组织理论在工程项目实施中的应用实用教案

1、会计学1组织理论组织理论(lln)在工程项目实施中的应用在工程项目实施中的应用第一页，共66页。1 组织组织(zzh)理论基本原理理论基本原理2 南宁国际会议展览中心项目实施南宁国际会议展览中心项目实施(shsh)组织结构设计组织结构设计3 长沙卷烟厂长沙卷烟厂“十五十五”技术改造项目组织策划技术改造项目组织策划4 海南航空建设开发公司组织再造策划海南航空建设开发公司组织再造策划第1页/共66页第二页，共66页。1 组织组织(zzh)理论基本原理理论基本原理2 南宁国际会议展览中心项目南宁国际会议展览中心项目(xingm)实施组织结构设计实施组织结构设计3 长沙卷烟厂长沙卷烟厂“十五十五”技术

2、改造项目组织策划技术改造项目组织策划4 海南航空建设开发公司组织再造策划海南航空建设开发公司组织再造策划第2页/共66页第三页，共66页。 由于组织目标、资源和环境的差异，为所由于组织目标、资源和环境的差异，为所有的组织找出一个理想的结构是非常困难的。有的组织找出一个理想的结构是非常困难的。实际上，组织甚至可能不存在一个理想结构。实际上，组织甚至可能不存在一个理想结构。 没有什么好的或坏的组织结构，而只有适没有什么好的或坏的组织结构，而只有适合的或不适合的组织结构。合的或不适合的组织结构。 组织在战略规模、技术、环境、行业类型组织在战略规模、技术、环境、行业类型、发展、发展(fzhn)阶段及当

3、前发展阶段及当前发展(fzhn)趋势趋势等方面各不相同，需要有不同的结构。等方面各不相同，需要有不同的结构。第3页/共66页第四页，共66页。系统系统(xtng)定义组织所解决定义组织所解决(jiju)对象的边界，它所包括的范围可大可小。对象的边界，它所包括的范围可大可小。组织组织是研究一个系统的组织，可以定义为必须通过相互协作来实现共同目标的群体。是研究一个系统的组织，可以定义为必须通过相互协作来实现共同目标的群体。建筑业一个建筑企业一个建筑企业中的一个工程处一个建设项目一个建设项目的施工一个建设项目的土建施工一个建设项目桩基工程施工. . . . . .一个建设项目的实施第4页/共66页第

4、五页，共66页。项目批准项目批准范围范围成本成本时间时间质量质量组织组织目标决定组织，目标决定组织，组织是目标能否组织是目标能否(nn fu)实现的实现的决定性因素。决定性因素。第5页/共66页第六页，共66页。组组 织织 论论组织结构模组织结构模式式任务分工任务分工管理职能分管理职能分工工工作流程组工作流程组织织信息流程组信息流程组织织一个系一个系 统的组统的组织织(zzh)结构结构一一 个个 系系统统(xtng) 的的 流流 程程 组织组织第6页/共66页第七页，共66页。 工作流程图工作流程图 决策决策(juc)申请、审批申请、审批表表 项目实施组织方案项目实施组织方案 项目实施组织规划

5、项目实施组织规划 项目实施组织细则项目实施组织细则 第7页/共66页第八页，共66页。 职能型组织职能型组织(zzh)结构结构 项目项目(xingm)型组织结构型组织结构 矩阵型组织结构矩阵型组织结构第8页/共66页第九页，共66页。职能职能(zhnng)型组织结构案例一型组织结构案例一总经理总经理营销部营销部生产部生产部研究与开发部研究与开发部财务部财务部人事部人事部制造业公司典型制造业公司典型(dinxng)的职能型组织结构的职能型组织结构第9页/共66页第十页，共66页。市场部副总裁市场部副总裁工程部副总裁工程部副总裁制造部副总裁制造部副总裁供应部副总裁供应部副总裁某电子产品公司总裁某电

