企业决策理论与方法绪论

1、企业决策理论与方法主要内容华北电力大学张彩庆教材决策理论与方法 郭立夫李北伟主编 高等教育出版社 2008年6月。第一章决策概述第二章确定型决策第三章风险型决策 第四章不确定型决策 第五章多目标决策第八章序贯决策第一章决策概述第一节 决策的概念及基本要素 第二节 决策的分类及基本原则第三节决策的步骤与追踪决策第四节决策的定性与定量方法第一节 决策的概念及基本要素 一、决策的概念 1、狭义一决策就是作出决定，仅限于人们从不同的行动方案中作出最佳选择,即通常意义上我们所说的拍板。 2、广义一指人们为了实现某一特定目标，在占有一定信息和经验的基础上，根 据主客观条件的可能性，提出各种可行方案，采用一

2、定的科学方法和手段，进行 比较、分析和评价，按照决策准则，从中筛选出最满意的方案，并根据方案实施的反馈情况对方案进行修整控制，直至目标实现的整个系统过程。决策的概念在这里，我们把决策看作是一个过程即决策亏析。这是因为决策不是瞬间的行为, 而是一个发现问题、提出问题.分析问题和解决问题的过程。人们对行动方案的确定，要经过诊断问题、确定目标、探索方案等决策的一系列准备活动，否则选 择方案即“拍板”就成了主观武断的行为，难免造成决策的失误。同样，如果不注意检查.监督“拍板”方案的实施活动，就无法了解方案执行后的情况，无法对出现的偏差予以纠正，更无法检验决策的是非优劣，难以保证决策目的与执行效果的统一

3、，那么决策就失去了实际的意义。因此，将决策理解为决策分析应更确切些，即决策应为广义上的决策。 案例一：“针纺皇帝”的征服与溃败从白手起家成立帝贤公司，到成功上市并将其带入巅峰时期，王淑贤用了整整十八年。而帝贤由巅峰时期跌至谷底却只用了两年。服1986年，王淑贤办了个十几个人的小针纺工厂（帝贤公司前身），选择了数量小 批量多的外贸订单，并很快获得了成功。“当时国营企业不愿做外贸单，因为怕 担责任。”王淑贤回忆。1999年，11月3日，经河北省政府批准，王淑贤的公司改制为中国第一家民营 b股企业，在香港上市。顿时，巨量的资金涌入了王淑贤的口袋。中国证监会2001年开放交易b股一周内，帝贤股价最高涨

4、幅达97%,王淑贤 的财富每天递增3000万元，个人身价从368亿元迅速涨至726亿元，跻身“中 国十大富豪”。王淑贤遇到的第一个“滑铁卢”是造纸。王淑贤和规模排名全日本第二的日本 制纸集团合资，在承德建了造纸厂。起初计划投资100亿日元，日方以设备、技 术入股，控有55%股份，于2004年6月投产。但半年之后纸厂就关门了，据说是 银行收缩贷款，导致原料采购完全停摆。随后日方于2005年4月宣布中止合资计 划。溃败 造纸失败的严重结果是唤醒了王淑贤最大的敌人一行。银行很快大举讨 债，此时帝贤欠下的巨额贷款才为外界所知。2006年，工行首先发难，据统计,帝贤公司未偿还工商银行承德分行的贷款余额为

5、4. 2771亿元，积欠利息5268万元。此外，帝贤公司欠下建设银行承德分行贷款余额1698亿元，欠下中国银行承德分行贷款余额3000万元。最终，工行.建行、中行一纸诉状，将帝贤告上了法院，广发行和光大银行则 冻结了王淑贤持有的9360. 4万股股份。自我反思 “人家一鼓动，我就上市了； 一上钱就多了，钱一多就扩张、就上项目，结果资 金链跟不上，断了。”五大三粗的王淑贤快人快语，“早知道就不上市了！”二、决策的基本要素 1、决策者 2、决策目标 3、决策方案 4、自然状态 5.决策结果 6、决策准则决策分析的基本要素 1、决策者决策者即决策主体，可以是个体，也可以是群体。决策者受社会、政治.经

