利用平衡计分卡将策略转换为行动

1、利用平衡計分卡將策略轉換爲行動利用平衡計分卡將策略轉換為行動此概念為1996年kaplan與norton將一系列的平衡計分卡觀念整理成冊，具體 的說明如何利用平衡計分卡將組織的策略轉換為行動，落實在組織營運之中，詳 細內容將分述如下：(-)平衡計分卡為一項策略性管理制度平衡計分卡的內容包括四個層面：財務面(financial aspect)、顧客面(customeraspect).內部企業程序面(internalbusiness process aspect)及學習與成長面(learning & growth)。透過平衡計分卡，kaplan認為可以達到下列幾點：1. 澄清組織的遠景(v

2、ision)並讓組織內的各層級獲得共識;2. 經由與組織內人員的溝通及教育，並設定目標(goals),將報酬與績效衡量相 聯結；3. 設定次級目標(targets),將各層級的策略性目標一致化，並分配資源，設立 里程碑；4. 經由以上的動作，最後修正共有的遠景，並提供策略性回饋，促進策略性覆 核與學習。(-)為何企業需要平衡計分卡在現今競爭激烈的環境中，企業為求生存及成長，必須從策略導向中來衡量績 效。但企業常常犯了一個錯誤，就是強調顧客導向的策略，但在績效衡量上卻往 往只重視財務性衡量。這種無法將策略與績效結合的制度，便無法促進策略方向 的達成。平衡計分卡則解決了這方面的問題，因為在重視財務

3、衡量的同時，其同時強調與顧客、企業內部程序、員工和長期性成功面的衡量結合，如此能促進 策略及遠景的達成，所以企業非常需要平衡計分卡的制度。（三）財務性層面的重點kaplan將企業生命週期簡化為三個期間：成長、保持及收穫期，與企業的三個財務性議題結合，形成策略性的財務議題。詳細內容入下表：企業個體財務性議題的策略收益成長與組合成本減少/生產力的 改進資產的利用各部門的銷售成長率投資佔銷售的百分 比成長來自新產品、新服務及新顧 客的收益百分比收益/員工r&d佔銷售的百分 比目標顧客與帳戶的比例交 叉成本vs競爭者成本營運資本比率1現 付現收循環銷售量保持來自新應用方式的產品之成本減少率主要

4、資產類別的roce收益百分比間接費用（銷貨百分比）資產利用率顧客與生產線的獲利率收穫顧客與生產線的獲利率單位成本（每單位的產 出、每筆交易）回收期間冗好品非獲利顧客的百分比(%1) 顧客性層面的重點 顧客面的衡量包括五大方面，分別為市場佔有率、顧客 之取得、顧客的維繫、顧客的滿意度及顧客的獲利能力，這些點的詳細衡量指標 如下表：市場佔有率顧客的取得顧客的維繫由顧客的數量、花費的金額或售出的單位數量來反應公司在一既定 市場中的銷售比例。以絕對或相對的數額衡量一企業個體吸引或贏得新顧客或企業的 比例。以絕對或相對數額，追蹤一企業個體與其客戶繼續維持既有關係的 比例。顧客滿意度 依照在價値面計劃屮的

5、特定績效範疇'評估客戶的滿意度。顧客的獲利 在扣除用以支援某客戶的特定費用後，衡量一顧客或一部門的淨獲能力利。(%1) 企業內部程序面的重點企業內部的程序包括三個方面：革新營運(innovation process).營運程序(operation process)、及售後服務程序(postsaleservice)o內部的程序包括從了解顧客的需要，到滿足顧客需要中組織所需經過 的內部工作，其主要內容如下：在革新程序部分，要辨識出市場，並能創造產品 與服務的供給；營運程序則包括產品服務的建立及運送；售後服務程序則是要能 做到顧客服務。（六）學習成長面的重點組織中的學習與成長主要的目的就在於

6、要達成前述的三項層面-財務、顧客及內 部程序面的卓越性。組織需要投入資源於人、資訊、及程序上，才能達成長期性的目標。故學習成長的主要內容包含三方面：1. 員工潛力的增強主要衡良員工潛力的指標為員工滿意度、員工生產力及員工留職率。而這些指標的決定因素則為員工的才能.技術的結構或組織及行動的氣候，主要內容如下表:壬要決策循環 策略性的焦點 職員的授權 個人的合作 道德員工的才能技術的結構或組織行動的氣候策略性技術策略性的技術策略性資料庫 訓練水準經驗的取得技術性槓桿專有軟體專利權、商標權團隊精神當組織能加強這些重點時，則員工的潛能一定可以一直發揮並不斷前進。2. 資訊系統能力的增強員工資訊系統能力

7、之增加，涉及到員工技術的再訓練， 一般而言，員工技術的再訓練包括三大類型：策略性的技術再訓練、大量的技術 再訓練，及能力升級等。其分別如下表：技術再訓練的情境策略性的技術再 訓練大量的技術再訓 練主耍的策略性議題是技術再訓練或員工技術升級以使公司的 遠景得以達成。特定的重要員工需要高水準的新策略性技術。大部份的員工需要接受大量的技術革新。能力升級某些員工（可能少部份,也可能是大部份），需要核新技術的升 級。1. 激勵、權責，及目標一致性要讓個人與組織的目標一致是相當不容易的，而組織在要實施平衡計分卡時，應 如何使組織及個人的目標達成一致？ kaplan認為有四個步驟:(1) 由上而下的管理程序

8、1. 建構平衡計分卡，將其視為溝通各階層共同目標的方法。2. 建立對平衡計分卡的了解和接受度。3. 使管理人員致力於使各項衡量能配合其個別的責任區域。4. 使各管理人員致力於追求績效，以建構設定目標的資訊基線。5. 使管理人員致力於發展和執行實施計畫，以使平衡計分卡的制度能在組織中徹底執行。(2) 員工面的程序1. 溝通內容、組織性策略及行動。2. 介紹平衡計分卡給員工了解。例如：何謂平衡計分卡、如何應用平衡計分卡、實施計畫為何、如何完成計畫等。(3) 獲利計畫/目標設定1.實行由上而下的程序來定義財務目標。2. 實施由下而上的程序來為非財務性衡量建立目標。(4) 個人目標的一致性1.每個員工

9、藉由辨識他們所執行的一項活動來建立一個會影響計分卡上的衡量項目與策略一致的目標。2.透過與管理當局的協議過程中建立個人目標。（七）平衡計分卡與策略的結合及與組織結構的關係將平衡計分卡與策略結合的原則有三：1.透過因果關係，2.透過績效動因（performance drives） , 3.透過與財務性因素相結合。同時，平衡計分卡必須能反應執行公司策略的組織結構，亦即公司須為其中不同組織結構發展出不同的平衡計分卡，例如：公司策略議 程指導原則公司的計分卡sbua（咼成長期）sbu b （成 熟期）財務面1.積極成每一 sbu應尋求適合銷售成長（與去 市場情形的積極成長年比較）新商店的銷貨每一商店的銷貨成2.維持整