6、子产品公司总裁财务部副总裁财务部副总裁人力部副总裁人力部副总裁客户服务部经理客户服务部经理内销部经理内销部经理进出口经部理进出口经部理制造部经理制造部经理装配部经理装配部经理检测部经理检测部经理生产计划部经理生产计划部经理装运部经理装运部经理系统工程经理系统工程经理电子工程经理电子工程经理软件工程经理理软件工程经理理机械工程经理机械工程经理技术记录经理技术记录经理采购部经理采购部经理检验部经理检验部经理职能职能(zhnng)型组织结构案例二型组织结构案例二第10页/共66页第十一页，共66页。职能职能(zhnng)型组织结构的优点型组织结构的优点1.专业化程度较高，给各成员提供职业和技能上交专

7、业化程度较高，给各成员提供职业和技能上交2. 流进步的工作环境。流进步的工作环境。3.2. 技术专家可同时被不同的项目所使用。技术专家可同时被不同的项目所使用。4.3. 职能部门职能部门(bmn)可作为保持项目技术连续性的可作为保持项目技术连续性的基础。基础。5.4. 在人员的使用上具有较大的连续性。在人员的使用上具有较大的连续性。6.5. 职能部门职能部门(bmn)可为本部门可为本部门(bmn)专业人员专业人员提供正常晋升途径。提供正常晋升途径。第11页/共66页第十二页，共66页。职能职能(zhnng)型组织结构的缺点型组织结构的缺点1。 职能部门有其日常工作，项目及客户的利益往往职能部门

8、有其日常工作，项目及客户的利益往往(wngwng)得不到优先考得不到优先考 虑，客户并不是活动和关心的焦点。虑，客户并不是活动和关心的焦点。2. 职能部门工作方式常常面向本部门活动，而项目工作方式必须职能部门工作方式常常面向本部门活动，而项目工作方式必须 面向问题。面向问题。3. 经常会出现没有一个人承担项目全部责任的现象。经常会出现没有一个人承担项目全部责任的现象。4. 对客户要求的响应比较迟缓和艰难，因为在项目和客户之间存对客户要求的响应比较迟缓和艰难，因为在项目和客户之间存 在多个管理层次。在多个管理层次。5. 项目常常得不到很好的对待。项目常常得不到很好的对待。6. 调配给项目的人员，

9、其积极性往往调配给项目的人员，其积极性往往(wngwng)不是很高。不是很高。7. 技术复杂的项目通常需要多个职能部门的共同合作，跨部门之技术复杂的项目通常需要多个职能部门的共同合作，跨部门之 间的交流沟通较困难。间的交流沟通较困难。第12页/共66页第十三页，共66页。职能型组织职能型组织(zzh)结构的适用范围结构的适用范围 适合于生产、销售标准产品的企业。适合于生产、销售标准产品的企业。 采用职能型组织结构的公司有时也进行项目采用职能型组织结构的公司有时也进行项目 工作，但主要是公司内部工作，但主要是公司内部(nib)项目，而项目，而不是为外不是为外 部客户服务，如新产品开发、公司管理信

10、部客户服务，如新产品开发、公司管理信息息 系统开发、新办公室装修、公司规章制度完系统开发、新办公室装修、公司规章制度完 善等。善等。第13页/共66页第十四页，共66页。上海市进出口商品上海市进出口商品(shngpn)检验局检验局局长、副局长局长、副局长党委书记、副书记党委书记、副书记业主代表业主代表设计方设计方承包方承包方甲供物资方甲供物资方代表业主利益的项目经理代表业主利益的项目经理监理总工程师监理总工程师代表业主利益的代表业主利益的项目管理班子项目管理班子第14页/共66页第十五页，共66页。项目型组织项目型组织(zzh)结构案例一结构案例一总经理总经理营销部营销部生产生产(shngch

