Northlake书店为评估业绩所作的基准

1、Northlake 书店：为评估业绩所作的基准分析本案例来自于IMA教育案例期刊第一卷第四期，由Hugh Grove, Tristy Hillestad, Lisa M. Victoravich 三人所编写。它主要描述的是Northlake大学书店经理Wendy Wiley 需要在提交给上司的书店业绩报告中提供一份基准分析报告。这是Wendy担任书店经理的七年里，销售业绩及利润首次低于前一年。她发现业绩的下降主要有两方面原因：1） 学生们更多地在线购买教科书；2）教授们更多地采用在线教材。根据基准分析原理，Wendy 需要建议正确的对策。我们需要站在Wendy的角度，运用基准分析法来确认业绩缺

2、口，在制订书店的业绩目标时确定合适的比较点，同时根据基准分析法提供合理建议。针对本案例，将从以下四个方面展开分析：一案例回顾；二案例分析；三管理建议；四案例涉及的其他问题及分析。一案例回顾（一） 背景介绍 Northlake是一家私立大学，座落在美国中西部的一个大城市中，注册入学的学生有12,700人，大部分都是本科生。Northlake在财政上相当地依靠学费的收入，通常等于其全部收入的60%。Northlake 书店就是一个属于Northlake 大学的书店，这家书店的最重要的任务，是向Northlake大学的整个群体（不限于教职员、学生、校友和家长）提供教科书、供应品和杂品、衣服、电脑软件

3、和衣饰的配件、和电脑等。教科书类的产品包括新教科书、用过的教科书、课堂笔记（课程组件）和一般参考用书。供应品和杂品类的产品包括学校和办公室的供应品、食品、杂物、贺卡和大学商店的杂项产品。衣服类产品包括各种印有学校徽章标识的衣服、礼物和纪念品。 书店正式的“使命宣言”如下： “Northlake书店是本大学为学生、教员、职员、校友和来宾所提供的一项设施。本书店以劳务形式为本大学服务，致力于提供最佳的劳务，充分满足每一位顾客和大学各部门的需求。” Northlake 书店的主要竞争对手是在线教科书卖主和其他的售书者，比如B&N，Wal-mart等。Wendy Wiley 是Northlak

4、e 书店的经理，担任此店经理一职已7年。在成为Northlake书店的经理之前，Wendy曾在零售业销售工作过15年，最近几年是在沃尔玛超市担任销售经理。她是一个外向型的、助人为乐的人，很喜欢担任零售经理的工作，而且她和她的员工共事，相处得很好。她深信，经她管理的任何销售部门都会蒸蒸日上。虽然她在营利单位有丰富的零售经验，但这次却是她第一次在大学的机构中工作。Wendy偶尔会觉得与教员们相处，有些不自在的感觉：因为他们提出教科书的订单太晚了、或者出了错。不过，她还是喜欢帮助学生，喜欢在大学的环境中工作，因为大学不是一个营利机构，不像沃尔玛那样对她提出过高的销售和盈利目标、压力太大。Chuck

5、Irwin是Northlake大学的财务副校长，也是Wendy的上司。（二）现状分析1.产品结构。从表2中可知，2004年度供应品与杂品为6.3%(此比率为各类产品的销售额除以总销售额)，衣服11.7%，电脑7.8%，软件与附件6.5%，教科书67.8%（其中新的教科书46.7%，用过的教科书13.4%，课堂笔记4.7%，一般书籍3.0%）。2003年度教科书65%，2002年度66.5% ，由此我们可以知道Northlake 书店的销售额主要来源于教科书业务。 2.财务状况。从表1可以看到，从2002年7月至2004年6月，无论是销售额，毛利，还是净利润，这三项指标都是逐年递增的，说明该店的

6、财务状况还是比较乐观。 3.教科书销售。从表2中看，教科书的销售额从2002会计年度（2001年7月-2002年6月）的$5819306，到2003年度（2002年7月-2003年6月）的$5973655，再到2004年度（2003年7月-2004年6月）的$7524880，是逐年递增的。但在2004年9月，在Wendy担任Northlake 书店经理的七年中，教科书的销售，第一次比上一年的秋季有所下降。销售下降额大约为$180,000，相当于年度教科书销售额的3%。这是为什么呢？ 她发现，这一销售额的下降，是两个新出现的技术问题所引起的，这两个问题的影响程度大致相仿：(1）学生们更多地向在线

