07-能力需求计划课件

1、教学目标和重点教学目标和重点教学目标教学目标理解和掌握理解和掌握CRP的基本概念和特点的基本概念和特点理解理解CRP用到的输入数据特点用到的输入数据特点理解和掌握理解和掌握CRP的计算过程的计算过程理解对理解对CRP的评价方式的评价方式教学重点教学重点CRP概念和特点概念和特点CRP的计算过程的计算过程CRP的评价方式的评价方式*第一页，编辑于星期一：七点 五十三分。本章内容本章内容一、一、 CRP概念和特点概念和特点二、二、 CRP计划层次计划层次三、三、 CRP的输入数据的输入数据四、四、 CRP的计算过程的计算过程*第二页，编辑于星期一：七点 五十三分。一、一、CRPCRP的概念和特点的

2、概念和特点*第三页，编辑于星期一：七点 五十三分。 CRP是一种将是一种将MRP输出的对物料的分时段需求计划转变成输出的对物料的分时段需求计划转变成对企业各个工作中心的分时段需求计划的管理工具，是一种对企业各个工作中心的分时段需求计划的管理工具，是一种协调能力需求与可用能力之间平衡管理的处理过程，是一种协调能力需求与可用能力之间平衡管理的处理过程，是一种协调协调MRP的计划内容和确保的计划内容和确保MRP在现有生产环境中可行、在现有生产环境中可行、有效的计划管理方法。有效的计划管理方法。 MRPMRP的对象是物料，物料是具体的、形象的和可见的；的对象是物料，物料是具体的、形象的和可见的；能力需

3、求计划的对象是能力能力需求计划的对象是能力,能力是抽象的，且随工作效能力是抽象的，且随工作效率、人员出勤率、设备完好率等而变化。能力需求计划把率、人员出勤率、设备完好率等而变化。能力需求计划把物料需求转换为能力需求，估计可用的能力并确定应采取物料需求转换为能力需求，估计可用的能力并确定应采取的措施，以便协调能力需求和可用能力之间的关系。因此的措施，以便协调能力需求和可用能力之间的关系。因此，生产计划能否顺利实施，生产任务能否按计划完成，是，生产计划能否顺利实施，生产任务能否按计划完成，是否能达到既定的生产指标，都需要在能力需求计划中进行否能达到既定的生产指标，都需要在能力需求计划中进行平衡。平

4、衡。CRP的概念和特点的概念和特点*第四页，编辑于星期一：七点 五十三分。*第五页，编辑于星期一：七点 五十三分。二、二、CRPCRP的计划层次的计划层次*第六页，编辑于星期一：七点 五十三分。 CRP CRP是对生产过程中所需要的能力进行核算的计划方法，以是对生产过程中所需要的能力进行核算的计划方法，以确定是否有足够的生产能力来满足生产的需求。能力需求确定是否有足够的生产能力来满足生产的需求。能力需求计划用于分析和检验生产计划大纲、主生产计划和物料需计划用于分析和检验生产计划大纲、主生产计划和物料需求计划的可行性，将生产需求转换成相应的能力需求，估求计划的可行性，将生产需求转换成相应的能力需

5、求，估计可用的能力并确定应采取的措施，以协调生产能力和生计可用的能力并确定应采取的措施，以协调生产能力和生产负荷的差距，如图所示。产负荷的差距，如图所示。 CRP的计划层次的计划层次*第七页，编辑于星期一：七点 五十三分。 CRP的计划层次的计划层次 能力需求计划 生产能力 生产负荷 能力需求计划功能能力需求计划功能 *第八页，编辑于星期一：七点 五十三分。CRP的计划层次的计划层次能力计划层次体系能力计划层次体系能力计划能力计划名称名称对应的生产对应的生产计划计划计划展计划展望期望期计划周计划周期期计划频计划频度度使用计使用计算机算机资源需求资源需求计划计划生产规划生产规划长期长期季、月季、