11、n)部部财务部财务部人事部人事部研究与开发部研究与开发部大项目经理大项目经理A项目经理项目经理B项目经理项目经理研究与开发研究与开发生产生产营销营销财务财务人事人事研究研究(ynji)与开发与开发生产生产营销营销财务财务人事人事第15页/共66页第十六页，共66页。项目型组织结构项目型组织结构(jigu)案例二案例二Ajax快速运输项目公司总裁快速运输项目公司总裁项目项目A项目经理项目经理工程部经理工程部经理制造部经理制造部经理供应部经理供应部经理顾问顾问项目项目B项目经理项目经理工程部经理工程部经理制造部经理制造部经理供应部经理供应部经理分包商分包商市场部副总裁市场部副总裁财务部副总裁财务部

12、副总裁人力资源部副总裁人力资源部副总裁法律部副总裁法律部副总裁第16页/共66页第十七页，共66页。项目型组织结构项目型组织结构(jigu)的优点的优点1. 项目经理对项目全权负责，需向公司高层管理报告。项目经理对项目全权负责，需向公司高层管理报告。2. 项目组所有成员直接对项目经理负责。项目组所有成员直接对项目经理负责。3 项目从职能部门分离，沟通途径变得简洁项目从职能部门分离，沟通途径变得简洁(jinji)。4. 易于保留一部分在某些技术领域具有很好才能的专家作为易于保留一部分在某些技术领域具有很好才能的专家作为 项目管理班子固定成员。项目管理班子固定成员。5. 项目目标单一，项目成员能够

13、明确理解并集中精力于目标，项目目标单一，项目成员能够明确理解并集中精力于目标， 团队精神能充分发挥。团队精神能充分发挥。6. 权力集中使决策速度加快，能对客户需求和高层管理意图权力集中使决策速度加快，能对客户需求和高层管理意图 作出快速响应。作出快速响应。7. 命令源的唯一性。命令源的唯一性。第17页/共66页第十八页，共66页。项目型组织结构项目型组织结构(jigu)的缺点的缺点1. 当有多个项目时，会造成人员、设施、技术及设备等的重复配当有多个项目时，会造成人员、设施、技术及设备等的重复配 置。置。2. 项目经理往往会将关键资源预先储备，造成浪费。项目经理往往会将关键资源预先储备，造成浪费

14、。3. 易造成在公司规章制度上的不一致性。易造成在公司规章制度上的不一致性。4. 不利于项目与外界的沟通。不利于项目与外界的沟通。5. 对项目成员对项目成员(chngyun)来说，缺乏一种事业的连续性和保障。来说，缺乏一种事业的连续性和保障。第18页/共66页第十九页，共66页。项目项目(xingm)型组织结构的适用范围型组织结构的适用范围 适合于经营业务是项目，不生产标准产品的企业。适合于经营业务是项目，不生产标准产品的企业。 广泛应用于建筑业、航空航天业等价值高、周期长广泛应用于建筑业、航空航天业等价值高、周期长 的大型项目；也能应用到非盈利机构，如募捐活动的大型项目；也能应用到非盈利机构

15、，如募捐活动 的组织的组织(zzh)、小镇百年庆祝活动、大型聚会等。、小镇百年庆祝活动、大型聚会等。第19页/共66页第二十页，共66页。矩阵型组织矩阵型组织(zzh)结构案例一结构案例一总经理总经理营销部营销部生产生产(shngchn)部部财务部财务部人事部人事部研究与开发部研究与开发部大项目经理大项目经理A项目经理项目经理B项目经理项目经理C项目经理项目经理0.50.25431.50.51.5140.250.500.531第20页/共66页第二十一页，共66页。矩阵型组织矩阵型组织(zzh)结构案例二结构案例二Ajax快速运输快速运输(ynsh)项目公司总裁项目公司总裁市场部副总裁市场部副

16、总裁财务部副总裁财务部副总裁人力资源部副总裁人力资源部副总裁法律部副总裁法律部副总裁项目副总裁项目副总裁工程部副总裁工程部副总裁制造部副总裁制造部副总裁后勤部副总裁后勤部副总裁项目项目A项目经理项目经理项目项目B项目经理项目经理项目项目C项目经理项目经理系统工程系统工程经理经理电子工程电子工程经理经理软件工程软件工程经理经理机械工程机械工程经理经理技术文件技术文件记录经理记录经理装配部装配部经理经理检测部检测部经理经理生产部生产部经理经理安装部安装部经理经理培训部培训部经理经理JackBethJackJimJeffJoeJulieMaggieCattryJenCathyRoseSteveRos

