沃尔玛公司营销分析书VIP

1、沃尔玛公司营销分析书工商管理第三小组小组成员： 前言51.1简介51.2意义和目的6营销环境分析62.1沃尔玛公司营销环境的分析：62.1.1宏观环境分析62.1.1.1人口环境：62.1.1.2经济环境：72.1.1.2.1 优势：72.1.1.2.2劣势：72.1.1.2.3策略：82.1.1.3社会文化环境：82.1.1.3.1教育水平92.1.1.3.2价值观念和消费观念92.1.1.4政治与法律环境92.1.1.5自然地理环境102.1.1.5.1优势：102.1.1.5.2劣势：102.1.1.5.3策略：102.1.1.6科技环境112.1.1.6.1沃尔玛本身的环境：112.1

2、.1.6.2外部环境：121）计算机技术的发展122）通讯卫星技术发展122.1.1.7宏观环境分析总结：122.1.2微观环境分析122.1.2.1企业内部环境122.1.2.1.1有形的资源132.1.2.1.2无形资源132.1.2.2供应商议价能力142.1.2.3买方议价能力152.1.2.4竞争者151）行业现有竞争152）替代品的威胁15SWOT分析15163.1优势：163.2劣势：173.3机会：173.4威胁：183.5微观环境小结：183.6实验总结：18目标市场细分和定位194.1市场细分194.1.1市场细分的标准194.1.2市场细分的作用194.2目标市场选择20

3、4.2.1目标市场的选择模式204.2.2目标市场的选择策略204.3市场定位204.3.1市场定位的选择与执行204.3.2市场定位的策略21营销组合策略225.1产品225.1.1产品线策略概念:225.1.2沃尔玛产品线策略225.1.3沃尔玛的产品营销策略235.1.4沃尔玛的产品生命周期235.2价格245.2.1沃尔玛定价过程245.2.4.1沃尔玛心理定价策略255.2.5具体的定价方法255.3渠道265.3.1沃尔玛的商品流通渠道：从供应商到最终消费者265.3.1.1供应商275.3.1.2零售商（主要是沃尔玛及其会员店等零售终端）275.3.1.3最终消费者285.3.2

4、渠道控制与利润来源285.3.3销售渠道创新295.3.4渠道合作的典范：“宝洁沃尔玛协同商务模式”295.3.5沃尔玛渠道策略在华营销上的失误305.4促销315.4.1促销策略四要素315.4.2公共关系 公共关系315.4.2.1公共关系概述315.4.2.2沃尔玛的公共关系325.4.3广告 325.4.3.1广告的阐述325.4.3.2沃尔玛的广告策略335.4.4人员推销335.4.4.1人员推销的阐述335.4.4.2沃尔玛的人员推销345.4.5销售促进345.4.5.1销售促进的阐述345.4.5.2沃尔玛的销售促进策略34营销服务策略356.1服务理念、口号、方针、目标35

5、6.2服务措施36企业相关问题和解决方案377.1沃尔玛在中国存在的相关问题377.2对沃尔玛的建议37一、前言1.1简介沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十余年的发展，沃尔玛百货有限公司已经成为美国最大的私人 雇主和世界上最大的连锁零售商。其主要业态有：沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛社区店。沃尔玛于1996年8月在深圳开设了中国第一家沃尔玛购物广场和第一家山姆会员商店。 沃尔玛是目前世界上最大的零售商，2004年全球销售额达2852亿美元，连续四年排名财富杂志世界500强企业榜首，同时，沃尔玛在全球多个国家被 评为“最受赞

6、赏的企业”和“最合适工作的企业”之一。目前，沃尔玛在全球开设了超过6000家商场，员工总数160多万。每周光临沃尔玛的顾客近1亿4千万人次, 商店分布在美国、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中国、韩国、德国、英国、日本、危地马拉、萨尔瓦多、洪都拉斯、尼加拉瓜和哥斯达黎加等16个国家。沃尔玛于1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。目前沃尔玛在中国经营多种业态，包括购物广场、山姆会员商店、社区店等，在全国创造了超过50,000个就业机会。沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，目前，沃尔玛在中国与近2万家供应商建立了合作关系，销售的产品中本地产品超过95%；同时，

7、沃尔玛在中国注重人才本土化，鼓励人才多元化，特别是培养和发展女性员工及管理层。目前沃尔玛在中国超过99.9%的员工来自中国本土，商场总经理100%由中国本土人才担任，高级管理团队中女性管理者占比达43%。 2009年公司成立了“沃尔玛中国女性领导力发展委员会”，以加速推动女性的职业发展。沃尔玛至今在华的总投资额达17亿元人民币，创造了超过36,000个就业机会。作为一个出色的企业公民，沃尔玛自进入中国就积极开展社区服务和慈善公益活动，十年累计向各种慈善公益事业捐献了超过2,550万元的物品和资金。沃尔玛公司是一个成功零售业的典型例子，而无论是属于什么样的企业，经营什么样的商品，成功的背后总是离

8、不开成功的营销环境，下面，就是我对沃尔玛公司的营销环境的一点点的分析和见解。1.2意义和目的本案策划可以帮助学习工商管理专业的我们从实际来学习市场营销的有关知识，更加具体的的理解相关理论知识。例如，分析沃尔玛的营销环境，既要我们掌握竞争对手的概况，市场占有率，还要掌握销售的理念和文化。做次策划不仅可以让我们掌握实际生活中的产品信息情况，还更加深刻和熟悉的记牢专业知识。二、营销环境分析2.1沃尔玛公司营销环境的分析：市场营销环境是指与企业市场营销活动有关的内部、外部因素的总和。市场营销环境包括微观环境和宏观环境两大类。微观环境是指直接影响企业营销活动的各种因素，主要包括企业的供应商、营销中介、顾