6、月每月每月可用可用粗能力需粗能力需求计划求计划主生产计划主生产计划中长期中长期月月需要时需要时用用细能力需细能力需求计划求计划物料需求计物料需求计划划中期中期月、周月、周每周每周用用生产能力生产能力控制控制车间作业管车间作业管理理短期短期周、天周、天每周每周不用不用*第九页，编辑于星期一：七点 五十三分。粗能力需求计划粗能力需求计划 同主生产计划相伴运行的能力计划是粗能力计划同主生产计划相伴运行的能力计划是粗能力计划(RCCP)。粗能力计划仅对主生产计划所需的关键生。粗能力计划仅对主生产计划所需的关键生产能力做一粗略的估算，给出一个能力需求的概貌。产能力做一粗略的估算，给出一个能力需求的概貌。

7、粗能力计划粗能力计划(RCCP)的处理过程是将成品的生产计划转的处理过程是将成品的生产计划转换成相关的工作中心换成相关的工作中心(Work Center，简称，简称WC)的能力需的能力需求求*第十页，编辑于星期一：七点 五十三分。 粗能力计划的编制忽略了一些基本信息，以便简化和加粗能力计划的编制忽略了一些基本信息，以便简化和加快能力计划的处理过程。粗能力计划通常是对生产中所快能力计划的处理过程。粗能力计划通常是对生产中所需的关键资源进行计算和分析。关键资源通常是指：需的关键资源进行计算和分析。关键资源通常是指： 关键工作中心，其处于瓶颈位置；关键工作中心，其处于瓶颈位置； 特别供应商，其供应能

8、力有限；特别供应商，其供应能力有限； 自然资源，其可供的数量有限；自然资源，其可供的数量有限； 专门技能，属稀有资源；专门技能，属稀有资源； 资金；资金； 仓库；仓库； 运输；运输； 不可外协的工作等。不可外协的工作等。粗能力需求计划的对象和特点粗能力需求计划的对象和特点*第十一页，编辑于星期一：七点 五十三分。 编制粗能力计划，首先要建立资源清单编制粗能力计划，首先要建立资源清单(能力清单能力清单)或分时间周期的资源或分时间周期的资源清单。因此，粗能力计划的编制有两种方法：资源清单法和分时间周清单。因此，粗能力计划的编制有两种方法：资源清单法和分时间周期的资源清单法。期的资源清单法。 利用资

9、源清单法编制粗能力计划通常按下列步骤进行：利用资源清单法编制粗能力计划通常按下列步骤进行： (1) 定义关键资源。定义关键资源。 (2) 从主生产计划中的每种产品系列中选出代表产品。从主生产计划中的每种产品系列中选出代表产品。 (3) 对每个代表产品确定其单位产品对关键资源的需求量。确定的根据对每个代表产品确定其单位产品对关键资源的需求量。确定的根据包括主生产计划、物料清单、工艺路线、定额工时、平均批量等。包括主生产计划、物料清单、工艺路线、定额工时、平均批量等。 (4) 对每个产品系列，确定每月的主生产计划产量。对每个产品系列，确定每月的主生产计划产量。 (5) 将主生产计划中的计划产量与资

10、源清单中定义的资源需求量将主生产计划中的计划产量与资源清单中定义的资源需求量相乘。相乘。 (6) 将每个产品系列所需求的能力加起来，得到对应计划的总能将每个产品系列所需求的能力加起来，得到对应计划的总能力需求。力需求。粗能力需求计划的编制方法粗能力需求计划的编制方法*第十二页，编辑于星期一：七点 五十三分。RCCP编制案例编制案例例例7.1 某产品某产品A对应的产品结构、主生产计划、工艺路线文件见图对应的产品结构、主生产计划、工艺路线文件见图7-2、表、表7-3和表和表7-4所示。在图所示。在图7-2中，零件中，零件D、G、H、I为外购件，不消耗内部的生产为外购件，不消耗内部的生产能力，不用在

11、能力计划中考虑。能力，不用在能力计划中考虑。 H， I， D， G 为 外 购 件 ()为 需 要 数 量 图 7-2 产 品 A 的 产 品 结 构 图 B(1) A C(2) D(1) ） B E（ 1） F(1) G(1) I(1) H(1) *第十三页，编辑于星期一：七点 五十三分。RCCP编制案例编制案例周次周次12345678910主 生 产主 生 产计划计划25252020202030303025零件号工序号工作中心单件加工时间生产准备时间平均批量单件准备时间单件总时间A10300.090.40200.02000.1100B10250.060.28400.00700.0670C1