17、eDennisJessiChrisChrisSharonKatieKatieTylerGerriWendyHannaPaul第21页/共66页第二十二页，共66页。项目项目(xingm)(xingm)主任（主任（Project DirectorProject Director）项目经理甲项目经理甲项目经理乙项目经理乙CTQCAIMO&CCTQCAIMO&C投资投资/ /成本成本控制控制C进度进度 控制控制T质量质量 控制控制Q合同合同 控制控制CA信息信息 控制控制IM组织组织与协与协调调O&C第22页/共66页第二十三页，共66页。某建筑公司总经理某建筑公司总经理甲项

18、目经理甲项目经理乙项目经理乙项目经理丙项目经理丙项目经理 . . . . . .经营科经营科计划科计划科技术科技术科预算科预算科供应科供应科设备科设备科人事科人事科财务科财务科. . . . . .第23页/共66页第二十四页，共66页。矩阵型组织结构矩阵型组织结构(jigu)的优点的优点1. 项目是工作的焦点。项目是工作的焦点。2. 项目可以分享各部门的技术人才储备。项目可以分享各部门的技术人才储备。3. 项目组成员与项目具有很强的联系，但对职能部门项目组成员与项目具有很强的联系，但对职能部门 也有一种也有一种“家家”的感觉。的感觉。4. 对客户和公司组织内部的要求都能快速作出反映。对客户和

19、公司组织内部的要求都能快速作出反映。5. 部分成员来自行政部门，能在公司规章制度执行过部分成员来自行政部门，能在公司规章制度执行过 程中保持与公司一致性。程中保持与公司一致性。6. 可以平衡资源以保证可以平衡资源以保证(bozhng)各个项目都能完各个项目都能完成各自的进成各自的进 度、费用及质量要求。度、费用及质量要求。第24页/共66页第二十五页，共66页。矩阵型组织结构矩阵型组织结构(jigu)的缺点的缺点1.命令源的非唯一性命令源的非唯一性,员工需要不断向横向项目经理和纵向职能员工需要不断向横向项目经理和纵向职能经经2. 理报告工作情况。理报告工作情况。3.2. 资源在不同项目中的分配

20、较困难，容易引起项目经理之间资源在不同项目中的分配较困难，容易引起项目经理之间的争斗，项目目标而非公司整体目标成为项目经理考虑的核心的争斗，项目目标而非公司整体目标成为项目经理考虑的核心。4.3. 对项目经理与职能经理的协调提出非常高的要求，容易引对项目经理与职能经理的协调提出非常高的要求，容易引起职能组织与项目组织间权力的失衡。起职能组织与项目组织间权力的失衡。5.4. 组织开始运行以前和初期，需要更多的时间和精力来制定组织开始运行以前和初期，需要更多的时间和精力来制定政策政策(zhngc)和程序，特别是项目经理和职能经理的任务分工和程序，特别是项目经理和职能经理的任务分工和管理职能分工，以

21、及确定清晰的工作流程和信息流程。和管理职能分工，以及确定清晰的工作流程和信息流程。第25页/共66页第二十六页，共66页。矩阵型组织矩阵型组织(zzh)结构的适用范围及特点结构的适用范围及特点 适合适合(shh)于有多个规模及复杂程度不同的项目的公司于有多个规模及复杂程度不同的项目的公司 矩阵形组织结构是职能型组织结构和项目型组织结构的混矩阵形组织结构是职能型组织结构和项目型组织结构的混 合。它既有项目型组织结构注重项目和客户的特点，也保留合。它既有项目型组织结构注重项目和客户的特点，也保留 了职能型组织结构的职能特点。了职能型组织结构的职能特点。 项目经理对项目的结果负责，职能经理负责提供所