7、的教科书卖主来买书，(2）教授们更多地采用在线教科书出版商所出版的书。由此我们推断，如果Wendy不采取相应措施，2005会计年度教科书的销售额比率还会继续下降。针对此现状，Wendy需要在这一情况更趋恶劣之前，就解决这个问题。她把这个销售不佳的消息向她的上司Chuck Irwin（Northlake大学的财务副校长）作了汇报。在对她表示同情之后，Chuck说他对这一销售问题并不感觉吃惊，并说她应该考虑在她下一次的业绩评估报告中，提出如何应对这些新出现的技术问题。在那份报告中，她应该采用基准分析法，把Northlake书店的业绩与同行的竞争对手作一对比。通过这样的分析，会帮助Wendy找出这家

8、书店的优势和劣势所在。此外，Chuck还要求Wendy制订几项短期的业绩目标和与之相关的考核指标，作为今后评估业绩之用。他要求在下周的会议中讨论这一问题，下周的会议，要对这家书店的上一个（2004）会计年度（从2003年7月到2004年6月）的业绩，作一总结。Chuck要求在年度总结中，所有在他领导下的大学各部门，都应作一次基准分析。二案例分析（一）基准化分析法（Benchmarking）简介基准化分析法（benchmarking）就是将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足。Benchmarking是将本企业经营的各方面状况和环节与竞争对手或行业内外一

9、流的企业进行对照分析的过程，是一种评价自身企业和研究其他组织的手段，是将外部企业的持久业绩作为自身企业的内部发展目标并将外界的最佳做法移植到本企业的经营环节中去的一种方法。实施benchmarking的公司必须不断对竞争对手或一流企业的产品、服务、经营业绩等进行评价来发现优势和不足。 总的来说，基准化分析法（Benchmarking）就是对企业所有能衡量的东西给出一个参考值，benchmarking可以是一种管理体系、学习过程，它更着重于流程的研究分析。Benchmarking法起源于Xerox公司，施乐曾是影印机的代名词，但日本公司在第二次世界大战以后，勤奋不懈地努力，在诸多方面模仿美国企业

10、的管理、营销等操作方法。日本竞争者介入瓜分市场，从1976年到1982年之间，占有率从80%降至13%。施乐于1979年在美国率先执行benchmarking，总裁柯恩斯1982年赴日学习竞争对手，买进日本的复印机，并通过“逆向工程”，从外向内分析其零部件，并学习日本企业以TQC推动全面品管，从而在复印机上重新获得竞争优势。Benchmarking法的主要作用是：（1）做竞争对手的Benchmarking，有助于确定和比较竞争对手经营战略的组成要素。（2）通过对行业内外一流企业的Benchmarking，可以从任何行业中最佳的企业、公司那里得到有价值的情报，用于改进本企业的内部经营，建立起相应

11、的赶超目标。（3）作跨行业的技术性的Benchmarking，有助于技术和工艺方面的跨行业渗透。（4）通过对竞争对手的Benchmarking，与对客户的需求作对比分析，可发现本公司的不足，从而将市场、竞争力和目标的设定结合在一起。（5）通过对竞争对手的Benchmarking，可进一步确定企业的竞争力、竞争情报、竞争决策及其相互关系，作为进行研究对比的三大基点。 Benchmarking的分类：一种分类方法是根据所针对的企业运作不同层面将benchmarking分为三类，即战略层的benchmarking、操作层的benchmarking和 管理层的benchmarking。战略层的benc

12、hmarking是将本公司的战略和对照公司的战略进行比较，找出成功战略中的关键因素。操作层的benchmarking主要集中在比较成本和产品的差异性，重点是功能分析，一般与竞争性成本和竞争性差异有关。管理层的benchmarking涉及到分析企业的支撑功能，具体指人力资源管理、营销规划、管理信息系统等“MIS”。其特点是较难用定量指标来衡量。另一种分类方法是将benchmarking分为对竞争对手的benchmarking和瞄准一流企业的benchmarking。前者一般仅限于生产同类产品或提供同类服务的企业，其目的主要是发现竞争对手的优点和不足，针对其优点，取长补短根据其不足，选择突破口。而

