管理学原理：第三章 第二节 战略管理

1、第三章战略管理和决策第三章战略管理和决策第二节第二节 战略管理战略管理 企业战略管理的概念企业战略管理的概念 战略管理过程战略管理过程 组织战略的类型组织战略的类型 2学习目标学习目标阅读和学完本章后，你应该能够： 1.企业战略管理的概念和特征。 2.描述战备管理过程的步骤。 3.解释SWOT分析。 4.区分公司层的、事业层的和职能层的战略。 5.区分各种大战略。 6.解释什么是竞争优势，以及为什么它对组 织是重要的。 7.描述五种竞争力量。 8.识别各种竞争战略。3企业战略管理的概念和特点企业战略管理的概念和特点 战略是指对于任何组织的具有全局性或决定性的谋划。 企业战略是指对企业外部环境和

2、内部条件进行有效分析的基础上，为求得企业长期的生存和发展，对企业目标的实现途径和手段的总体设想和谋划。4企业战略的特点企业战略的特点 全局性 长远性 竞争性 纲领性 风险性5战略管理的过程战略管理的过程 战略管理过程战略管理过程（Strategic Management Process）如图如所示，是一个包含8个步骤的过程，其中包括战略计划、实施和评估。虽然前6个步骤都是在描述计划过程，但实施和评估与计划过程同样重要，即使最佳的战略也可能失败，如果管理当局不能恰当地实施和评估的话。下面，我们将对战略管理的8个步骤做进一步的详细考察。确定组织当前的使命、目标和战略分析环境识别机会和 威胁分析组织

3、的资源和能力识别优势和 劣势构造战略实施战略评估结果123457686 步骤步骤1 1：确定组织当前的使命和目标：确定组织当前的使命和目标 步骤步骤2 2：分析环境：分析环境 步骤步骤3 3：识别机会和威胁：识别机会和威胁 步骤步骤4 4：分析组织的资源和能力：分析组织的资源和能力 步骤步骤5 5：识别优势和劣势：识别优势和劣势 将步骤将步骤3和步骤和步骤5结合在一起，就构成了对组织内容资源和能结合在一起，就构成了对组织内容资源和能力以及对组织外部环境的评估（见图）这种方通常称为力以及对组织外部环境的评估（见图）这种方通常称为SWOT分析分析 企业优势（企业优势（Strength）、劣势（）、

4、劣势（weakness）、机）、机会（会（opportunity）和威胁（）和威胁（threats），即对组织的优势、劣，即对组织的优势、劣势、机会和威胁的分析。基于势、机会和威胁的分析。基于SWOT分析，管理者能够确认分析，管理者能够确认组织应当开发的战略领域。组织应当开发的战略领域。组织的资源和能力组织的机会环境的机会7战略管理过程战略管理过程 步骤步骤6：构造战略：构造战略 步骤步骤7：实施战略：实施战略 步骤步骤8：评估结果：评估结果8组织战略的类型组织战略的类型 组织战略包括公司层战略、事业层战略和职能层组织战略包括公司层战略、事业层战略和职能层战略（见图），处于组织顶层的管理者通常

5、要对战略（见图），处于组织顶层的管理者通常要对公司层战略负责，处于中层的管理者通常要对事公司层战略负责，处于中层的管理者通常要对事业层战略负责，处于较低层的管理者通常要对职业层战略负责，处于较低层的管理者通常要对职能层战略负责。让我们具体的考察一下每一种战能层战略负责。让我们具体的考察一下每一种战略类型。略类型。公司层事业层职能层多事业公司多事业公司战略事业单位1战略事业单位1战略事业单位2战略事业单位3营 销 研究与开发制 造人力资源财 务9公司层战略公司层战略 公司层战略（公司层战略（Corporate-level Strategy ）寻求）寻求确定公司应该从事什么事业，以及希望从事什确定