9、客、竞争对手、社会公众及企业。宏观环境是指间接影响企业营销活动的各种社会力量，包括人口环境、经济环境、社会与文化环境。政治与法律环境等等。市场营销环境有客观性、多变性、差异性和相关性的特点。2.1.1宏观环境分析2.1.1.1人口环境：中国的人口基数大，总体人口继续增长，消费群大，家庭结构趋向于小型化，贫富差距巨大，而且在各城镇分布不均匀，以城市为主，人口分布密集。1）人口数量与增长速度对企业营销的影响据资料显示，2007年年末，全国总人口为132129万人，比上年末，增加681万人，全年出生人口为1594万人，出生率为12.10%；死亡人口为913万人，死亡率为6.93%；自然增长率为5.1

10、7%。2）人口结构对企业营销的影响而现阶段，青少年比重约占总人口的一半。这反映到市场上，在今后20年内，婴幼儿和少年儿童用品及结婚用品的需求将明显增长。2005年年底，中国60岁以上老年人口近1.44亿，占总人口的比例达11%。这反映到市场上，将使老年人的需求呈现高峰。1982年，平均每个家庭的人口为4.4人，2005年为3.13人，23年间家庭平均人口减少了1.27人，下降幅度高达28.86%，城市家庭结构小型化更加明显。 3）人口的地理分布对企业营销的影响从我国来看，人口主要集中在东南沿海一带，约占总人口的94%，而西北地区人口仅占6%左右，而且人口密度逐渐由东南向西北递减。另外，城市的人

11、口比较集中，尤其是大城市人口密度很大，在我国就有上海、北京、重庆等几个城市的人口超过1000万人，而农村人口则相对分散。2.1.1.2经济环境：2.1.1.2.1 优势：1）经济发展状况：中国经济飞速发展，自1978年改革开放以来，我国经济总体保持高速发展，综合国力显著增强。2010年的国内生产总值约合6.04万亿美元。2）、购买力：个人收入的提高，使得人均可支配收入增加，同时，消费者的消费模式逐渐改变，潜在顾客的增多，消费者的购买力逐渐加强。3）、经济结构：我国逐步实现城乡二元经济结构向现代经济结构的转换，使农村经济得以繁荣发展，从而改善农村生活状况，农村的购买力增强 2.1.1.2.2劣势

12、：1）、中国并不发达的基础设施也妨碍了高科技的使用效能。 2）、中国人的购物构成，生鲜类的产品比重更大，品种要求更多。经营方式上，比较讲究控制，使得在广阔的中国大地上，无法做到快速反映。坚持自己的经营流程，损害了地方政府的利益，降低了他们的积极性。 3）、由于Wal-Mart 卖的产品多样化，相对于其他产品较集中的竞争者来说比较没有弹性4）、中国零售业发展迅速，竞争加大，.随着中国的市场的开放性扩大， 外资大量涌入，抢夺市场，外资技术引进，国际化加速。2.1.1.2.3策略：1）了解中国市场并做适当的调整，欧美的成功经验并不完全适合中国市场。尽管Wal-Mart在物流管理、全球化采购、信息化等

13、方面，具有先进的经验，但是，在对市场的把握上Wal-Mart还欠缺很多。通过调查、研究中国市场环境，广泛地调查研究各地区（特别是以深圳、上海和北京分别代表的不同消费大区）消费者的消费习惯，找到为消费者提供满意的购物服务的切入点，来重新定位、划分自己的目标消费群体，根据目标消费群体的需求，调整产品结构和经营策略。2）可和在中国其它的零售业者形成策略联盟 ，进行规模化经营，低价战略所向披靡。3）优化营销组合 。 长期以来，沃尔玛将自己的目标市场定位于低收入群体。沃尔玛的竞争优势一直是价格，是以天天低价为核心形成的营销组合，具体表现为价格低廉，产品质量稳定且优于对手，服务、便利、信息沟通和店铺环境方

14、面达到行业平均水平。如商品结构向绿色和环保产品提升，购物环境的改善，开设了一家基于可持续发展和绿色科技为理念的大型超市，超市的建筑设计采用了20多种以绿色特征为目标的措施。沃尔玛(中国)也积极采取措施，如保持室内26度恒温、使用红外线空气幕、采用T5节能灯、分阶段除霜，等等。 2.1.1.3社会文化环境：在在国际化的浪潮中文化是非常重要的且不可以被忽视的因素。因此企业的发展一定要适应当地国家的文化，文化的不同影响消费者的价值观的不同进而影响到他们的消费习惯和购买习惯。举个例子，如中国的文化和欧美的文化是要很大的区别的，在欧美国家可以执行的战略也许在中国就很难实施，所以企业在制定战略时要因地制宜

15、。2.1.1.3.1教育水平改革开放以来，中国的思想教育得到了很大的提升，教育水平也越来越高，逐渐从古板单一的教育方式转变为灵活创新的教育方式。而随着教育水平的提高，我们购买商品的选择原则和方式也有了很大的不同。随着教育水品的提高，消费者对商品的鉴别力强，容易接受广告宣传和接受新产品，购买的理性程度也更高。2.1.1.3.2价值观念和消费观念由于每个人的性格不同，所以价值观也各有不同，从而消费观念也各异。消费者对商品的需求和购买行为深深地受到其价值观念的影响。对于不同的价值观念，企业营销人员应该采取不同的策略。2.1.1.4政治与法律环境1）从党的十四大以后，已初步形成社会主义市场经济法律体系