13、后者的范围就要广得多，可挑选任何业绩优良的企业。其好处是更能博采众长，另外，由于不存在竞争关系，交流信息的障碍少。 Benchmarking的主要内容：一般来说，对竞争对手所做的benchmarking主要是操作层的benchmarking，而对一流企业所做的更多的是管理层的benchmarking。benchmarking的主要内容包括：设计、研究开发、采购、制造、仓储、运输物流、销售、营销、人力资源机劳资关系、财务、管理（规划、组织）。 Benchmarking的对象和学习的主题： 下面是当时Xerox Benchmarking的对象：CompanyProcessAmerican Expr

14、ess应收账款流程AT&T研究开发流程Dow Chemical供应商认证流程Florida Power & Light品质方案Ford Motor, Cummins Engine工厂布置Hewlett-Packard研究开发流程&工程作业L. L. Bean物料管理&配送业务Marriott顾客调查技术Proctor & Gamble行销Texas Instrument策略导入 如何寻找学习的对象：（1）各著名公司的benchmark学习资料库（例如Arthur Andersen建立的Global Best Practices知识库）。（2）报纸、期刊及

15、企业本身的网络。（3）各企业经营奖项所出版的奖项目得主介绍书刊。 要决定对什么进行benchmarking，最好从思考使命和关键成功要素开始，策略>使命>关键活动>关键成功要素。使用的工具可以有柏拉图分析、鱼刺图、KPI。当时Xerox benchmark学习团队确定的十个焦点问题是：（1）什么是影响组织成功与否的最关键因素（例如，顾客满意度、费用比例、资产报酬率的表现）。（2）什么因素造成最大困扰（例如，绩效未达预期）。（3）提供给顾客什么产品或服务。（4）哪些因素决定顾客的满意度。（5）已经认定哪些明确的组织问题（营运方面）。（6）组织的哪些部分感受到竞争压力。（7）组织

16、里的主要成本（或成本驱动因素）是什么。（8）哪些功能所占的成本百分比最高。（9）哪些功能最有改善的空间。10）要使组织能在市场上与竞争对手差异化，由哪些功能着手最佳（或最具潜力）。 Benchmarking的主要步骤：比较结果能让企业了解所处的地位和差距，但却无法告诉企业如何缩小差距或超越对手。比较的过程才是最重要的，因为在过程中能学到HOW-TO。当时的Xerox benchmarking流程是：（1）决定要benchmarking的对象。（2）确认比较的组织。（3）决定资料连结的方法且连结之。（4)决定目前绩效量度单位。（5）计划未来绩效等级。（5）交流benchmarking的调查结果，

17、增加赞同感。（6）建立实用的目标。（7）发展活动计划。（8）执行明确的活动和监控发展。（9)重新调整benchmarking管理。 而一般的benchmarking流程则包括：（1）实施benchmarking主要有确定内容、选择目标、收集分析数据、确定行动目标、实施计划和跟踪结果。（2）确定要进行benchmarking的具体项目。（3）选择目标。确定了进行benchmarking的环节后，就要选择具体的benchmarking对象。通常，竞争对手和行业领先企业是benchmarking的首选对象。（4）收集分析数据，包括本企业的情况和被benchmarking企业（可以是竞争对手，也可以是

18、非竞争对手）的情况。分析数据必须建立在充分了解本公司目前的状况以及被benchmarking的企业状况的基础之上，数据必须主要是针对企业的经营过程和活动，而不仅仅是针对经营结果。（5）确定行动计划。找到差距后进一步要做的是确定缩短差距的行动目标和应采取的行动措施，这些目标和措施必须融合到企业的经营计划中。（6）实施计划并跟踪结果。benchmarking是发现不足，改进经营并达到最佳效果的一种有效手段，整个过程必须包括定期衡量评估达到目标的程度。如果没有达到目标，就需修正行动措施。 （7）最后要注意的是研究较大的流程需花费比较多的资源，且分散注意力容易失去focus，研究较小的流程则所能获得的

