除普遍轮训之外，参加培训的学员必须经过适当的挑选。首先，应培训 企业急需的人才，与企业的发展相一致；其次，应选择有发展潜即可塑性强的学员，这样培训起来事半功倍。6. 重视培训师的选择选择培训师对于培训的顺利进行也非常重要。国夕一些企业的经验表明，聘请各级管理人员作为培训教师是一种有效办法。因为管理人员掌握了 培训方法就会更加关心员工，与他们共同工作，帮助他们进步，从而获得他 们的信任和拥护。当然也可以聘请专职培训师。3.1.2.6年度培训计划的制订X年度培训计划是指根据培训开发规划制订的全年运作计划，本质上属于作业计划

29、，其执行主体是企业下属的各个部门，该计划:应当正确回答“谁需要培训，培训什么，采取何种方式培训，如何组织实施，需要投人多少资源，将会取得什么样的成果或收益负等基本问题。(-)年度培训计划1.培训组织机构的建设。在组织结构设计部门的协助下，培训部门提出自身组织结构改善建议，包括培训部门的架构调整、人员配备，以及考核管理体系完善计划等。2培训项目的运作计划。培训部门必须清晰地回答本年度将实施什么培训项目，都有哪些类别，什么时间进行，主办方是谁，费用等资源要求，课程子目标分解或细化等。这个必须通过深度或专业调研来完成，一般必须根据年度需求调查来进行调整决策。这一步是整个培训计划的关键，必须考虑组织及

30、员工两方面的要求：考虑企业资源条件与员工素质基础，考虑人才培养的超前性及培训效果的不确定性，确定培训项目的目标选择培训内容 及培训方式。3.资源管理计划。无论是培训项目运作，还是培训组织建设，都需要定的资源保障，培训部门必须综合考虑各项资源，对课程体系、讲师建设、教材开发、设施建设、费用投人预算等工作提出明确的计划。4.年度培训预算。这一项不仅要确定培训费用的数量要求还应制定费用管理执行策略，甚至包括费用管理制度的修订。5.培训开发机制建设。机制建设实际上是属于作业计划里的政策规则，是保证年度培训计划顺利实施的保障。它必须回答的伺题有：如何推动组织建设？如何调动培训师的积极性？如何督促学员的参

31、训热情？如何保证教学质量？如何降低教学及培训组织成本？（二）年度培训计划制订的基本步骤1.前期准备。本阶段工作自上而下启动，主要工作内容包括：总结上年度培训工作；召开培训年度计划制订的动员会。2.培训调査与分析。本阶段要求召开统一培训会议来推动，主要工作内容包括：内部访谈与信息收集、现状分析与策略分析、机制评价、资源评估、培训规划分解、公司高层培训工作意见等的。3.年度培训计划主体内容的确定，主体内容包括：培训组织建设、项目运作计划、资源管理计划年度预算、机制建设等。应同时确定各项内容的量化目标，具体行动方式，保证机制等。本阶段工作步骤如下：(1)自下而上,初步形成年度培训计划的主体内容。(2

32、)培训管理部门重新排列项目组合,平衡内外资源，编制培训经费预算，并进行效益预估与潜在问题分析。4.年度培训计划的审批以及开展。培训管理部门整合年度培训计划，遵从一定流程，获得审批后，下发各部门或机构，并督促其提出修订意见。(三)制订年度培训计划的基本要求1.各部门及下属机构应当根据自身需求情况制订初步的部门级年度培训计划，这个计划体现员工培训需求和部门培训需求两个层次。主要手段有员工访谈调查、绩效考评结果及改进意见的采集等2.培训部门应当分析组织层面的培训需求，作为年度培训计划的方向。具体手段是根据人力资源战略进行培训运作计划分解，此时应注意排除个人主观意见的干扰。3.培训部门负责综合所有年度

33、培训计划，并进行评价论证与协调，最后得出公司年度培训计划。4.各个部门或机构应当根据公司通过的年度培训计划，对本部门或机构的年度培训计划做修改，;并提交培训管理部门进行备案。3.1.3第三单元 企业培训文化的营造3.1.3.1培训文化的含义及其功能Y培训文化是企业文化的重要组成部分，是知识经济时代企业文化的重要 特征，是衡量培训工作完整性的工具，更是考察组织中培训发展现状的重要标志。培训文化有以下一些功能：1.衡量培训工作的完整性。2.体现培训工作在组织中的重要性。3.检验培训的发展水平。4.明确培训资源的状况。5.提髙员工积极参与的意识。6.审查培训与组织目标、员工具体需求的相关性。7.体现