12、0150.141.60800.02000.1600 20200.071.10800.01380.0838 E10100.110.851000.00850.1185 20150.260.961000.00960.2696 F10100.110.85800.01060.1206表表7-3 产品产品A的主生产计划的主生产计划表7-4 产品A的工艺路线文件*第十四页，编辑于星期一：七点 五十三分。表表7-5 7-5 产品产品A A的能力清单的能力清单RCCP编制案例编制案例工作中心单件加工时间单件生产准备时间单件总时间100.220.01910.2391150.540.04960.5896200.14

13、0.02760.1676250.060.00700.0670300.090.02000.1100合计合计1.050.12331.1733*第十五页，编辑于星期一：七点 五十三分。表表7-6 7-6 产品产品A A的能力计划的能力计划RCCP编制案例编制案例周次工作中心12345678910 总计302.75 2.75 2.20 2.20 2.20 2.20 3.30 3.30 3.302.75251.68 1.68 1.34 1.34 1.34 1.34 2.17 2.01 2.01 1.68204.19 4.19 3.35 3.35 3.35 3.35 5.03 5.03 5.03 4.19

14、1514.74 14.74 11.8 11.8 11.8 11.8 17.7 17.7 17.69 14.7105.98 5.98 4.78 4.78 4.78 4.78 7.17 7.17 7.17 5.98合计29.34 29.34 23.5 23.5 23.5 23.5 35.2035.2035.20 29.3*第十六页，编辑于星期一：七点 五十三分。CRP与与RCCP之间的区别之间的区别表表7-7 CRP7-7 CRP与与RCCPRCCP之间的区别之间的区别*第十七页，编辑于星期一：七点 五十三分。三、三、CRPCRP的输入数据的输入数据*第十八页，编辑于星期一：七点 五十三分。l加工

15、订单数据加工订单数据l工艺路线数据工艺路线数据l工作中心数据工作中心数据l工作中心日历数据工作中心日历数据CRP的输入数据的输入数据*第十九页，编辑于星期一：七点 五十三分。 已下达车间订单指已释放或正在加工的订单，它占用了工已下达车间订单指已释放或正在加工的订单，它占用了工作中心的一部分能力。订单上表示每种零部件的数量、交作中心的一部分能力。订单上表示每种零部件的数量、交货期、加工工序、准备时间和加工时间、工作中心号或部货期、加工工序、准备时间和加工时间、工作中心号或部门号及设备号等。必须根据生产进度对其进行实时维护。门号及设备号等。必须根据生产进度对其进行实时维护。 计划订单是计划订单是M

16、RP输出的尚未释放的订单。它记录有通过输出的尚未释放的订单。它记录有通过MRP的运行计算出的产品零部件的净需求量和需求日期的运行计算出的产品零部件的净需求量和需求日期。MRP计划订单将占有工作中心的负荷。计划订单将占有工作中心的负荷。加工订单数据加工订单数据*第二十页，编辑于星期一：七点 五十三分。工艺路线数据工艺路线数据 工艺路线文件描述项目加工或装配需要的各步骤信息。工艺路线文件描述项目加工或装配需要的各步骤信息。工艺路线文件主要信息有：工艺路线文件主要信息有： 加工工序描述；加工工序描述； 工序顺序；工序顺序； 替换工序；替换工序； 工具；工具； 定额工时定额工时(准备时间和加工时间准备

17、时间和加工时间)。*第二十一页，编辑于星期一：七点 五十三分。工作中心能力工作中心能力 工作中心是指完成某种加工的设备或设备组。为了安排能力工作中心是指完成某种加工的设备或设备组。为了安排能力需求计划，根据设备和劳动力状况，将能够执行相同或相似需求计划，根据设备和劳动力状况，将能够执行相同或相似工序的设备、劳动力组成一个工作中心生产单元。工序的设备、劳动力组成一个工作中心生产单元。 工作中心不宜过大，否则使能力核算过粗，生产过程难以控工作中心不宜过大，否则使能力核算过粗，生产过程难以控制；工作中心的划分也不宜过小，否则生产计划过分呆板，制；工作中心的划分也不宜过小，否则生产计划过分呆板，生产调