16、框架：包括规范之市场主体的法律、调整主体关系的法律、完善宏观调控的法律、保证社会发展的法律四部分。2）政府的管制和管制解除从1999年宪法第二次修正后，加入了支持多种所有制共同发展的条款以及发展社会主义市场经济。3）特殊的地方及行业规定在经济开发区内对各种产业的有特殊优惠，同时各地方政府也为吸引外资制定了各种优惠政策。4）进出口限制随着社会发展、经济进步，各种高科技术产品的进出口限制大大减小。5）世界性公约和条款自从2001年加入WTO后，加快了全球化的步伐，为国际投资提供了更好的投资环境。6）政治环境从1978年后，我国政治局面稳定，相关各项政策齐全，政府也鼓励、引导非公有制经济发展。7）沃

17、尔玛在中国的可持续发展计划与中国政府在环境、社会以及能源方面的目标十分契合，也和沃尔玛全球的可持续发展目标同步。沃尔玛在中国的可持续发展目标及相关核心项目主要包括：1、建设环保节能的商场。 2、销售环保商品。 3、建立世界领先的高价值可持续发展供应链。2.1.1.5自然地理环境2.1.1.5.1优势：1）地理环境，位于亚洲的中心，是亚洲经济文化等的交流中心。四季气候适宜，动植物种类丰富，占地面积大，其中涉及多重地理环境。2）根据不同的区位，门店所售货物也有不同。如果门店比较靠近商务区的话，一般就会提供更多的商务用品，而对生活用品就会相对少一些。而如果更靠近住宅区的话，就会提供更多的生活用品。通

18、过对不同区位的人群的把握，提供更具针对性的商品，而不是单纯的实行统一的铺货2.1.1.5.2劣势：1）中国有购买力的人口分布与美国十分不同，其选址的指导思想不适应。2）自然灾害的频繁发生，对运输和仓储造成影响，从而也间接影响生产和消费 。2.1.1.5.3策略： 1）应采用“本土化”，选址应该从中国市场的实际出发，不能照搬美国市场的选址经验。2）尽量采用高科技武装，提高货物在运输或者仓储过程中，当自然灾害发生时，能将损失降到最低点。3）建设环保节能的商场，实施可持续发展360 战略，并开始为三大目标而努力，包括：.百分之百使用可再生能源、“零”浪费、出售利于资源和环境的商品。2.1.1.6科技

19、环境2.1.1.6.1沃尔玛本身的环境：1）降低成本系列方法在物流配送中心的应用 ：快速高效的物流配送中心配送中心采用的作业方式 2）物流信息技术的应用建立全球第一个物流数据的处理中心物流应用中的信息技术3）“无缝”供应链的应用4）沃尔玛采购操作程序主要特点：(1)、拥有自己完善的采购物流链；(2)、全球性采购，中心统一配送控制；(3)、电脑信息全方位的中心控制系统；(4)、虚拟化的渠道物流链进行直接生产控制管理，将生产与终端销售完整结合(5)、便于资源供给的质量及物流采购运做成本的降低；(6)、系统完整性强，资源供给性安全稳定；(7)、对周边的行业规模性配套设施系统要求高。(8)、环境适应度

20、较缓。2.1.1.6.2外部环境：1）计算机技术的发展计算机技术的发展为零售业的发展提供了巨大的技术保障。使得零售业无论从市场数据的整理还是客户资料的整理等都有了快速的发展。2）通讯卫星技术发展沃尔玛拥有全美最大的私人卫星通讯系统，后来又建立了计算机及卫星交互式通讯系统，使公司内部、分销中心和零售店之间可以快速对话，可以说科学技术为沃尔玛称雄世界提供了强大的后勤保障。沃尔玛自己的信息系统能把扫描的数据直接通过卫星传向公司总部，在库存减少时自动订货这对沃尔玛在全球取得成功是至关重要的。2.1.1.7宏观环境分析总结：通过以上宏观环境的分析，我们可以看得出经济和技术的发展为沃尔玛的发展提供了坚实的

21、基础和便利的沟通联系方式，同时沃尔玛进行绿色营销适应了全球环境保护这个大的主题，有利于企业的长远发展。2.1.2微观环境分析2.1.2.1企业内部环境沃尔玛是世界零售业的巨头，以“天天平价”作为其主要市场定位策略，赢得了平民消费者的青睐，获得了举世瞩目的成就，并在人们心中树立了“质优价廉”的企业形象。它从一个小小的便利店发展到世界财富五百强之首，一夜之间沃尔玛的商业神话传遍世界。就其内部环境来说，其成功的原因主要有一下几个：2.1.2.1.1有形的资源1）财务资源沃尔玛作为一个闻名世界的零售商企业，拥有雄厚的资金实力，而它对资金的使用非常有规划，采用低成本战略，赢得的利润也是不容小觑的。2）组

22、织结构沃尔玛采用的是精简的事业部制的组织、每家分店由一位经理和至少两位助理经营管理，他们又领导着36个商品部门经理。商店经理向地区经理汇报工作，每位地区经理约负责12家分店；地区经理又向区域副总裁汇报工作，每位副总裁下又设3-4个地区经理；最后，区域副总裁向公司执行副总裁汇报工作；另外还有2个高级副总裁分别负责新店发展和公司财务等。虽然沃尔玛扩展迅速，但是这种管理结构仍然简单精炼和有效。3）自然资源沃尔玛在进行店面扩张时遵循“饱和”战略，即分销中心还可以在一天之内把货物运到商店。因此，分销中心的地址符合这一战略，以便于能够在一天之内为150-200个商店进行配货。商店的位置不管多么远，必须与分