6、济、 文化、心理等因素的影响。 2、决策目标一决策者必须有一个希望达到的明确的目标，可以是单个目标，也可以是多个目 标。 3、决策方案存在着供人们选择的不同的决策方案。有明确方案和不明确方案两种。前者是指有有限个明确的方案，决策者有可供选择的方案。后者一般只是对产生方案可能的约束条件加以描述而方案本身可能有无限个，要找出合理或最优的方案可借助运筹学的线性规划等方法。决策分析的基本要素 4、自然状态决策者无法控制但可以预见的决策环境客观存在的各种状态。自然状态可能是 确定的，也可能是不确定，其中不确定的又分为离散的和连续的两种情况。 5、决策结果决策结果即各种决策方案在不同的自然状态下所出现的结

7、果。 6、决策准则它是评价方案是否达到决策目标的价值标准，也是选择方案的依据。通常，它 的确定与决策者的价值取向或偏好有关。第二节 决策的分类及基本原则 一、决策的分类 二、决策的基本原则一、决策的分类 1、个人决策和组织决策（决策者的身份） 2、ir<战略决策、管理决策和业务决策（问题性质） 3、程序化决策和非程序化决策（重复性&规范性） 4.确定型决策和非确定型决策（自然状态） 5、单项决策和序贯决策（连续性） 6、单目标决策和多目标决策（目标数量） 7、定性决策和定量决策（量化程度）1个人决策和组织决策个人决策是决策者为满足其个人的目的或动机而以个人身份做出的决策。它与决

8、策者自身的价值判断.意见、感觉等因素有关。如个人的职业选择、生活方式的 选择等都属于个人决策问题。组织决策是与某个组织或群体的目标直接相关的决策，它与个人的目的没有直接关系。组织决策可以是由组织成员个人做出的，但其目的是为了组织而非个人， 因此，其价值判断应客观化和理性化。如组织的某领导受组织的委托进行决策时 就不能以他个人的好恶来考虑问题，而是要从组织乃至国家的利益出发进行价值 判断。2. 战略决策.管理决策和业务决策战略决策是指组织机构为了自身与变化的环境相适应和谋求发展的决策。这种决 策是为了解决全局性、长远性和根本性的问题。如企业经营方向与目标的确定。企业只有在重大战略决策问题上决策正

9、确才能实现长期稳定地发展。生产目标.机构设置、资源调配等。业务决策是具体业务部门为了提高工作质量及日常业务效率而进行的决策。如生 产安排、存货控制等。3、程序化决策与非程序化决策程序化决策又称常规化决策或规范性决策，是指一些经常重复进行的、决策目标 非常明确的而且判断完成目标的标准也非常明确的决策。它解决的是经常出现的 问题，对于这类问题，人们已经有了处理经验，已经制定了一套处理程序和规划, 可以按常规方法解决。“照章办事”。非程序化决策又称非常规决策或非规范性决策。是指一些不经常发生的、无例可 循或无法可依的决策。它解决的是一些不经常出现的、新颖的、复杂的、没有常 规处理办法的决策问题。新产

10、品开发、新技术引进、进入新市场等决策。4、确定型决策和非确定型决策确定型决策是指只存在唯一的一种自然状态的决策。决策者对这类决策的自然状 态掌握了充分的、完全的信息，所以在开始之前就能确定属于该类决策的某一具 体决策的结果。由于这种决策的自然状态只有一种，则各种被选方案只有一种结 果，只要通过比较各方案的结果，即可挑选出最佳方案。非确定型决策是指存在两个或两个以上可能的自然状态，而何种自然状态终将发 生又不确定的决策。5、单项决策和序贯决策单项决策亦称静态决策，它所解决的是某个时点或某段时期的决策，它所要求的 行动方案只有一个。序列决策亦称动态决策，它是指一系列在时间上有先后顺序的决策，这些决