18、度不够灵活。总之，工作中心的划分要有利于生产计生产调度不够灵活。总之，工作中心的划分要有利于生产计划的完成，它可以是一个作业班组，也可以是现行作业的几划的完成，它可以是一个作业班组，也可以是现行作业的几个班组。个班组。 *第二十二页，编辑于星期一：七点 五十三分。工作中心能力工作中心能力 1. 1. 工作中心能力的建立工作中心能力的建立工作中心的能力用在一定的时间内完成的产出率来表示，需要工作中心的能力用在一定的时间内完成的产出率来表示，需要考核的主要是工作中心的实际能力和定额能力。工作中心能考核的主要是工作中心的实际能力和定额能力。工作中心能力的建立是力的建立是 CRPCRP处理过程中的一个

19、关键部分。建立工作中心处理过程中的一个关键部分。建立工作中心能力通常按以下步骤进行。能力通常按以下步骤进行。(1) (1) 选择计量单位。通常用于表示能力的单位有：选择计量单位。通常用于表示能力的单位有： 标准小时标准小时( (时间时间) )； 千克或吨千克或吨( (重量重量) )； 米米( (长度长度) )； 件数件数( (数量数量) )；能力同负荷的计量单位必须一致。在离散型生产中多用加工单能力同负荷的计量单位必须一致。在离散型生产中多用加工单件所需的标准时间，即小时件所需的标准时间，即小时/ /件。在重复式生产中多用单位件。在重复式生产中多用单位小时的产量作为计量单位，即件小时的产量作为

20、计量单位，即件/ /小时。在流程工业中多用小时。在流程工业中多用日产量或班产量作为计量单位，如吨日产量或班产量作为计量单位，如吨/ /日。日。*第二十三页，编辑于星期一：七点 五十三分。工作中心能力工作中心能力 (2) 计算定额能力。定额能力是在正常的生产条件下工作中计算定额能力。定额能力是在正常的生产条件下工作中心的计划能力。定额能力不一定为最大能力。工作中心的心的计划能力。定额能力不一定为最大能力。工作中心的定额能力是根据工作中心文件和车间日历中有关信息计算定额能力是根据工作中心文件和车间日历中有关信息计算而得到的。计算定额能力所需的主要信息有：而得到的。计算定额能力所需的主要信息有： 每

21、班可用操作人员数；每班可用操作人员数； 可用的机器数；可用的机器数； 单机的额定工时；单机的额定工时； 工作中心的利用率；工作中心的利用率； 在该工作中心每天排产的小时数；在该工作中心每天排产的小时数； 每天开工班次；每天开工班次； 每周的工作天数。每周的工作天数。*第二十四页，编辑于星期一：七点 五十三分。工作中心能力工作中心能力 工作中心的定额能力工作中心的定额能力= 可用机器数或人数可用机器数或人数每班工时每班工时每天每天的开班数的开班数每周的工作天数每周的工作天数利用率利用率效率效率 其中其中 可用机器数或人数，是指对能力起限制作用的机器或可用机器数或人数，是指对能力起限制作用的机器或

22、人的数量。人的数量。 工作中心利用率工作中心利用率=实际投入工时实际投入工时/计划工时计划工时 工作中心效率工作中心效率=完成的定额工时完成的定额工时/实际投入工时实际投入工时 完成的定额工时完成的定额工时=生产的产品数量生产的产品数量按工艺路线计算的定按工艺路线计算的定额工时额工时 实际投入工时是指实际用在产品上的工时。实际投入工时是指实际用在产品上的工时。 计划工时包括预防性维修、机器损坏、材料短缺、工作缺勤及计划工时包括预防性维修、机器损坏、材料短缺、工作缺勤及其他工作的时间。其他工作的时间。*第二十五页，编辑于星期一：七点 五十三分。工作中心能力工作中心能力例如：某企业某工作中心由例如