23、销中心保持一天的运输路程之内；所有地区再将相应的订单发回分销中心。沃尔玛自己拥有的由3000多辆卡车和12000多辆拖车构成的运输队使得在沃尔玛销售的全部商品中，85%是通过自己的分销系统运到每一个商店成为可能。2.1.2.1.2无形资源1）人力资源沃尔玛最独特的优势是其员工的献身精神和团队精神，这得益于沃尔玛的人力资源政策留住人才、发展人才、吸纳人才。沃尔玛将员工看成为“合伙人”，它们是沃尔玛最宝贵的资源。沃尔玛人始终坚持“日落原则”，尽最大可能在太阳下山也就是下班之前把当天的问题全部解决，绝不拖到第二天。沃尔玛通过培训主动帮助员工提高工作能力，并给员工平等竞争机会，因此，不少总经理都出自买

24、货员、收银员之类的普通员工，这是因为沃尔玛的人力资源政策：沃尔玛强调“诚实”，每个沃尔玛的同事都知道，沃尔玛不怕员工犯错误，而且会有专门的人帮助你去改正错误，因为诚实，沃尔玛才能成为最遵纪守法的企业，经营业务才能顺利发展；保障食品安全和消费者的身体健康，员工健康是根本，每一位新同事在入职之前，沃尔玛都会组织到市级医院进行体检，确定无任何传染性疾病之后方可聘用，若发现有患遗传病者暂停工作进行治疗，治愈后方可返岗；沃尔玛不但要求食品部门工作人员必须具有一定的工作经验，还为其提供专业的培训，帮助他们了解跟他们工作有关的其他知识和技能，更好的为顾客服务。2）名誉资源沃尔玛在促销商品上一再缩减广告费用，

25、但在对非盈利组织和公益事业进行捐赠时，却不吝啬金钱，十分慷慨。1983年以来，沃尔玛为美国各州“联合之路”慈善机构捐赠了5200万美元；1988年以来，为协助儿童开设的“儿童的奇迹”电视栏目，沃尔玛筹集了5700万美元，是其中最大的赞助商；沃尔玛还积极资助公、私立学校，成立特殊奖学金，协助拉丁美洲的学生到阿肯色州念大学，他还将自创品牌“山姆美国精选”商品营业额的一定比例捐作奖学金，提供给研究数学、科学与计算机的学生。沃尔玛建立了良好的公益形象，建立了一定的品牌形象，吸引了大批的客户群。3）管理系统每一家商店都构成一个投资中心，因此可以用利润与存货投资的比例考核它的业绩。所有商店的销售额、费用以

26、及盈亏数据可以通过网络进行收集、分析以及实时传输。可以根据区域、地区、商店、商店中的不用部门，甚至是每一个部门中的各个种类，对这些数据进行分析。公司在技术方面进行了大规模的投资，以不断改进订单处理、货物运输、通信和物流的自动化程度，商店经理可以通过销售额的变化了解当地消费者的采购模式。2.1.2.2供应商议价能力零售行业中，像沃尔玛这样的大零售商，是渠道的支配者，所以生产商的议价能力是很低的；零售行业的发展所需要的专业管理人才竞争越来越明显，市场服务水平的提高，无论是人才数量或人才质量的需求都随之提高，从而使行业中优秀人才的议价能力明显增强。2.1.2.3买方议价能力虽然买方的集中程度是比较低

27、的，但由于消费者选择的机会越来越多，且消费者转换产品成本很低，甚至是零成本，所以零售商的品牌效应越来越差，买方的议价能力也越来越大。2.1.2.4竞争者1）行业现有竞争行业增长速度快，且固定成本高，传统零售业所用的卖场、人员等都是一个不小的固定成本；竞争对手多，且公司规模大，像沃尔玛、家乐福、西尔斯等公司之间的竞争是非常激烈的。2）替代品的威胁传统零售业的替代品主要有网络零售店和专卖店等，特别是网络零售的，因为它有着绝对的费用优势，所以它的威胁是很大的。三、SWOT分析3.1优势：1)优秀的组织优势：沃尔玛有着成熟的人力资源管理体系，它实施的“合伙人”制度、鼓励员工参与管理的门户开放政策、持股

28、分红计划等，都让员工产生了“主人翁意识”，从而形成了一支战斗力很强的团队。2)强大的物流体系：“麦克兰有限责任公司”是属于沃尔玛自己的配送服务公司，沃尔玛每到一个新的市场，都是先建配送中心，再围绕配送中心扩散性地设立商店。3)雄厚的资金实力：（表1、图1）持续增长的销售收入和合理的资产负债率，进一步提高了沃尔玛的融资能力。表 1：沃尔玛公司资产负债情况（1999、2000）单位：百万美元 年份流动资产固定资产资产合计流动负债其他负债负债合计所有者权益资产负债率资产报酬率19992113228864499961676212122288842111258%9.8%20002435645993703

29、492580318712445152583463%9.6%参考数据：2000年，中国零售业平均资产负债率在70以上；2003年为80.2。图14)显著的品牌优势：沃尔玛头上戴着世界第一的光环， “世纪零售商”这一品牌优势是绝对不可忽视的，沃尔玛的品牌优势所带来的杀伤力和感召力是任何都不能替代的。3.2劣势：1）与供应商的矛盾：供应商资源是商业企业各种生产要素中绝不亚于资金和管理的第三种资源，与供应商良好的合作关系将是维系长久经营的关键因素。沃尔玛靠纯市场化压价把许多供应商压得喘不过气来，一旦供应商群起反抗，沃尔玛将大受打击。3.3机会：1）各国贸易壁垒的解除：随着越来越多的国家加入WTO，各国