11、策相 互关联，前一项决策直接影响后一项决策。决策者关注的不是其中一项决策的效 益，而是这一系列决策的整体合理性。6、单目标决策和多目标决策单目标决策是指所欲达到的目标只有一个的决策。这种决策目标单一，制定和实 施较为容易，但多数具有片面性。如企业不能单纯追求经济效益目标而不顾社会 效益目标。多目标决策是指所欲达到的目标是多个的决策。一般这些目标之间具有相互联系 与相互制约的关系。如消费者购买时希望物美而又价廉。这就是一个多目标决策。7、定性决策和定量决策定性决策是指决策问题的诸因素不能用确切的数量表示，只能进行定性分析的决 策。解决这类问题主要依靠决策者自身的素质，如逻辑思维能力和判断推理能力

12、。定量决策是指决策问题能量化成数学模型并可进行定量分析的决策。如计划年产成本预算等属于这类决策。一般决策分析都介于两者之间，即定性中有定量，定量中有定性，两者在决策分析中所占的比重会随着决策问题量化程度的不同而不同。二、决策的基本原则1、信息准全原则2、效益原则3、系统原则4、科学原则5、可行原则6、选优原则7、行动原则8、反馈原则9、民主原则1、信息准全原则及时性准确性全面性2、效益原则决策所要取得的效益。 决策过程本身的效益3.系统原则局部效果服从整体效果 当前利益服从长远利益4、科学原则采用科学的决策方法和先进的决策手段，尤其是运用运筹学、计算技术.概率统 计等方面的知识做出定量决策，并

13、采用来自数学与自然科学的技术与方法选择方 案，如模拟、最优化、决策论和博弈论等。提高决策的科学性。5、可行原则必须有客观条件做保证。必须是可行的。应充分考虑在人才、资金、设备、材料、 技术等方面的限制。具有在技术、经济、社会等方面的可行性。决策分析的基本原则 6、选优原则获取信息能力的有限性对信息判断能力的有限性 7、行动原则实施细则行动规划 8、反馈原则 9、民主原则现代化的民主决策体制发挥集体智慧.重视智囊和信息作用。第三节决策的步骤与追踪决策 一、决策的基本步骤 二、追踪决策一、决策的基本步骤决策是一个系统的过程，是由科学的决策步骤组成的，科学的决策步骤又称为决策程序，反映了决策过程的客

14、观规律。决策的基本步骤 1、发现和分析问题主动地去寻找和发现问题。准确地界定问题一性质、时间、地点、范围、程度。抓住并解决主要问题,兼顾次要问题。决策的基本步骤2、确定目标 目标的针对性 目标的具体性 目标的可行性 目标体系的合理性3、拟定方案寻找方案设计方案估测方案的结果决策的基本步骤决策的基本步骤4选择方案根据决策目标制定评价标准根据评价标准选择方案5、实施方案6、追踪控制、反馈修正二、追踪决策 1、定义：指在原方案的实施过程中，主客观情况发生重大变化或原方案存在重大失误时所进行的一种补救性决策。2、追踪决策的主要特征回溯分析一指从原决策的起点开始，按照决策程序，对原有决策的产生环境、主

15、客观条件逐步地进行客观分析，查找失误点及失误的原因。非零起点一资源的消耗.实施结果对决策条件即决策环境的影响和环境本身在不 断发生变化。双重优化一新决策优于原决策、在各个新方案中择优。心理效应一消除原有决策失误对内部造成的心理压力。第四节决策的定性与定量方法一、定性方法定量方法三、定性与定量相结合的方法一、定性方法决策分析的定性方法是指决策者在占有一定的事实资料、实践经验、理论知识的 基础上，利用其直观判断能力和逻辑推理能力对决策问题进行定性分析的方法。当决策者掌握的数据不多.决策问题及其主要影响因素比较复杂并且难以用确切 的数量或数学模型表示时，决策者通常只能采用定性分析的方法，凭借其个人的