19、改善成果比较有限，两者需要平衡。（二）Northlake 书店基准化分析基准化分析是一种用于与先进者比较，识别差距，并改善必要领域的工具。但在进行基准化分析时，各项基准必须与该组织的战略目标相联结。对于Northlake 书店来说，其战略目的是利润中心与提供卓越的服务质量。我们可以把其他大学的书店和主要书商的业绩作为Northlake 书店的基准点，如果有可能，还应把其他大学的顾客满意度数据也作为一项基准。其数据来源于“全国大学商店协会（National Association of College Stores, NACS）”，NACS对各大学的书店唯一的要求是，各大学必须把自己的数据提供给

20、基准数据库，作为利用数据库的交换条件。NACS数据库包含有利润表、各类产品的清单和其他类的基准数据。为对Northlake 书店进行基准化分析，我们分别在表3和表4中最后增加一列Performance Gap vs. Average，用以计算Northlake 书店各基准点与NACS平均水平的差距，并分别得到表3-1与表4-1. 当然也可与第25个百分位数，中位数，或者第75个百分位数作比较，但本分析以与平均数作比较为例。表3-1NACS 基准点：2004年利润表与Northlake书店利润表的对比 对销售的% 平均第25个百分位数 中位数 第75个百分位数 Northlake Perform

21、ance Gap vs. Average新的课程用书 47.5% 41.1% 46.3% 52.6% 46.7% -0.8%定制资料 2.0% 0.0% 0.0% 1.9% 4.7% 2.7%使用过的课程用书 20.7% 14.1% 20.8% 29.6% 13.4% -7.3%一般的书籍 2.5% 1.1% 2.4% 3.6% 3.0% 0.5%书籍销售合计 72.7% 56.3% 69.5% 87.7% 67.8% -4.9%电脑硬件 3.3% 0.0% 1.2% 3.4% 7.8% 4.5%软件与附件 3.3% 0.6% 2.5% 5.9% 6.5% 3.2%供应品与杂品 12.5% 1

22、0.5% 12.3% 23.4% 6.3% -6.2%衣服 8.2% 3.4% 6.8% 14.0% 11.7% 3.5%销售100.0%100.0%0.0%销货成本 74.2%71.3% 74.3% 75.7% 72.5% -1.7%毛利 25.8% 24.3% 25.8% 28.8% 27.5% 1.7%人工费用 12.9% 10.3% 12.4% 15.0% 12.6% -0.3%业务费用公共水电气事业 0.3% 0.1% 0.0% 0.5% 0.5% 0.2%维修 0.6% 0.1% 0.4% 0.7% 0.4% -0.2%租金 1.9% 0.0% 1.5% 2.5% 1.2% -0.

23、7%邮费与印刷 0.4% 0.2% 0.4% 0.6% 0.2% -0.2%电话 0.3% 0.1% 0.2% 0.3% 0.1% -0.2%外部劳务 0.3% 0.0% 0.2% 0.5% 0.2% -0.1%保险 0.1% 0.0% 0.0% 0.1% 0.1% 0.0%易耗品 3.1% 1.5% 2.0% 4.9% 1.6% -1.5%差旅费 0.2% 0.1% 0.1% 0.2% 0.1% -0.1%业务费用合计 20.1% 20.1% 23.9% 25.3% 16.9% -3.2%营业收益 5.7% 0.3% 2.6% 6.7% 10.6% 4.9%其他收益 2.1% 0.2% 0.

24、8% 1.7% 1.5% -0.6%其他费用 1.3% 0.0% 0.1% 1.1% 0.0% -1.3%净利润 6.5% 2.6% 8.4% 11.5% 12.1% 5.6%部门的毛利 新的课程用书 21.4% 19.5% 22.4% 25.0% 23.4% 2.0%定制资料 23.7%暂缺22.5%-1.2%使用过的课程用书 33.7% 30.7% 34.9% 38.0% 36.3% 2.6%一般的书籍 28.5% 22.0% 28.3% 34.0% 30.9% 2.4%书籍销售合计 25.5% 23.4% 25.7% 28.0% 28.3% 2.8%电脑硬件 7.3% 3.3% 7.2%