34、培训信息的交流和培训内容的资源共享程度。8.明确组织文化及其发展需求，并加以传播和建设。9.明确培训工作存在的问题，以及解决方法。3.1.3.2培训文化的发展过程Y培训文化的建立是多层次的，需要一个渐进的过程，可粗分为三个发展 阶段，即萌芽阶段、发展阶段和成熟阶段。萌芽阶段培训部门属于人力资源管理部门的一个组成部分，它与各单位的沟通要通过人力资源主管人员来完成。此时将“组织需求为先导”作为原则，培训管理者只是扮演着实施者的角色；主要负责培训工作的组织与实施。发展阶段培训管理者既是组织战略的促进者，又是培训的实施者。因此，可考虑单独设立培训部门，使其不受相关部门的层级限制，更好地发挥组织战略促

35、进者的作用，强有力地推动组织中培训文化的发展，还能获得各部门经理人员和决策层的更多支持.成熟阶段培训管理者是培训战略的促进者，实施者的职能则由各部门独立有效地执行。此时培训部门不仅独立于人力资源管理部门以外，而且对其也具有一定的影响力。培训部除具有培讽硬件备、大量的信息资源和兼职教师、顾问的掌控权外，还专门配有课程开发人员为各部门开发备选课程，从而确保实现“超前培训、供应领先”的目的。培训管理者对各部门的培训担负统筹、控制和引导的职责，在召开培训工作会议时，除各部门经理外，公司决策层也会出席，这样才能使培训工作与整个公司及所属各单位在战略、目标和计划上达成共识和行动上的一致。要区分上述三个阶段

36、，可考察以下几个指标：培训的计划、培训的参与性、培训的内容和形式、培训资源的利用程度、培训基础管理平台的完善、培训与企业战略之间的关系.美国培训与发展协会曾指出，判断从萌芽阶段进人发展阶段的三个重要标志是：企业是否真正理解和认识了现代培训：企业是否真正拥有了自己行之有效的培训规划与实施计划企业是否真正拥有了阶梯化的与需求很好匹配的培训课程体系。3.1.3.3学习型组织的含义、特征和功能X(一）学习型组织的含义“学习型组织”是指一个通过获取或创造新知识，具有不断开发、适应 与变革能力的组织。学习型组织是为了实现共同的发展目标，由员工个人学 习、团队学习和组织学习三个方面组成的相互影响、相互作用、

37、相互促进的 一种正式的组织形式，该组织通过持续的学习及其互动达成共识，从而调动 和发挥包括最高领导人在内的全体员工积极性、主动性与创造性促进企业 的全面发展。创建学习型组织的目的就是要想方设法使员工全身心地投入，持续不断 地坚持学习，获得职业需要的各种知识和技能，增强自身的职业能力和素养。对于学习型组织来说薛首先，应当明确学习涉及个人、团体、组织和社 会四个维度。它会不断改变组织的形态，在这四个层次上不断地衍生和发 展。其次广创建学习型组织应当坚持六个行为准则，即创造不断学习的机 会；促进学习者之间的探讨和对话；鼓励共同合作和团队学习，建立学习及 学习共享系统；促使成员迈向共同愿景;使企业的学

38、习组织与环境条件相结 合、相适应。(二）学习型组织的特征与传统组织相比，学习型组织具有以下特征：1.愿景驱动型的组织在许多传统的组织中，员土的行动导向是人，在他们心目中，“是谁”远比“是什么”更重要，权利的得与失之间便奠定了谁胜谁负。这就是所谓的“办公室政治”。在这种组织中，私利已成为人们行动唯一的动机。而在学习型组织中，实现共同愿景是全体员工的共同目标，更是他们行动的导向。这一共同愿景来源于员工的个人愿景而又高于个人愿景，它使不同个性的人凝聚在一起，朝着组织共同的目标前进。2组织由多个创造型团队组成在学习型组织中，团队是最基本的、最有创造力的单位。团队的智慧高于个人的智慧，团队拥有整体配合的

39、行动能力，当团体真正在学习的时候，不仅团队整体产生出色的成果，其成员成长的速度也更快。团队学习之所以重要，是因为组织的所有目标都是直接或间接地通过团队协作来达到的。3、自主管理的扁平型组织学习型组织要求组织对外界的变化甚至微小的变化，都能作出正确和迅 速的反应為因此厂“分权”显得尤为重要。决策权将尽可能延伸到组织的最 基层，即那些最早感应到外界微小变化的组织神经末梢。与传统组织明显不 同的是：在传统组织中，髙层管理者在思考t基层人员在行动；而在学习型 组织中，每一个人的思考与行动都必须合为一体。这就要求学习型组织大量 精简机构，减少中间层，充分授权，实现自主管理，从而形成以多个自主管 理型团体