16、主观经验和分析能力，运用系统的、逻辑的思维方法，把有关资料加以综合，进行定性的分析.判断和推理。定性决策方法需要的数据少，能考虑无法定量的因素，可利用决策者的丰富经验、 专业知识及掌握的实际情况，综合考虑定性因素的影响，进行比较切合实际的分 析和判断，比较简便易行，是一种不可缺少的灵活的决策方法。定性决策方法的准确程度主要取决于决策者的经验、理论水平、业务水平.掌握 的情况及其自身的分析判断能力，不同的决策者由于其理论水平及实践经验等的 不同，对同样的决策问题会作出不同的判断，得出不同的结论，取得不同的效果。 所以，这种方法不同于科学的定量计算，易受决策者自身素质的影响，准确程度很难把握。两种

17、典型的定性决策方法德尔菲法头脑风暴法k德尔菲法德尔菲是古希腊城名，相传城中阿波罗圣殿能预卜未来，因而命名。德尔菲 法是60年代初美国兰德公司的专家们为避免集体讨论存在的屈从于权威或盲目 服从多数的缺陷提出的一种定性预测方法。为消除成员间相互影响，参加的专家 可以互不了解，它运用匿名方式反复多次征询意见和进行背靠背的交流，以充分 发挥专家们的智慧、知识和经验，最后汇总得出一个能比较反映群体意志的预测结果。德尔菲法工作程序德尔菲法的一般工作程序如下： 1、确定调查目的，拟订调查提纲。 2、选择一批熟悉本问题的专家，一般至少为20人左右，包括理论和实践等各方 面专家。 3、以通信方式向各位选定专家发

18、出调查表，征询意见。 4、对返回的意见进行归纳综合、定量统计分析后再寄给有关专家，如此往复,经过三、四轮意见比较集中后进行数据处理与综合得出结果。2、头脑风暴法头脑风暴法（brainstorming）的发明者是现代创造学的创始人，美国学者 阿历克斯奥斯本于1938年首次提出头脑风暴法，brainstorming原指精神病患 者头脑中短时间出现的思维紊乱现象，病人会产生大量的胡思乱想。奥斯本借用 这个概念来比喻思维高度活跃，打破常规的思维方式而产生大量创造性设想的状 况。头脑风暴的特点是让与会者敞开思想，使各种设想在相互碰撞中激起脑海的 创造性风暴。头脑风暴法又可分为直接头脑风暴法（通常简称为头

19、脑风暴法）和质疑头脑风暴法（也称反头脑风暴法）。前者是在专家群体决策基础上尽可能激发创造性，产生尽可能多的设想的方 法，后者则是对前者提出的设想、方案逐一质疑，分析其现实可行性的方法。头脑风暴法的基本程序1、确定议题在会前确定一个目标，使与会者明确通过这次会议需要解决什么问题，同时不要 限制可能的解决方案的范围。2、会前准备收集一些资料预先给大家参考，以便与会者了解与议题有关的背景材料和外界动态。就参与者而言，在开会之前，对于要解决的问题一定要有所了解。3、确定人选一般以8人12人为宜，也可略有增减（515人）。4、明确分工ml一名主持人，12名记录员（秘书）。主持人的作用是在头脑风暴畅谈会开

20、始时重 申讨论的议题和纪律，在会议进程中启发引导，掌握进程。记录员应将与会者的 所有设想都及时编号，简要记录，最好写在黑板等醒目处，让与会者能够看清。5、规定纪律可规定几条纪律，要求与会者遵守。如要集中注意力积极投入，不消极旁观；不要私下议论；发言要针对目标，开门见山，不必做过多的解释；相互尊重，平等相待，切忌相互褒贬等等。6、掌握时间一般以几十分钟为宜。时间太短与会者难以畅所欲言，太长则容易产生疲劳感。 头脑风暴法成功要点1、自由畅谈参加者不应该受任何条条框框限制，放松思想，让思维自由驰骋。从不同角度， 不同层次，不同方位，大胆地展开想象，尽可能地标新立异。2、延迟评判必须坚持当场不对任何设想作出评价的原则。既不能肯定某个设想，又不能否定 某个设想，也不能对某个设想发表评论性的意见。一切评价和判断都要延迟到会 议结束以后才能进行。3、禁止批评参加头脑风暴会议的每个人都不得对别人的设想提出批评意见，因为批评对创造 性思维无疑会产生抑制作用。头脑风暴会议的目标是获得尽可能多的设