25、 10.0% 4.6% -2.7%软件与附件 21.3% 14.5% 21.7% 27.5% 23.7% 2.4%供应品与杂品 33.2% 27.0% 34.7% 41.3% 37.6% 4.4%衣服 36.7% 32.3% 38.6% 44.6% 47.0% 10.3%净销售合计 26.2% 23.4% 26.7% 29.6% 27.5% 1.3%表4-1 Northlake大学书店与NACS的其他基准的比较（2004） 平均第25个百分位数中位数 第75个百分位数 Northlake Performance Gap vs. Average损耗对销售额的% 1.20% 0.36% 1.07%

26、 1.89% 1.00% -0.20%每位约当全日制学生的销售额 $1,025 $861 $1,026 $1,187 $1,338 $314每位约当全日制员工的销售额 $444,665 $350,385 $440,618 $536,855 $383,124 ($61,541)每平方英尺总面积的销售额 $1,229 $618 $954 $1,323 $741 ($488)每平方英尺售货面积的销售额 $1,587 $792 $1,119 $1,881 $1,112 ($476)场地总面积（平方英尺） $23,495 $14,993 $20,006 $32,025 $22,500 (955)折合每个

27、约当全日制学生占有的平方英尺数 212231售货用场地对储货用场地比例 3.4:1 3.0:1 4.3:1 5.8:1 3.3:1 -0.1:1约当全日制员工人数 30.1 22.5 27.9 37.1 26.4 (5.6)全日制员工平均人数 30 24 30 36 30 0.0兼职员工平均人数 23 3 9 41 9 (13.5)用过的教科书销售： 对新教科书销售的% 41.49% 32.31% 45.24% 52.45% 28.70% -12.79%对课程用书销售的% 28.23% 19.88% 30.00% 37.93% 20.70% -7.53%对上年度的销售变化 6.4% 2.5%

28、6.7% 11.8% 20.8% 14.43%在线销售对销售总额的% 3.1% 1.0% 1.7% 4.5% 1.9% -1.26%校园内营业获利额对销售额的 % 6.7% 3.9% 7.0% 8.8% 12.1% 5.40%每周书店的开门营业小时数 55.0 51.0 54.5 58.0 52.0 (3)平均存货(000) $1,919 $1,494 $1,865 $2,226 $1,376 ($543)每家书店平均销售额(000) $12,357 $11,289 $12,305 $12,984 $11,111 ($1,247)平均约当全日制学生数 19,788 14,237 18,203

29、21,336 12,708 (7080)存货周转： 新的课程用书 5.4 3.6 5 7 9.1 3.7用过的课程用书 5.8 4 5.6 7.3 9.5 3.7课程用书合计 5.7 4.1 5.3 6.7 9.4 3.7一般书籍 1.6 1 1.4 2 1.8 0.2书籍合计 5.2 3.7 5 6.3 9.1 3.9硬件 9.2 4 8.6 20.8 13.7 4.5软件与附件 5.5 2.6 4 6.5 3.9 -1.6供应品与杂品 2.7 1.8 2.3 3.3 1.9 -0.8衣服 2.6 1.6 2.3 3.2 3.10.5基于表3-1与4-1，我们将从以下三个层次展开描述：1.产

30、品战略层次 对于教科书产品：（1） Northlake 书店在2004年秋季教科书的销售比上一年的秋季有所下降主要是由新教科书的销售百分比比NACS平均水平低0.8%而导致。当分析新教科书的部门毛利时，这一销售下降显得更为重要。如果教科书的销售继续下降，新教科书的部门毛利比NACS平均水平高2.0%也将不成为优势。书店应该考虑增加新教科书销售的途径，比如更多的广告和在线销售。从表4-2可以看到，Northlake 书店在线销售对销售总额的百分比比NACS平均水平低1.26%。书店应该考虑Northlake 在线学生注册系统到它自己的网站的在线链接来增加教科书的销售。也应该为在线教科书和其他产品