30、的贸易壁垒纷纷解除，零售业领域进入开放状态，这给沃尔玛提供了很好的向更多的地理区域扩张，扩大市场份额的机会。EG：中国，零售业就是中国开放的十大领域之一。2）消费者的购买力增强：全球性经济水平的增长，人们的收入提高，而且银行利率相对稳定，所以消费者的购买力呈持续增长趋势，这让沃尔玛有了快速扩张的市场需求基础。EG：美国经济复苏之后，消费者的购买力显著增强。3.4威胁：1）本土化的挑战沃尔玛是美国企业，在全球化扩张中，它本身的文化与世界各地社会文化的差异，将阻挡它前进的步伐。这个可从在泰国与正大集团合作的卖场的 倒闭、在阿根廷的发展受阻得到证明。2）虎狼之师的围攻作为全球五百强之首，沃尔玛当之无

31、愧是一个王者。但就象在草原上除了狮子王以外活跃着虎狼猎豹。除了家乐福、易初莲花、麦德龙、 欧尚等世界级零售巨头，还有西尔斯、好又多、百佳等各国的本土雄狮，全都不容忽视。3）法律政策壁垒例如在中国，劳动法的完善，工会法与沃尔玛的抵触；北京政府对外国零售企业采取的种种限制措施。4）电子商务的威胁淘宝网等网络零售商的崛起，将给沃尔玛的扩张带来很大的威胁。3.5微观环境小结： 整个零售行业的竞争是很激烈的，但在这个激烈的竞争环境里，沃尔玛的优势是非常明显的，企业的竞争力是很强的，而且当前市场也出现了很好的扩张的机会，但是沃尔玛的扩张也面临着很多的如法律政策壁垒等的威胁。所以在这样的环境里面，沃尔玛要及

32、时抓住机会，加强调查研究，降低风险，扩张市场。3.6实验总结：在这次对沃尔玛公司的环境分析中，我采用了在市场营销学这门课程里面所学习到的市场营销环境分析方法，帮助我对沃尔玛的营销环境进行了一些粗略的分析。在这次的实验过程中，由于对很多知识的不熟悉，我不得不从网上搜集足够的资料，经过分析选择，最后确定了采用适合我此次主题的一些资料来帮助我对沃尔玛的营销环境进行分析，最终写出了这篇不详细的报告，希望老师能够谅解，同时给予我一些帮助，让我在今后的实验过程中能够更加的顺利，同时我也会更加的努力学习相关的知识，争取熟练掌握营销环境分析的方法和技巧，希望在下次的试验中能够做得满意一些。四、目标市场细分和定

33、位4.1市场细分4.1.1市场细分的标准1）地理环境因素：在美国采取了“农村包围城市”的策略，将小城镇作为他发展零售业的细分市场。以州为单位，逐渐扩展到全国。而到中国之后的沃尔玛有些水土不服，所以它现在逐渐转变了选址的策略，向一线城市发展。2）人口因素：山姆的原则是只要人口超过4000就可以建店。3）消费心理因素：消费者追求平价的产品，对日常生活用品讲究朴素节俭实用。4）消费行为因素：日常生活用品的购买者一般为家庭购买，属于少量用户，而且这类消费者的品牌忠诚度很高。5）收益因素：这类消费者一般享受一站式购物，在一家店一次性买齐所需的所以物品。4.1.2市场细分的作用1）有利于发现市场机会：我国

34、是世界上最具潜力的市场，所以一方面购买者多且分散，而且需求千差万别；另一方面，企业的满足不同市场的能力也是有巨大差异的。因此企业需要做好市场细分。通过市场细分可以发现哪些需求已得到满足，哪些只满足了一部分，哪些仍是潜在需求。相应地可以发现哪些产品竞争激烈，哪些产品较少竞争，哪些产品亟待开发。2）有利于掌握目标市场的特点：不认真地鉴别各个细分市场的需求特点，就不能进行有针对性的市场营销。3）有利于制定市场营销组合策略：就每一市场而言，只有一种最佳组合形式，这种最佳组合只能是市场细分的结果。4）有利于提高企业的竞争能力：市场细分后，竞争者的优势、劣势就明显地暴露出来，企业看准市场把握好机会就能提高

35、市场占有率，增强竞争能力。5）沃尔玛根据市场行情的变化做出了针对不同消费者的市场细分。山姆会员店：以“会员优惠价格”向公司和个人提供超值的名牌商品。购物广场：采用“一站式”的经营方式，不仅为消费者节省了时间和开支，而且提供了一种独特的购物体验。6）沃尔玛在品牌经营策略上，选择了多种零售形式以针对不同档次的目标消费者。正式由于 沃尔玛全方位出击、抢占了高、低档市场，所以它才取代了曾经风靡整个美国的西尔斯，成为零售业第一品牌。4.2目标市场选择4.2.1目标市场的选择模式沃尔玛是属于覆盖全部市场，即指企业决定全方位进入各个细分市场，为所以有顾客提供他们所需要的性能不同的系列产品。4.2.2目标市场

36、的选择策略沃尔玛采取的是差异化市场营销策略，即把整个市场划分为若干需求与愿望大致相同的细分市场，然后根据企业的资源以及营销实力选择部分细分市场作为目标市场，并为各目标市场制定不同的市场营销组合策略。4.3市场定位4.3.1市场定位的选择与执行1）找位：沃尔玛是一家成立于1962年的美国跨国零售集团，主要经营折扣商店、仓储商店、购物广场和社区商店四种零售业态。1996年沃尔玛进入中国市场。沃尔玛经营的每一种零售业态都有自己的目标顾客群。目前，沃尔玛在中国主要是经营购物广场仓储商店和社区商店三种零售业态，并以前两种为主。这三种零售业态的目标顾客虽有一定的差异，但都有一个共同的消费特征：注重节俭。2