22、需资源。项目经理对项目的结果负责，职能经理负责提供所需资源。 在矩阵型组织结构中，明确项目经理和职能经理任务和管理在矩阵型组织结构中，明确项目经理和职能经理任务和管理 职能分工很重要。项目经理是公司与客户之间的媒介，确定职能分工很重要。项目经理是公司与客户之间的媒介，确定 做什么（工作内容、何时完成、进度计划）、费用（预算）做什么（工作内容、何时完成、进度计划）、费用（预算） 等问题。职能经理的职责是决定如何完成分配的任务，每项等问题。职能经理的职责是决定如何完成分配的任务，每项 任务由谁负责。任务由谁负责。第26页/共66页第二十七页，共66页。传统项目管理组织结构传统项目管理组织结构(ji

23、gu)及缺陷及缺陷 强职能强职能(zhnng)型组型组织结构织结构 金字塔式等级组织金字塔式等级组织(zzh)结构结构 分散控制的分散控制的“谷仓式谷仓式”组织结组织结构构第27页/共66页第二十八页，共66页。传统项目管理组织传统项目管理组织(zzh)结构及结构及缺陷缺陷 信息传递速度慢、效率信息传递速度慢、效率(xio l)底、失真，影响决策的准确性和及时性；底、失真，影响决策的准确性和及时性； 等级森严，机构臃肿，不利于创新、协调等级森严，机构臃肿，不利于创新、协调(xitio)与合作；与合作； 管理层次复杂，业务流程分散割裂，导致组织的环境适应能力下降，对客户需求的满足能力低下，阻碍组

24、织的生存和发展；管理层次复杂，业务流程分散割裂，导致组织的环境适应能力下降，对客户需求的满足能力低下，阻碍组织的生存和发展； 形成组织内部的多个形成组织内部的多个“信息孤岛信息孤岛”，有效的信息沟通和集成非常困难；，有效的信息沟通和集成非常困难； 管理职能重叠和间隙问题严重，越位、错位和不到位现象经常发生，界面管理（管理职能重叠和间隙问题严重，越位、错位和不到位现象经常发生，界面管理（Interface Management)异常困难。异常困难。第28页/共66页第二十九页，共66页。现代项目管理中组织现代项目管理中组织(zzh)结构变革结构变革方向方向 组织结构组织结构(jigu)扁平化：高

25、效略扁平化：高效略、低成本、低成本 组织决策的分散化：决策民主组织决策的分散化：决策民主(mnzh)科学、低风险科学、低风险 运作虚拟化：运作虚拟化：资源共享、风险共担、利益共享资源共享、风险共担、利益共享第29页/共66页第三十页，共66页。项目组织结构项目组织结构(jigu)变化变化职能式职能式矩阵式矩阵式项目式项目式弱弱强强职能部门工作人员职能部门工作人员项目组工作人员项目组工作人员第30页/共66页第三十一页，共66页。不同项目不同项目(xingm)组织结组织结构特点比较构特点比较第31页/共66页第三十二页，共66页。决定组织决定组织(zzh)选择的关键因素选择的关键因素第32页/共

26、66页第三十三页，共66页。第33页/共66页第三十四页，共66页。第34页/共66页第三十五页，共66页。工作工作(gngzu)流程图流程图设设计计准准备备(zhnbi)阶阶段段的的投投资资控控制制建筑基地建筑基地确定建筑需求确定建筑需求空间规划，功能规划，使用面积空间规划，功能规划，使用面积GIRA B1编制粗框算编制粗框算投资投资使用使用分析分析解决基地问题解决基地问题确定资金需求框数与条件确定资金需求框数与条件或：修改空间规划、功能规划或：修改空间规划、功能规划IKOS 1 B2编制修正框算编制修正框算确定设计任务书确定设计任务书或或或或委托方案设计委托方案设计组织设计方案竞赛组织设计