23、：某企业某工作中心由6名工人操作名工人操作6台机床，每班台机床，每班8小时小时，每天，每天1班，每星期班，每星期5天，利用率天，利用率80%，效率为，效率为90%，则一，则一周的定额能力为周的定额能力为68150.800.90=172.80定额工时定额工时。(3) 计算实际能力。实际能力是通过记录某工作中心在某一生计算实际能力。实际能力是通过记录某工作中心在某一生产周期内的产出而决定的，也称历史能力。产周期内的产出而决定的，也称历史能力。计算实际能力时，将给定时间周期内的总定额工时除以计算实际能力时，将给定时间周期内的总定额工时除以时间周期数，得到该工作中心的实际能力。例如，某时间周期数，得到

24、该工作中心的实际能力。例如，某工作中心工作中心 WC-l在一个星期在一个星期5天里的定额工时为天里的定额工时为305、290、300、280、265，则实际能力，则实际能力=(305+290+300+280+265)514405=288定额工时。定额工时。*第二十六页，编辑于星期一：七点 五十三分。工作中心能力维护工作中心能力维护 为了维护能力需求计划的准确性，一般都需要将定额能力与实际能为了维护能力需求计划的准确性，一般都需要将定额能力与实际能力相比较。在实际应用中，要求定额能力与实际能力完全一致是不力相比较。在实际应用中，要求定额能力与实际能力完全一致是不现实的。因此有一些可接受的允许误差

25、。现实的。因此有一些可接受的允许误差。 定额能力是能力需求计划处理过程的主要输入之一，为了使定额能力有定额能力是能力需求计划处理过程的主要输入之一，为了使定额能力有效，它必须与实际能力差不多。如果两个数字不一致，可能有以下几效，它必须与实际能力差不多。如果两个数字不一致，可能有以下几点原因：点原因： 实际能力的测定期间对该工作中心来说可能不具代表性；实际能力的测定期间对该工作中心来说可能不具代表性； 工作中心的效率或利用率不准确；工作中心的效率或利用率不准确； 该工作中心可能会有以下改变。该工作中心可能会有以下改变。 核定和维护工作中心能力是核定和维护工作中心能力是CRP的一项重要工作，可通过

26、分析投入的一项重要工作，可通过分析投入/产出的产出的小时工作量来修正工作中心能力。小时工作量来修正工作中心能力。 为了保证工作中心有持续可靠的能力，一定要做好设备的预防性为了保证工作中心有持续可靠的能力，一定要做好设备的预防性维护制度，保证设备的完好率。同时要抓好质量管理，消除废维护制度，保证设备的完好率。同时要抓好质量管理，消除废品和返修件，防止因追加任务而破坏能力需求计划。品和返修件，防止因追加任务而破坏能力需求计划。MRP软软件一般对设备故障和质量事故都可设置原因码，供管理人员分件一般对设备故障和质量事故都可设置原因码，供管理人员分析改进。析改进。*第二十七页，编辑于星期一：七点 五十三

27、分。 工作中心文件除了包括计算工作中心额定能力的必要信工作中心文件除了包括计算工作中心额定能力的必要信息之外，还包括如下编制订单计划的必要信息：息之外，还包括如下编制订单计划的必要信息： 排队时间排队时间 工件等待加工的平均时间；工件等待加工的平均时间； 运输时间运输时间 把工件从一个工序搬到另一个工序所需的时把工件从一个工序搬到另一个工序所需的时间。间。 有时这些信息也放在工艺路线文件中。有时这些信息也放在工艺路线文件中。工作中心数据工作中心数据*第二十八页，编辑于星期一：七点 五十三分。 车间日历是用于编制计划的特殊形式的日历。通常计划车间日历是用于编制计划的特殊形式的日历。通常计划是按工

28、作日编制的，车间日历将普通日历转换成工作日是按工作日编制的，车间日历将普通日历转换成工作日历。它被表示成顺序计数的工作日，并除去周末、节日历。它被表示成顺序计数的工作日，并除去周末、节日、停工和其他不生产的日子。、停工和其他不生产的日子。车间日历数据车间日历数据*第二十九页，编辑于星期一：七点 五十三分。车间日历数据车间日历数据星期日星期一星期二星期三星期四星期五星期六12 391 3 392 4 393 5 394 6 395789 396 10 397 11 398 12 399 13 400141516 401 17 402 18 403 19 404 20 405212223 406