31、线做更多的广告。（2）定制资料正好相反，对销售的百分比比NACS平均水平高2.7%，但部门毛利比NACS平均水平低1.2%。因此书店应该适当提高其价格。（3）旧教科书对销售的百分比比NACS平均水平低7.3%，而其毛利比NACS平均水平高2.6%。说明书店没有满足学生对廉价的旧教科书的需求，旧教科书比其他NACS书店更挣钱。Northlake 书店应该并获取并销售更多的旧教科书。总的来说，旧教科书的低销售百分比使得总书籍销售的销售百分比比NACS平均水平低4.9%。然而书店的总毛利比NACS平均水平高2.8%，因为新，旧教科书和一般书籍都以超过2%的百分比高于NACS平均水平，只有定制资料低于

32、NACS平均水平。对于电脑产品，书店的销售百分比比NACS平均水平高4.5%，但毛利比NACS平均水平低2.7%。这些标杆比较让书店做出初步决定：放弃或外包电脑产品。书店正在销售更多的电脑，但挣的钱却比NACS的书店少。软件与附件产品应该为服务顾客而继续保持，因为学生需要这些项目比需要电脑更加频繁与紧急。NACS标杆比较结果支持这一决定：软件与附件产品的销售百分比与毛利都比NACS平均水平高，分别为3.2%和2.4%。对于供应品与杂品类，书店的销售百分比比NACS平均水平低6.2%，毛利也比NACS平均水平高4.4%。因此，如果能通过额外的广告或促销使得其销量增加，供应品与杂品类将有可观的潜在

33、盈利，因为高出4.4%的毛利使得此类产品有空间去降低价格。对于衣服产品，店的销售百分比和毛利都比NACS平均水平高，分别高出3.5%和10.3%。说明如果通过广告或更好的服务使得衣服销量进一步增加，将会产生出色的潜在盈利。总的来看，书店的毛利比NACS平均水平高1.7%，因为销货成本比NACS平均水平低1.7%。这结果可能意味着书店对其教科书订单系统有很好的控制，从而减少了返回教科书的运输成本。书店对其他的业务费用也有很好的控制，因为从表3-1可知，业务费用比NACS平均水平低3.2%。其中对易耗品的费用控制的最好，其费用比NACS平均水平低1.5%。表3-1还表明书店有比较好的交易，因为保险

34、费比NACS平均水平低0.7%。Northlake 书店大部分其他的费用也比NACS平均水平稍低，如表3-1所示。2.竞争战略层次（1）市场：由下表可计算出Northlake书店的市场覆盖率为59.02%，而NACS平均市场覆盖率为59.37%，说明Northlake书店还有潜在的市场可以扩展。(其中市场覆盖率=（场地总面积/折合每个约当全日制学生占有的平方英尺数）/平均约当全日制学生数)平均第25个百分位数 中位数 第75个百分位数 Northlake Performance Gap vs. Average场地总面积（平方英尺） $23,495 $14,993 $20,006 $32,025

35、 $22,500 (955)折合每个约当全日制学生占有的平方英尺数 212231平均约当全日制学生数 19,788 14,237 18,203 21,336 12,708 (7080)市场覆盖率59.37%N/AN/AN/A59.02%-0.35%由表4-1可知，校园贡献率（即校园内营业获利额对销售额的 %）Northlake书店比NACS平均水平高5.4%，说明校园对书店的贡献比较高。每位约当全日制学生的销售额Northlake书店比NACS平均水平高$314,说明学生具有很强的购买能力。（2）价格(教科书的价格)：根据案例中的表5，可以得到下图，可以看到相比3003年秋季，Northlak

36、e书店2004年秋季的教科书价格下降22.03%，说明书店教科书价格是呈下降趋势的。但相比其竞Amazon(-27.45%), Ecampus(-22.61%), B&N(-22.45%), WalMart(-28.02%), NACS 平均水平（-25.08%），Northlake书店教科书价格下降幅度比较小。据案例中的表5，可以得到下图，又可看出Northlake书店教科书现行价格是比较高的：Northlake书店为$60.83,而NACS平均水平为$58.76，超过平均水平3.5%($60.83-$58.76)/$58.76。（3）服务优越性：从案例表1“其他业绩考核指标”可以得