27、方案竞赛第35页/共66页第三十六页，共66页。初初步步设设计计阶阶段段(jidun)的的投投资资控控制制初步设计初步设计建筑建筑(jinzh)设计考虑、计算设计考虑、计算承建结构初步计算承建结构初步计算建筑结构建筑结构(结构方格、跨度构造高度等结构方格、跨度构造高度等）和设施（如是否必须空调）优化、协）和设施（如是否必须空调）优化、协调调设施方案具体化设施方案具体化建筑初步设计具体化建筑初步设计具体化KOSCH B3编制概算编制概算投资太高吗？投资太高吗？修改几何尺寸、空间规划、修改几何尺寸、空间规划、功能、承定结构方案、设施功能、承定结构方案、设施技术设计技术设计是是否否工作工作(gngz

28、u)流程图流程图第36页/共66页第三十七页，共66页。招招标标与与发发包包(fbo)阶阶段段的的投投资资控控制制工程量清单工程量清单主体结主体结构构工程量清单工程量清单设备安设备安装装工程量清单工程量清单装饰工程及水装饰工程及水、电、暖等工程、电、暖等工程修改工程量清修改工程量清单单发出招标文件发出招标文件AKOVA 1分析工程量清单的工程量及其内分析工程量清单的工程量及其内容容KAVE B6编制标底编制标底投标文件投标文件从技术角度审从技术角度审查投标文件查投标文件AKOVA 2分析各公司的投标分析各公司的投标价价KAVE B6修改标底修改标底合同谈合同谈判判签定合同签定合同KAVE B6

29、合同价文合同价文件件施施工工工作工作(gngzu)流程图流程图第37页/共66页第三十八页，共66页。施施工工图图设设计计阶阶段段的的投投资资(tu z)控控制制施工图施工图建筑建筑(jinzh)结构施工图结构施工图模板图模板图主体结构详细设主体结构详细设计计设施招标设施招标图图装饰工装饰工程详细程详细设计设计钢筋钢筋图钢图钢筋筋表表确定确定发包发包分项分项编预算准编预算准备备KOSTAN B5编制预算编制预算费用太高费用太高吗？吗？编制招标文件编制招标文件设备部分设备部分详细设计修改详细设计修改KAVE B6编制标底编制标底是是否否编制招标文件编制招标文件装饰部分装饰部分编制招标文件编制招标

30、文件主体结构主体结构工作工作(gngzu)流程图流程图第38页/共66页第三十九页，共66页。施施工工(sh gng)阶阶段段的的投投资资控控制制签定合同签定合同(h tong)KAVE B6合同价文合同价文件件KOWA公司数据公司数据库库施工施工验方验方付款通知单付款通知单KOWA-KONTOC1分项工程合同额及付款比分项工程合同额及付款比较较付款控制（按进付款控制（按进度）度）付款通知单复付款通知单复合合进进度度控控制制付款付款KOWA按合同分项工程计按合同分项工程计 划值与实际值比较划值与实际值比较按基建财务帐户计按基建财务帐户计划值与实际值比较划值与实际值比较按资金使用时间计按资金使用

31、时间计划值与实际值比较划值与实际值比较汇总竣工文件汇总竣工文件KAVE B6编制竣工决算编制竣工决算书书修改决算数修改决算数据据工作工作(gngzu)流流程图程图第39页/共66页第四十页，共66页。施施工工(sh gng)阶阶段段付付款款控控制制KAVE B6合同文件中每合同文件中每分项工程的合分项工程的合价（计划值）价（计划值）进度控制进度控制按合同分项工按合同分项工程统计实际完程统计实际完成事物量占发成事物量占发包实物量的百包实物量的百分比分比HUEL C4每月、每年已付款每月、每年已付款 总总计（全部付出款）计（全部付出款）每一次付款对象及实每一次付款对象及实际付款数据（针对哪个际付款

32、数据（针对哪个合同分项工程）合同分项工程）根据基建财务资金科根据基建财务资金科目汇总已付款目汇总已付款VERKO C2针对每一个合同分项工程针对每一个合同分项工程每一个合同分项有关的合同数每一个合同分项有关的合同数据据每一个合同已付款总计，每一每一个合同已付款总计，每一个合同分项工程已付款总计个合同分项工程已付款总计用于待签合同及合同追加数的用于待签合同及合同追加数的资金资金MIKON C5根据资金使用计划每根据资金使用计划每月度、季度、年度计划月度、季度、年度计划支出资金支出资金由由HUEL得每月度、得每月度、季度、年度实际支出资季度、年度实际支出资金总计金总计计划每月度、季度、计划每月度、