29、24 407 25 408 26 409 27 410282930 411 31 412表表7-8 7-8 车间日历车间日历*第三十页，编辑于星期一：七点 五十三分。四、四、CRPCRP的计算过程的计算过程*第三十一页，编辑于星期一：七点 五十三分。 CRP的制订有两种方式：无限能力方式和有限能力方式，其的制订有两种方式：无限能力方式和有限能力方式，其中有限能力方式按分配选择方式又分为有限顺排计划和优先中有限能力方式按分配选择方式又分为有限顺排计划和优先级计划。级计划。1. 无限能力方式 无限能力计划是不考虑能力的限制，而将工作中心负荷进行无限能力计划是不考虑能力的限制，而将工作中心负荷进行相

30、加，找出超负荷和少负荷。在负荷工时大于能力工时的情相加，找出超负荷和少负荷。在负荷工时大于能力工时的情况下，为超负荷。对超过的部分进行负荷调整，负荷调整策况下，为超负荷。对超过的部分进行负荷调整，负荷调整策略有：延长工作时间，使用替代加工级别，转移工作中心负略有：延长工作时间，使用替代加工级别，转移工作中心负荷，做出购买的决策，选择替代工序，进行外协加工等。在荷，做出购买的决策，选择替代工序，进行外协加工等。在采取以上各项措施均无效的情况下，可以延期交货。负荷与采取以上各项措施均无效的情况下，可以延期交货。负荷与能力平衡工作是反复进行的，直到得到较为满意的计划方案能力平衡工作是反复进行的，直到

31、得到较为满意的计划方案为止。大多数生产管理软件都是按照这种方法设计的。为止。大多数生产管理软件都是按照这种方法设计的。CRP的制定方式的制定方式*第三十二页，编辑于星期一：七点 五十三分。 2. 有限能力方式 优先级计划是按照优先级分配给工作中心负荷，当满负荷优先级计划是按照优先级分配给工作中心负荷，当满负荷时优先级别低的被推迟。这种方法由于按优先级别分配负时优先级别低的被推迟。这种方法由于按优先级别分配负荷，不会产生超负荷，可以不做负荷调整。荷，不会产生超负荷，可以不做负荷调整。 有限顺排计划有限顺排计划(finite forward scheduling)是在考虑能力的限制是在考虑能力的限

32、制下排负荷，它假定能力是固定不能调整的，因而计划可完全下排负荷，它假定能力是固定不能调整的，因而计划可完全由计算机自动编排。有限顺排计划通常适用于某种单一的工由计算机自动编排。有限顺排计划通常适用于某种单一的工作中心或较难调整的能力单元。有时，它也可以用在短期或作中心或较难调整的能力单元。有时，它也可以用在短期或近期车间作业进度编排上，作为能力需求计划的补充。有限近期车间作业进度编排上，作为能力需求计划的补充。有限顺排计划对头道工序往往是有效的，但对后续工序会增加复顺排计划对头道工序往往是有效的，但对后续工序会增加复杂性，甚至可能影响交货期。不少软件都设置了有限顺排计杂性，甚至可能影响交货期。

33、不少软件都设置了有限顺排计划的功能。划的功能。CRP的制定方式的制定方式*第三十三页，编辑于星期一：七点 五十三分。 收集数据收集数据 能力需求计划能力需求计划(CRP)是在物料需求计划是在物料需求计划(MRP)运行之后运行之后，对，对MRP进行验证的处理过程。它利用从车间控制模块进行验证的处理过程。它利用从车间控制模块来的已发工单，再加上对工作中心所输入的负荷量，而来的已发工单，再加上对工作中心所输入的负荷量，而产生对工作中心相适应的能力需求。因此，产生对工作中心相适应的能力需求。因此，CRP编制的编制的第一步是收集数据。用于第一步是收集数据。用于CRP的输入数据包括：的输入数据包括： 已下

34、达的车间订单；已下达的车间订单； MRP计划订单；计划订单； 工艺路线文件工艺路线文件 工作中心文件；工作中心文件； 车间日历。车间日历。CRP的编制的编制*第三十四页，编辑于星期一：七点 五十三分。 编制工序计划编制工序计划编制工序计划有以下步骤：编制工序计划有以下步骤：(1) 根据订单、工艺路线和工作中心文件计算每道工序的负荷根据订单、工艺路线和工作中心文件计算每道工序的负荷。(2) 计算每道工序在每个工作中心上的负荷。计算每道工序在每个工作中心上的负荷。(3) 计算每道工序的交货日期和开工时间。计算每道工序的交货日期和开工时间。(4) 按时间周期计算每个工作中心的负荷。按时间周期计算每个