6、公司应该从事什么事业，以及希望从事什么事业。公司战略决定组织的方向，以及每一么事业。公司战略决定组织的方向，以及每一个事业部将在公司战略中扮演的角色。个事业部将在公司战略中扮演的角色。增长战略稳定战略稳定战略收缩战略企业状况主要优势主要劣势环境状况大量的环境机会面临严峻的环境威胁10 稳定性战略稳定性战略（Stability StrategyStability Strategy）: :基本不进行基本不进行重大的变革。这种战略的一些做法包括：通过提供重大的变革。这种战略的一些做法包括：通过提供同样的产品和服务持续不断地服务于同样的客户，同样的产品和服务持续不断地服务于同样的客户，保持市场份额，维

7、持公司的投资回报率。保持市场份额，维持公司的投资回报率。 增长战略增长战略（Growth StrategyGrowth Strategy）: :寻求扩大组织的经寻求扩大组织的经营规模。企业的增长通常可以用一些广泛采用的定营规模。企业的增长通常可以用一些广泛采用的定量指标来表征，如销售收入、雇员人数以及市场份量指标来表征，如销售收入、雇员人数以及市场份额。增长可以直接扩张、纵向一体化、横向一体化额。增长可以直接扩张、纵向一体化、横向一体化以及多元化来实现。以及多元化来实现。 紧缩战略紧缩战略（Retrenchment StrategyRetrenchment Strategy）: :有不少公司有

8、不少公司曾经实行紧缩战略，其中包括许多巨型公司。当组曾经实行紧缩战略，其中包括许多巨型公司。当组织面临绩效困境时，紧缩战略有助于使之稳定经营，织面临绩效困境时，紧缩战略有助于使之稳定经营，激活组织的资源和重新恢复竞争力。激活组织的资源和重新恢复竞争力。11波士顿矩阵：波士顿矩阵是由波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）开发的广泛应用的业务组合管理矩阵,它使用二维矩阵来确定各项业务在公司中的地位，哪项业务可以提供较高的潜在收益，哪项业务在消耗公司的资源。市场份额市场份额高高低低预期的增长率高高低低瘦瘦 狗狗明明 星星现金牛现金牛问问 号号12现金牛现金牛（低增长，高市场

9、份额）：落在这个象限的业务可以产生大量的现金。但是它未来增长的潜力是有限的。明星明星（高增长，高市场份额）：这些业务处于快速增长的市场中，并且占有主导的市场份额，它们对现金流的贡献取决于投入的资源。问号问号（高增长，低市场份额）：这些业务处于有吸引力的市场中，但只占有较小的市场份额。瘦狗瘦狗（低增长，低市场份额）：处于这个范畴的业务不产生或不消耗大量的现金，但这些业务只有低市场份额和低增长率。13事业层战略事业层战略（Business-level Strategy）事业层战略：事业层战略事业层战略：事业层战略寻求决定组织应该怎么在每项事业上展开竞争。对于只有一务业务线的小型组织和未实行多元化的

10、大型组织。业务层战略与公司战略相重叠。竞争优势的作用：竞争优势的作用：制定有效的事业层竞争战略，要求理解竞争优势，它是战略管理的一个关键概念。竞争优势（Competitive Advantage）是使组织别具一格和有与众不同的特色来自组织的核心竞争能力。14竞争战略竞争战略迈克尔波特（Michael Porter）的竞争战略框架阐明了管理者可以选择的三种一般的战略。在任何产业中，都存在着五种竞争力量左右着竞争规则，共同决定着产业的吸引力和盈利性，管理者可以应用下列的五个因素来评估产业的吸引力。新进入者的威胁新加入者供应商供应商购买者的议价能力购买者替代威胁替代者现有竞争者之间的激烈竞争15成功实施波特的竞争战略的要求一般战略 技能和资源要求 组织要求整体成本领先战略持续的成本投资和融资能力严格的成本控制流程再造技能严格控制人工成本产品设计得更容易制造低成本的分销系统频繁的、详细的控制报告功能化的组织和职责基于严格的定量目标的奖励差异化战略强大的市场营销能力对研究与开发、产品开发和市场产品工程能力营销功能的强有力的协调创造性的洞察力强大的基础研究能力公司在质量和技术领先方面享有盛名产业中的长期传统或来自多种业务的技能组合与销售渠道的强有力的合作技能和资源有限，只适合于主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场 主观的绩效度量和激励而不是定量的考核令