37、）选位：沃尔玛公司对自己的定位点的认知在于价格属性，即每日低价，长期以来，他们一直倡导“每日低价”和“为顾客节省每一分钱”的经营理念。该定位点选择的三大好处：一是通过薄利多销控制供应商；二是通过稳定价格而非频繁促销获得可观的利润 ；三是通过诚实价格赢得顾客的信任。我们不难发现沃尔玛店铺面对的目标顾客是注重节俭的顾客；属性定位是天天低价；利益定位是为顾客节省每一分钱；价值定位是做家庭好管家；到位策略是持久的低成本运营；次定位点是产品丰富可靠、环境舒适；非定位点是服务适应顾客、购物便利，并且沃尔玛做到了与目标顾客的购买心理和竞争对手的状况相吻合。从目标顾客方面看，关注的是购买的节俭，从竞争对手看，

38、常用的方法是降低商品和服务价值，或是间歇性打折，而沃尔玛做到的是最难的天天低价，也是最有效的定位点。4.3.2市场定位的策略1）基本战略：低价战略服务战略高新科技战略人才战略创新营销战略农村包围城市战略2）沃尔玛的低价策略不是降低商品质量，而是在质量保证的情况下想尽一切办法从进货渠道、分销方式以及营销费用、行政开支等方面节省资金，努力做到“天天平价，始终如一”，实现承诺。五、营销组合策略5.1产品5.1.1产品线策略概念:新产品往往都是现有产品的局部改进，如增加新的功能、包装、式样和风格等等。通常厂家会在这些商品的包装上标明不同的规格，不同的功能特色或不同的使用者。产品线扩展的原因是多方面的，

39、如可以充分利用过剩的生产能力；满足新的消费者的需要；率先成为产品线全满的公司以填补市场的空隙，与竞争者推出的新产品竞争或为了得到更多的货架位置。产品线扩展的不利有：随着产品线的不断加长，会谈化品牌原有的个性和形象，增加消费者认识和选择的难度；有时因为原来的品牌过于强大，致使产品线扩展造成混乱；如果消费者未能在心目中区别出各种产品时，会造成同一产品线中新老产品自相残杀的局面。5.1.2沃尔玛产品线策略沃尔玛 (Wal-Marts) 瞄准了8-12岁喜欢化妆的女孩，推出了一条新的彩妆产品线GeoGirl。所有的产品都采用天然原料，成分也非常简单，产品包装十分环保，由纸壳制成，单品售价都在5.99美

40、金以下，2月21日开始在美国境内上架销售.5.1.3沃尔玛的产品营销策略（1）关注20%商品。在零售中同样有80/20法则，即该超市有80%的营业额来自20%的商品（在卖场面积较大的店铺中可能是70%的营业额来自30%的商品）。沃尔玛就是“80/20法则”忠实的遵循者，高度重视占销售额80%的营业额的主力商品，保证不缺货。而且不断优化20%的商品结构，完全面向顾客的需求，减少滞销产品对资金和卖场空间的占用。（2）采购本土化。沃尔玛进入中国初期，本土商品占50%左右，但它发现很多国外商品并不能适应中国当地消费者的需求，所以后来不断增加本土商品的比重。目前沃尔玛的店铺中，中国本土商品的比重已经超过

41、了80%。 （3）开发自有品牌。自有品牌，也称中间品牌，是商业企业自己设计并利用其品牌效应来扩大销售的商品。自有品牌风格独特、价格低廉、统一设计、统一货源、统一价格以及可以形成系列产品的优势，尤其容易满足特定顾客的需要。沃尔玛历来重视自有品牌的开发和运用。在大连的沃尔玛超市中，从食品到日用百货到处充斥着沃尔玛的自有品牌，基本已占到全部商品的20%-25%；随着产品品种的日益丰富，越来越多的商品涌入零售市场。对此，沃尔玛的对策是：根据目标顾客的需求，以“如果你在沃尔玛找不到它，或许你根本不需要它”为产品理念。例如，沃尔玛在深圳的山姆会员店采取限制商品品种、精选高质量品牌商品这一策略。再如深圳的沃

42、尔玛山姆会员店只有两个品种的空调，一是江门的三菱，二是日本的三菱。这种精心选择的商品组合的策略既满足了顾客对各种商品的需求，又保证了企业利润的获得，使得沃尔玛可以“与时俱进、长久盈利”。5.1.4沃尔玛的产品生命周期产品生命周期定义：一种产品从原料采集、原料制备、产品制造和加工、包装、运输、分销，消费者使用、回用和维修，最终再循环或作为废物处理等环节组成的整个过程的生命链。2008年10月22日，沃尔玛全球可持续发展峰会首次在中国举办，标志着沃尔玛在全球范围内推动绿色供应链的战略迈出新的一步。"可持续发展峰会北京2008"汇集了全球1000多名知名供应商、政府官员和NGO人

43、士，时任总裁的李斯阁在主题演讲中用了一连串的词汇"必选项（not optional）"，向与会代表宣示了携手全球供应商实施"可持续2.0"计划的坚定决心。这也是沃尔玛所构建的"可持续价值网络（sustainability value network）"战略的最新缩影。“为顾客节省开支，使他们生活得更好"是沃尔玛的核心宗旨之一。李斯阁清醒地意识到，沃尔玛以往的业绩说明它出色地实践了前半句，在运营成本和销售规模上都成为行业领导者，但是对于后半句"使他们生活得更好"的内涵一直没有很具体地实现。随着全球环境危机和