35、工作中心的负荷。MRP常用倒序排产方式确定订单下达日期。常用倒序排产方式确定订单下达日期。 编制负荷图 在在 MRP中能力需求计划运行之后，一般可用负荷图来直中能力需求计划运行之后，一般可用负荷图来直观表示能力与负荷的匹配情况。当收集了必要的数据之观表示能力与负荷的匹配情况。当收集了必要的数据之后，就能够开始处理订单，编制负荷图，分析结果，调后，就能够开始处理订单，编制负荷图，分析结果，调整能力。整能力。CRP的编制的编制*第三十五页，编辑于星期一：七点 五十三分。现在仍用前面产品现在仍用前面产品A A的产品结构的产品结构( (图图7-2)7-2)、主生产计划、主生产计划( (表表7-3)7-

36、3)为例来详细说明能力需求计划的编制过程。为例来详细说明能力需求计划的编制过程。CRP的编制实例的编制实例 H，I，D，G 为外购件 ()为需要数量 图 7-2 产品 A 的产品结构图 B(1) A C(2) D(1) ） B E（1） F(1) G(1) I(1) H(1) *第三十六页，编辑于星期一：七点 五十三分。第一步：分解产品物料需求。第一步：分解产品物料需求。利用利用MRPMRP方法计算产品方法计算产品A A的物料分解拆零过程。计算结的物料分解拆零过程。计算结果由表果由表7-97-9给出。给出。*第三十七页，编辑于星期一：七点 五十三分。订货订货政策政策零件零件号号项项 目目周周

37、次次12345678910 A主计划主计划25252020202030303025LT=1周周订货政策订货政策：2周净周净需需求量求量 B毛需求毛需求25252020202030303025计划接收量计划接收量38 预计可用库存预计可用库存 14272200200300250计划投入量计划投入量 38 40 60 22 LT=2周周订货政策订货政策：3周净需周净需求量求量 E毛需求毛需求 38 40 60 22 计划接收量计划接收量 76 预计可用库存预计可用库存 55434333550000计划投入量计划投入量 112 LT=1周周订货政策订货政策：固定批：固定批量量80 F毛需求毛需求 3

38、8 40 60 55 计划接收量计划接收量 预计可用库存预计可用库存 2222646424244444696969计划投入量计划投入量80 80 80 LT=2周周订货政策订货政策：2周净周净需求量需求量 C毛需求毛需求50504040404060606050计划接收量计划接收量72 预计可用库存预计可用库存 33555400400600500计划投入量计划投入量75 80 120 110 表表7-9 7-9 产品产品A A的的MRPMRP输出输出*第三十八页，编辑于星期一：七点 五十三分。第二步：编制工作中心能力需求。第二步：编制工作中心能力需求。1. 计算每个工作中心上每道工序的负荷计算每

39、个工作中心上每道工序的负荷 2. 计算每个工作中心的可用能力计算每个工作中心的可用能力 3. 按时间周期计算每个工作中心的负荷按时间周期计算每个工作中心的负荷 CRP的编制实例的编制实例*第三十九页，编辑于星期一：七点 五十三分。零件号零件号工工作作中中心心可用可用能力能力排队时排队时间间(工序前工序前)运输时间运输时间(工序后工序后)订单数订单数量量(件件)能力能力负荷负荷生产时生产时间间(天天)A307.2221252.751 202. 201 303.301 B257.2221302.001 402.671 604.001 553.671 C207.2211756.291 806.701

40、 12010.061 1109.221 C157.22117512.02 8012.82 12019.23 11017.62 E157.22117620.493 11230.204 107.221111213.272 F107.2211809.651表表7-10 7-10 产品产品A A的制造信息的制造信息*第四十页，编辑于星期一：七点 五十三分。表表7-12 7-12 零件零件C C的能力需求表的能力需求表12345678910CWC-2006.2906.7010.109.2200WC-1512012.8019.2017.6000周次工作中心零件号表表7-13 7-13 能力需求计划表能力需