33、季度、年度支出与实际支出的年度支出与实际支出的比较偏差比较偏差本年度尚余资金本年度尚余资金KONTO C1针对每一个合同乙方针对每一个合同乙方该乙方所有合同的合该乙方所有合同的合同数据同数据该乙方付款通知单和该乙方付款通知单和付款数据（每次发生付款数据（每次发生，并累计），并累计）针对该乙方已付款累针对该乙方已付款累计额占应付款的比例计额占应付款的比例（针对每一合同，并（针对每一合同，并总计）总计）由进度统计数据得每由进度统计数据得每分项工程实际完成百分项工程实际完成百分比，避免多付款分比，避免多付款AKOS C3投资计划值与已付实际数之间的投资计划值与已付实际数之间的比较比较根据合同文件（根

34、据合同文件（KAVE)每一个每一个合同分项工程合同价（计划值）合同分项工程合同价（计划值）每一个合同分项工程实际支付每一个合同分项工程实际支付额额计划值与实际值的偏差（针对计划值与实际值的偏差（针对每一个合同分项工程）每一个合同分项工程）资金使用计划资金使用计划每月度、季度每月度、季度、年度计划、年度计划工作工作(gngzu)流流程图程图第40页/共66页第四十一页，共66页。项目(xingm)负责人 负责项目的组织、计划及实施过程，以保负责项目的组织、计划及实施过程，以保证项目目标的成功实现，是项目小组证项目目标的成功实现，是项目小组(xioz)的灵魂。的灵魂。第41页/共66页第四十二页，

35、共66页。第42页/共66页第四十三页，共66页。第43页/共66页第四十四页，共66页。组织组织企业家才干企业家才干(ci gn)行政管理行政管理管理支持管理支持资源配置资源配置第44页/共66页第四十五页，共66页。第45页/共66页第四十六页，共66页。弄清所面临的问题、机会和期望；弄清所面临的问题、机会和期望；明白明白(mng bai)项目团队将会有冲突，但却是团项目团队将会有冲突，但却是团队发展的队发展的 自然之物；自然之物； 弄清谁是利益关系者，以及他们的活动目标；弄清谁是利益关系者，以及他们的活动目标； 意识到组织的强烈政治色彩并利用政治手段获意识到组织的强烈政治色彩并利用政治手

36、段获 得得 优势；优势； 意识到项目管理必须精于领导，但应灵活机动；意识到项目管理必须精于领导，但应灵活机动；项目经理的十二条规则项目经理的十二条规则(guz)第46页/共66页第四十七页，共66页。 判断项目成功(chnggng)的四个标准：预算、进度计划、 绩效标 准、 客户满意； 项目经理应作为团队的激励者、教练、活跃气 氛者、 冲 突裁决人； 项目经理所表现的情绪是团队成员培养品质的 基础； 经常做如果-那么的解释； 不要应小事停滞不前，迷失项目总体目标； 有效利用时间； 首要任务：计划、计划、计划。第47页/共66页第四十八页，共66页。1 组织组织(zzh)理论基本原理理论基本原理

37、2 南宁国际会议展览中心南宁国际会议展览中心(zhngxn)项目实施组织结构设计项目实施组织结构设计3 长沙卷烟厂长沙卷烟厂“十五十五”技术改造项目组织策划技术改造项目组织策划4 海南航空建设开发公司组织再造策划海南航空建设开发公司组织再造策划第48页/共66页第四十九页，共66页。南宁国际南宁国际(guj)会议展览中心（平面图会议展览中心（平面图） 第49页/共66页第五十页，共66页。第50页/共66页第五十一页，共66页。南宁国际会议展览中心南宁国际会议展览中心(zhngxn)（夜间效果图）（夜间效果图） 第51页/共66页第五十二页，共66页。南宁国际南宁国际(guj)会议展览中心会议