44、能源危机的加剧，沃尔玛要引导顾客关注到产品在整个生命周期上的表现-如何被生产，如何被出售，如何被使用，及如何循环再利用。只有以高能效、对社会和环境负责的方式生产、销售和回收商品才能够实现沃尔玛宗旨的后半句。换言之，"可持续发展"将把沃尔玛宗旨的两个部分完美地结合起来，释放出所有潜力。2005年10月，李斯阁在一篇面向6000个连锁超市的160万员工以及全球6万个供应商发表的演讲中，宣布沃尔玛将发起一项"可持续发展战略"，在三项目标上减少公司对环境造成的影响：100%采用可再生能源，零废弃物，销售对环境的可持续有利的产品。5.2价格5.2.1沃尔玛定价过程

45、1）选择定价目标2）消费者需求分析3）商品成本估算4）竞争者状况分析5）选取定价方法6）确定最终价格 5.2.2影响沃尔玛定价的因素1）本身特征2）商品成本3）消费者价格心理4）国家法规政策5）竞争对手的价格策略5.2.3定价目标1）以利润为定价的目标2）以市场占有率为定价的目标5.2.4定价策略定价战略通常在两个层面上运作。第一层面是决定零售商市场定位的总体定价水平，第二个层面是零售商战术意义上的定价策略，零售商通常运用这种战略实现特定的短期目标。随着我国超市行业的迅猛发展，市场竞争日益激烈。沃尔玛要想在竞争中取胜，就必须把握超市消费者的消费心理特点，合理运用各种定价策才能在竞争中赢得消费者

46、的信赖。5.2.4.1沃尔玛心理定价策略 1）努力营造价格低廉的第一印象2）根据目标消费群体的不同心理特征制订不同的定价策略3）擅用设置价格的艺术4）适时开展促销，让低价策略渗透到消费者的心里沃尔玛善用心理定价，多管齐下提高竞争力，创造更大的利润 5.2.4.2沃尔玛天天低价策略 严格控制管理费用，减少广告费用，和供应商采取合作的态度，沃尔玛天天低价的原因是利用强大的配送中心和通讯设备作技术支撑，降低进货成本。“天天平价 ，始终如一”是沃尔玛的宗旨，是折扣销售额的基础，沃尔玛把减价作为一种长期的营销战略手段。5.2.5具体的定价方法 1）“撇奶油”定价其意是指从牛奶中提取奶油一样，尽快获得高利

47、，又称“高位定价法”。这种方法一般在产品萌芽期，以高利润附加把产品投入市场，卖给那些收入高、对价格不敏感、对新产品欲求强烈的顾客。2）低价渗透策略作为零售业的龙头老大，无论采用什么定价策略，其最终目的都是为了赚钱，这就要求价格的制定必须以成本为基础，不可能低于成本去销售，只不过是对不同的商品加不同的毛利而已。3）以盈补缺法以低价吸引顾客大批购买自己的某种产品，同时，以相关系列产品获利。4）平头低尾法只是将价格的“龙尾”微微向下落一落，给人以下降很多的感觉。5）错觉定价法有的奶粉为500g装，定价9.3元，又推出一种450g装的产品，定价8.5元，后者一时销路看好，因为消费者对重量的敏感要远远低

48、于价格。细算一下就会发现，二者单位定价相差无几，而且后者还略高一点。6）其他定价方法分级订价法这一般与系列产品相适应，可使消费者感觉到档次明显，有助于他们发现质量的差别，也便于销售，并为以后的价格调整作了铺垫。季节折扣季节折扣是根据顾客购买行为发生的时间来确定是否给予和给予多少折扣。促销特据有关调查资料表明，70%的消费者，其购买决定是在商场作出的，低利零售价在市场上有绝对竞争优势 ，以便创造超市价格便宜的良好口碑效果。5.3渠道5.3.1沃尔玛的商品流通渠道：从供应商到最终消费者一个比较完整的商品流通渠道包括生产者运销批发商零售商消费者。由于繁琐复杂的流通渠道，使得流通成本增大，运销成本波动

49、性大，再加上一些不确定性因素，更增加了营运风险，所以有必要缩短、消除传统的一些流通环节。在渠道管理上沃尔玛有自己的一套规划：沃尔玛避开了中间环节，直接从厂家进货，然后通过自己已有的完善的终端销售体系将商品推向消费者。这不仅保障了商品的来源，也保证了商品的销售。 5.3.1.1供应商沃尔玛采取直接进货渠道，避开一切中间环节，直接从工厂进货，其雄厚的经济实力使之具有强大的议价能力。从交易中排除制造商的销售代理，直接向制造商订货，不仅降低了渠道管理的难度，增强对渠道的控制更重要的是避免了中间商从中分取利润。虽然中间商少了，利润多了，但是沃尔玛并不因自身规模大、实力强而肆意损害供应商来增加自身利润，而

50、是重视与供应商建立友好融洽的协作关系，给予供应商的优惠远远超过同行，保护供应商的利益。总之，沃尔玛所做的一切大大激发了供应商与沃尔玛建立业务的积极性，从而保证了沃尔玛商品的最优进价。沃尔玛与供应商的良好关系，通过与家乐福的对比可以体现。家乐福把风险转给供货商，而沃尔玛则让利于供货商。主要体现在：家乐福过多地将物流成本的节约依靠于供应商，甚至在降低门店最低定货量的同时还要增加送货频率，这样做的结果是，虽然家乐福的库存减少了，但供应商的物流成本增加了。与家乐福不同，沃尔玛则总是设法建立与供应商的良好发展关系(如与宝洁的关系)，以降低供应商的运营成本。2002年，沃尔玛向中国供应商宣布：不收取供应商