37、到下图，可知教员总体满意程度逐年上升，顾客在付款时排队等候时间（分钟）逐年下降，在上课的第一天就备有的课程包所占的% 和在上课的第一天就备有的教科书所占的% 都是逐年上升的。所以Northlake书店的服务质量逐年在改进，但是每年改进的幅度比较小，还有待更进一步改善。3.职能战略层次（1）经营效率：存货管理空间利用率成本&费用 对于存货管理，从表4-1可知，Northlake书店平均存货比NACS平均水平低$543，并且除了软件与附件类产品和供应品与杂品类产品，其他大多数产品的存货周转率都比NACS平均水平高，说明Northlake书店的存货管理做的很好。从表3-1的部门毛利部分和表4

38、-1的存货周转率来看各类产品，我们得知：高毛利高存货周转率：新旧教科书，衣服和一般书籍；高毛利低存货周转率：软件与附件供应品与杂品，对此类产品应适当提高价格；低毛利高存货周转率：电脑定制资料，对此类产品应适当降低价格。对于空间利用率，从表4-1看，每平方英尺总面积的销售额和每平方英尺售货面积的销售额Northlake书店都比NACS平均水平低，分别低$488与$476，折合每个约当全日制学生占有的平方英尺数Northlake书店比NACS平均水平高1，售货用场地对储货用场地比例Northlake书店与NACS平均水平差不多，仅比NACS平均水平低-0.1:1。所以表明Northlake书店的空

39、间利用率比较低，需提高空间的利用率。对于成本与费用控制，从表1中可知，2002年销货成本对销售的%为75.5%，2003年为73.5%，2004年为72.5%，由此表明Northlake书店的销货成本对销售的%是逐年下降的。并且2004年NACS平均销货成本对销售的%为74.2%，Northlake书店为72.5% ，书店的销货成本对销售的%比NACS平均水平低1.7%。再看费用方面，从表3-1可知，除了业务费用公共水电气事业与保险，其他费用，如人工费用，维修，租金，邮费与印刷，电话，外部劳务，易耗品，差旅费等，Northlake书店都比NACS平均水平低，而且从业务费用合计来看，Northl

40、ake书店比NACS平均水平低3.2%。所以Northlake书店的成本与费用控制是做的很好的。对于经营风险，从成本结构看，2004年Northlake书店固定成本占总成本的比例低于NACS平均水平；从经营杠杆看，Northlake书店经营杠杆逐年下降，并2004年低于NACS平均水平；从安全边际率看，Northlake书店安全边际率逐年上升，并2004年远高于NACS平均水平。所以由上分析可知Northlake书店的经营风险是比较低的。 （2）人力资源：员工结构劳动效率劳动费用对于员工结构方面，Northlake书店全职员工人数占总员工人数百分比为77%，兼职人员为23%，而NACS平均数分

41、别为57%与43%，可见Northlake书店兼职人员太少。对于劳动效率与劳动费用，由表4-1可知，Northlake书店每位约当全日制员工的销售额比NACS平均水平低$61541，每位约当全日制员工每小时的销售额比NACS平均水平低$717。从表3-1可知，Northlake书店人工费用对销售的百分比比NACS平均水平低0.3%，每位人工费用也比NACS平均水平低$9088。所以相比NACS平均水平，Northlake书店的劳动效率与劳动费用都比较低。（3）市场营销：销售渠道促销活动对于销售渠道，从表4-1中可知，Northlake书店在线销售对销售总额的%比NACS平均水平低1.26%，表

42、明Northlake书店在线销售比较弱势。当然考虑到学校寒暑假的因素，Northlake书店应注意销售的季节性问题。对于促销活动，从表3-1的“毛利”栏和“净销售合计”栏可得到下图，表明Northlake书店的促销活动较少。总的来说，产品战略方面：新教科书，旧教科书与衣服类产品是比较具有吸引力的；电脑类产品不具有吸引力；供应品与杂品，软件与附件，其他书籍类产品具有一般水平的吸引力。竞争战略方面：市场份额较低，教科书价格偏高，服务质量较高。职能战略方面：存货管理比较好，空间利用率较低；员工结构不合理，劳动效率不高；在线销售不强，促销活动太少。三管理建议（一）针对上述三个战略层次分析的问题，我们将