38、展览中心(前视效前视效果图）果图） 第52页/共66页第五十三页，共66页。会展中心工程建设协调会展中心工程建设协调(xitio)领导小组领导小组 组长：市政府秘书长组长：市政府秘书长 副组长：市财政局副局长副组长：市财政局副局长 市监察局副局长市监察局副局长 市建设局副局长市建设局副局长 会展中心总经理会展中心总经理董事长/何文才总经理/何文才 会展部 副总经理廖军洲人事部副总经理兰铁民业主(yzh)代表/副总经理欧旭副总经理 物业管理部 保卫部 办公室 办公室主任陆文平财务部财务部负责人王琪工程部第53页/共66页第五十四页，共66页。工程建设部分南宁国际会展中心项目南宁国际会展中心项目(

39、xingm)业主方项目业主方项目(xingm)组组织结构图（原有）织结构图（原有）会展中心工程建设协调会展中心工程建设协调(xitio)领导小组领导小组 组长：市委副秘书长组长：市委副秘书长 副组长：会展公司总经理副组长：会展公司总经理董事长（人）总经理（兼）工程部 （7人）副总经理（人）经营(jngyng)组 （2人） 财务部（3人）人事部 （2人） 保卫组（3人） 副总经理（3人）办公室（4人）办公室主任（人）总经理助理（兼）？第54页/共66页第五十五页，共66页。 现有的业主方组织系统存在严重缺陷，单靠工程部来实现有的业主方组织系统存在严重缺陷，单靠工程部来实 施建设施建设(jinsh

40、)(jinsh)过程是绝对不行的，也是不可能的。过程是绝对不行的，也是不可能的。 应把建设应把建设(jinsh)(jinsh)管理系统的完善作为当前业主方管理工作管理系统的完善作为当前业主方管理工作的重的重 要内容之一。要内容之一。 业主方建设业主方建设(jinsh)(jinsh)管理系统的部门设置应综合考虑业主方管理系统的部门设置应综合考虑业主方下一下一 部工作的主要内容，分阶段补充和完善各部门人员。部工作的主要内容，分阶段补充和完善各部门人员。 建设建设(jinsh)(jinsh)管理系统的部门设置和人员构成应同时考虑管理系统的部门设置和人员构成应同时考虑与将与将 来建成后运营系统的平缓过

41、渡。来建成后运营系统的平缓过渡。第55页/共66页第五十六页，共66页。总经理会展中心运营系统项目总控单位决策支持决策支持副总经理副总经理财务部经营部企划部物业管理部总经理助理办公室主任业主代表(副总经理)市政协调室工程管理部材料设备采购部合同管理部工程财务室设计管理部(项目总控单位业主方)工程建设监理单位GMP建设设计责任有限公司广西建筑综合设计研究院施工总承包(管理)单位专业设计单位1专业设计单位2分包商 1分包商 2供货商 1供货商 2项目管理组织(zzh)结构图工程建设系统(xtng)项目实施方业主和代表其利益的咨询单位第56页/共66页第五十七页，共66页。1 组织组织(zzh)理论

42、基本原理理论基本原理2 南宁国际会议展览中心项目南宁国际会议展览中心项目(xingm)实施组织结构设计实施组织结构设计3 长沙卷烟厂长沙卷烟厂“十五十五”技术改造项目组织策划技术改造项目组织策划4 海南航空建设开发公司组织再造策划海南航空建设开发公司组织再造策划第57页/共66页第五十八页，共66页。长沙长沙(chn sh)卷烟厂卷烟厂“十五十五”技术改造项目技术改造项目 第58页/共66页第五十九页，共66页。实施实施(shsh)指挥委指挥委员会员会专家论证委员会专家论证委员会监督监督(jind)委员委员会会决策决策(juc)委员会委员会快速反应机动小组快速反应机动小组长沙卷烟厂长沙卷烟厂“十五十五”技术改造项目组织结构（原有）技术改造项目组织结构（原有）