51、的“进场费”，此举立即赢得中国供应商的喝彩，也使中国的同行们大跌眼镜。相比之下沃尔玛更愿意把更多的市场利润让利于供货商，并与他们保持良好的协作关系。5.3.1.2零售商（主要是沃尔玛及其会员店等零售终端）渠道就是“使消费者能够方便地在任何时间、任何地点，以任何方式购买到他们想要的产品和服务”。甚至有专家说过零售企业的发展竞争是店铺数的竞争，因为店铺的地理位置是一个稀缺性的资源，谁先争得了这一稀缺性资源谁就获得了发展的先机。在这个“渠道为王”的时代，各大企业都将渠道作为竞争的一方面，当然沃尔玛也不例外，沃尔玛为了将让顾客更多的接触到商品，在终端营销方面可谓的下了很大功夫。为了让消费者更多的接触到

52、商品，当然零售终端越多越好。但是渠道的本质并不是“让产品无处不在”，铺货率并不等同于销售力。盲目的扩张只会导致利润的降低，不会到达预期的效果。根据边际效应递减曲线我们看到，当超过一定的量时，随着店铺数量的增多，收益将不再增加，反而出现递减的趋势。以沃尔玛为例，根据最新数据资料显示：在中国高速奔跑的沃尔玛准备减速了。这家全球第一大零售商首次承认，由于此前过急扩张以至于错误地放任致盈利水平下滑。为此，沃尔玛国际业务部已将今年计划开设的新店面积缩减约30 %，这一决策目前已传达到中国市场。过去3年，沃尔玛在中国的开店速度远远抛离了竞争对手，但是业绩却并没有以店铺扩张一样速度增长。5.3.1.3最终消

53、费者 相信大多数熟悉沃尔玛的人都知道，沃尔玛一直在承诺“天天平价”。沃尔玛还提出：“销售的商品总是最低的价格”。为实现这一承诺，沃尔玛想尽一切办法从进货渠道、分销方式、营运费用、行政开支等一切办法节省资金，把利润让给顾客。但是，实际上要保证所有的商品价格都比竞争对手低是不可能的，但沃尔玛始终在寻找一较低的商品价格来满足顾客的需求，并通过各种可行的方式降低商品的价格，提供最合理的价格。沃尔玛是赚顾客的钱少，赚供应商的钱多。但是没办法，供应商也需要大批的出货量才能使手头的现金得到保证。高销售量、低毛利、低成本正是沃尔玛营运模式的核心。5.3.2渠道控制与利润来源 从前面的分析中可以看出：沃尔玛对渠

54、道有很强的控制力，它将渠道尽可能的缩短，只将供应商和消费者纳入渠道。结合所学的经济学知识，我们都知道在价值链的各个环节所蕴含的价值是不平等的，其中利润最丰厚的是位于价值链两端的上游研发和下游销售环节，也就是我们所说的“微笑曲线”。如此看来，在采购者驱动型价值链中，沃尔玛作为连接供货商和消费者的交易平台，其利润不仅来源于产品零售一个环节，更重要的是在利用对销售渠道控制力的基础上，对产品设计、生产制造、物流配送、订单处理等价值链其他环节形成了逆向控制，进而从这些组织外的环节获取了高额的利润。沃尔玛作为产品销售的渠道终端，充分利用自身优势做到了对上下游的控制。这种控制主要体现在三个方面： 1)沃尔玛

55、通过较大的市场份额在销售和生产环节提升了对供货商和消费者的控制力 2)沃尔玛通过先进信息技术的大规模运用，不仅突破了由于市场扩大带来的组织成本的增加，而且牢牢控制了价值链的仓储物流和订单处理环节 3)沃尔玛通过与其他企业的战略联盟进一步提升了对整个价值链多个环节的控制力总之，沃尔玛的规模经济与范围经济是其采取低价策略的源泉。沃尔玛正是通过降低产品价格扩大了产品销售数量，进而形成了对供应商强大的议价能力，进一步推动了沃尔玛低价策略的持续实施并实现了沃尔玛利润的不断增长。5.3.3销售渠道创新 沃尔玛自1996年进入中国以来截至2010年8月5日，已经在全国20个省的101个城市开设了189家商场

56、，包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛社区店三种业态，无论销售点再多，沃尔玛还是没有突破线下销售的范围。在电子商务快速发展的今天，随着网络交易规模的迅猛增长，越来越多的网民参与到网购中，更多的企业将机会瞄准了线上销售，沃尔玛也顺应了时代潮流，于2011年投资议中国电子商务企业1号店控股公司少部分股权，将电子商务变成传统实体渠道的补充，通过线上覆盖来开辟新战场，从而进入实体店无法进入的市场。1号店在商业模式创新、供应链管理方面有独到之处，而且网上超市以及家庭需求的目标定位使1号店规避了电商行业的同质化竞争，加之1号店推出的“掌上1号店”能够使用户随时随地享受无忧的移动购物体验，所以这注定是一

57、次双赢合作。一方面，1号店可以学习沃尔玛的供应链管理和零售经验，从沃尔玛获得大量的品牌资源；另一方面，沃尔玛也能通过1号店快速进入中国电子商务市场，实现其整合电子商务产业链的第一步。5.3.4渠道合作的典范：“宝洁沃尔玛协同商务模式”“宝洁沃尔玛协同商务模式”的形成其实并不复杂。最开始时，宝洁开发并给沃尔玛安装了一套“持续补货系统”，该系统使得宝洁可以通过电脑监视其产品在沃尔玛各分店的销售及存货情况，然后据此来调整自己的生产和补货计划。此项措施很快在客户服务水平的提升和双方库存的下降方面取得了“戏剧性”的效果，并迅速地恢复了双方的信任关系。在持续补货的基础上，宝洁又和沃尔玛合力启动了CPFR（Collaborati