41、求计划表12345678910AWC-302.752.752.22.22.22.23.33.33.3 2.75BWC-250202.670403.6700CWC-2006.2906.7010.0609.2200WC-1512012.8019.2017.6000EWC-1520.7200030.3800000WC-1000013.27000000FWC-109.650009.6509.65000周次工作中心零件号*第四十一页，编辑于星期一：七点 五十三分。12345678910WC-302.752.752.22.22.22.23.33.33.3 2.75WC-250202.670403.6700

42、WC-2006.2906.7010.0609.2200WC-1532.72012.8049.58017.6000WC-109.650013.13 9.6509.65000周次工作中心表表7-14 7-14 工作中心负荷表工作中心负荷表*第四十二页，编辑于星期一：七点 五十三分。第三步：编制能力负荷图。第三步：编制能力负荷图。当所有订单都编制计划后，就可以产生所有工作中心的当所有订单都编制计划后，就可以产生所有工作中心的负荷图。为了按周期累计工作中心负荷，将每个工作中负荷图。为了按周期累计工作中心负荷，将每个工作中心的每个订单所需的全部负荷定额工时加在一起，同时心的每个订单所需的全部负荷定额工时

43、加在一起，同时按周期累加该工作中心的负荷，最终得到为满足计划生按周期累加该工作中心的负荷，最终得到为满足计划生产所需的总设备工时或劳动力工时。负荷直方图反映了产所需的总设备工时或劳动力工时。负荷直方图反映了负荷和能力的关系。图负荷和能力的关系。图7-87-8是工作中心是工作中心1515的负荷图。图顶的负荷图。图顶部的横线表示工作中心的能力，纵向条表示负荷。用图部的横线表示工作中心的能力，纵向条表示负荷。用图7-87-8所示的负荷图可以直观地表示工作中心所示的负荷图可以直观地表示工作中心WC-15WC-15能力与负能力与负荷的匹配情况。荷的匹配情况。CRP的编制实例的编制实例*第四十三页，编辑于

44、星期一：七点 五十三分。第四步：能力分析与控制。第四步：能力分析与控制。 生成了负荷图，并不等于就已经计划了能力需求。为了保生成了负荷图，并不等于就已经计划了能力需求。为了保证满足生产计划，还要分析上面的结果及设法解决影响能力证满足生产计划，还要分析上面的结果及设法解决影响能力的问题，以保证有可用能力满足这些计划需求。采用的方法的问题，以保证有可用能力满足这些计划需求。采用的方法是对比工作中心的负荷和能力。按工作中心比较计划负荷和是对比工作中心的负荷和能力。按工作中心比较计划负荷和现有能力，很容易发现能力不平衡的情况。因为：现有能力，很容易发现能力不平衡的情况。因为： 超超/ /欠能力能力欠能

45、力能力总负荷总负荷 所以，如果能力减去负荷等于负数，则表示能力不足或所以，如果能力减去负荷等于负数，则表示能力不足或超负荷；如果能力减去负荷等于超负荷；如果能力减去负荷等于0 0，则表示能力匹配；如，则表示能力匹配；如果能力减去负荷等于正数，则表示能力多余或低负荷。果能力减去负荷等于正数，则表示能力多余或低负荷。 CRP的编制实例的编制实例*第四十四页，编辑于星期一：七点 五十三分。CRP的编制实例的编制实例1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 负 荷 周期 12.80 17.60 32.72 49.58 超负荷 低负荷 定额能力 图 7-8 负荷直方图 *第四十五页，编辑于星期一：七点 五十三分。总结分析能力需求计划的处理过程可知，总结分析能力需求计划的处理过程可知，CRPCRP是一种编制能力需求是一种编制能力需求计划的技术，它将计划的和下达的制造订单排产，并按计划的技术，它将计划的和下达的制造订单排产，并按“无限无限负荷负荷”的原则，将能力工时加到各工作中心。为了用的原则，将能力工时加到各工作中心。为了用CRPCRP生成能生成能力需求计划，需要的信息如下。力需求计划，需要的信息如下。