40、为基础、以基层为主的扁平型组织结构。4、组织的边界将被重新界定学习型组织的边界建立在组织要素与外部环境要素互动关系的基础上，它将超越根据职能或部门划分的“法定”边界，使其更具有渗透性和灵活 性。5、注重员工家庭生活与职业发展的平衡学习型组织将努力使员工丰富的家庭生活与充实的工作生活两者相得益彰。学习型组织将支持每位员工充分地自我发展通而员工也将对组织的发展 尽心尽力。这样，个人与组织的界限将变得模糊，工作与家庭之间的界限也 将逐渐消失，两者之间的冲突必将大为减少，从而提高员工家庭生活的质量 (满意的家庭关系、良好的子女教育），实现家庭与事业之间的平衡。6.领导者扮演新的角色在学习型组织中，领导

41、者是设计师、仆人和教练。领导者负责建立二种组织能够让其他人不断增进对当前任务复杂性的了解和改善共同心智模式的能力，也就是领导者要对组织的学习负责。领导者是设计师，他的设计工作是一个对组织要素进行整合的过程，他不仅要设计组织的结构和组织的政策、策略，更重要的是要设计组织发展的基本理念；领导者的仆人角色表现为他对实现目标的使命感；领导者作为教练的任务是界定真实情况，协助下属对真实情况进行正确、深刻的把握，提高他们分析问题、解决问题的能力，以促进每一个人的学习。7、善于不断学习的组织（1）员工个人终身学习。在当今信息爆炸、知识经济来临的时代，组织 成员要养成活到老、学到老的习惯，从而使组织充满着良好

42、的学习氛围。终身学习是指人的一生通过持续不断的学习活动来求得思想、意识和行为的变化，不断提高个人的文化修养，社会经验和职业能力的过程。的终身学习具有个体属性、社会属性、中介属性和发展属性。个体属性是指学习活动在微观上表现为人的个体行为，是人生的一种基本需要格的完善、精神生活的追求、职业技能的提高都需要不断地学习社会属性是指个人的学习离不开组织和社会，社会进步对人的要求转化为个体的学习需求。个人的学习需求也会逐渐转化为社会的学习需求品正是这种转化关系使学习活动必然具有社会性，个人的学习活动不能完全脱离社会而孤立地存在，终身学习的个体性存在于学习型组织与社会性之中，中介属性是指学习是满足人特定需要

43、的中介式，终身学习是个人提高职业技能、获取职业成功、提高生活质量的手段，而不是目的。发展属性是指学习就是为了谋求发展，终身学习可以促进人的全面发展。在吸收多方面知识和技能的同时，使人的潜力不断被开发。 (2)全员学习。组织的决策层、管理层和操作层都要全心投人学习,尤其是决策层，他们是决定组织发展方向和命运的重要阶层因而更需要学习。(3)学习工作化。工作学习化是把工作看成是学习过程，特别是对那些从未做过的工作。结合工作过程，通过自我批评、信息反馈和相互交流，达到学习的目的。学习工作化是把学习看成是自己的日常工作，是工作的前提和重要组成部分。(4)团体学习。即不但重视个人学习和个人智力的开发，更强

44、调组织成 员的合作学习和群体智力的开发学习型组织通过保持学习的能力，及时克服发展道路上的障碍，不断突 破组织成长的极限，从而保持持续发展的态势。8、具有创造能量的组织,一个组织及其员工如果仅仅为了学习而学习，那是毫无意义的。一个组织整天学习而不创造，那就不是学习型组织。学习型组织的学习是强调能把学习转化为创造力,通过学习，能解决组织面临的实际问题，不断进行组织变革、管理创新和产品更新。总之，学习型组织是通过组织成员和整个组织的持续学习而建立的持 续学习是组织持续发展的精神基础。组织必须创造一个有利于学习的组织氛围，并表扬或奖励那些主动迎接挑战、为组织的长远发展而勤奋、刻苦努力学习的人。(三）学习型组织的功能由于组织学习是在个人、团体、组织、社会四个层次上进行，因此其功 能也可以从这四个层次加以说明，如图3-4从个人层面来看，学习型组织要为个人创造不断学习的机会，促进组织之中员工之间探讨和对话氛围；从团体层面来看，学习型组织有利于鼓励员工共同合作，增强团队的凝聚力；从组织层面来看，学习型组织有助于建立学习及学习共享系统，并促使成员迈向共同愿景；从社会层面来看，学习型组织促进了组织与环境相适应，有助于企业为社会扣为广大人民大众服务，尽到应尽的责任，给人民带来福音。3.1.3.4学习型组织的构建X美国麻省理工学院教授彼得圣吉在第五项修炼中提出了构建“学习型组织”的5