43、提出以下管理建议：1.产品战略：对于Northlake书店各类产品，考虑市场吸引力与各类产品所占总销售额的比例两个维度，吸引力分为低，中，高三个等级，各类产品所占总销售额的比例分为强，中，弱三个等级，采用GE矩阵法，得到Northlake书店各类产品矩阵，如下图所示。在GE矩阵中，若产品落在对角线上的三个小方格里，则表明该类产品应选择性发展；若产品落在左上角的三个小方格里，则表明该类产品应扩展；若产品落在右下角的三个小方格里，则表明该类产品应缩减。所以Northlake书店应加强新教科书的销售，发展旧教科书，培养衣服类产品，维持或改善电脑类产品。2.竞争战略：对Northlake书店需采取如下

44、措施：产品类别现状措施新教科书§ 高价格§ 受在线销售影响§ 增加在线销售§ 做季节性促销§ 维持一个相对高的价格旧教科书§ 高毛利&高需求§ 低销售比例&不稳定供应§ 增加销售比例§ 寻找更多的供应来源§ 加强对供应商的管理衣服§ 高毛利§ 低销售比例§ 扩张衣服与礼品系列§ 与校友基金办公室合作电脑§ 高存货周转率§ 低毛利§ 提高电脑的价格§ 推销配件的销售3.职能战略：（1）经营效率： 维持较

45、高存货周转率的同时确保各类书籍与及时发货；提高书店的空间利用率； 减少营运设施的费用。（2）人力资源： 雇佣更多的学生做兼职； 适当提高员工的薪水； 为员工提供更多的培训。（3）市场营销： 解决不稳定订单问题； 开展更多的促销活动； 增加在线销售比例。（二）基于BSC的分析与建议1.从BSC的四个维度（财务，客户，内部业务流程，学习与成长）出发，针对Northlake书店得到下表，并在此基础上得到短期及长期计划。其中指标选择的标准为重要性；较大差距；数据可用。最佳值的前提假设为NACS基准点服从正态分布，并且第5和第95个百分位数可相应估计出来。衡量维度关键成功因素指标实际值行业排名最佳值差距

46、财务毛利率新教科书23.4%50th-75th30.17%6.77%旧教科书36.3%50th-75th44.18%7.88%衣服47%75th55.95%8.95%销售增长率与前一年比较的销售变化20.8%75th19.56%1.24%客户便利性在线销售1.9%50th-75th6.51%4.61%满意度满意度调查4.05N/A5.000.95内部业务流程存货管理存货周转率9.175th7.881.22空间利用率每平方英尺的销售额$74125th-50th$1458$717费用控制设施0.5%75th0.1%0.4%学长与成长员工结构兼职/全职30%50th77%43%2.由上表数据Nort

47、hlake书店可制定关键成功因素的短期和长期目标，如下图所示：衡量维度关键成功因素指标实际值短期与长期目标第1年第2年第3年财务毛利率新教科书23.4%25.66%27.91%30.17%旧教科书36.3%38.93%41.55%44.18%衣服47%49.98%52.97%55.95%销售增长率与前一年比较的销售变化20.8%20.8%20.8%20.8%客户便利性在线销售1.9%3.44%4.97%6.51%满意度满意度调查4.054.374.685.00内部业务流程存货管理存货周转率9.19.19.19.1空间利用率每平方英尺的销售额$741$980$1219$1458费用控制设施0.5

48、%0.37%0.23%0.1%学长与成长员工结构兼职/全职30%45.67%61.33%77%3.基于平衡积分卡的行动计划（1）学习与成长：员工结构：雇佣更多的学生做兼职；培训：提供拓展培训与职业提升福利；薪酬：提供具有行业领先的薪酬与可观的回报；业绩评估：建立一套基于标杆比较指标的业绩评估系统。（2）内部业务流程：采购：对旧书而言，需在校园内挂出一些标语，比如友好地对待环境之类，从而建立一些旧书的收购点；对新书而言，需与供应商建立一个长期的合作关系；物流：对于存货需建立一个电子链接且流线型的程序来提高存货管理；市场营销：对于订单，需提供准确的销售数量及客户详细资料；对于在线销售，需提供无间隙的在线下单和在线接口服务，尤其在书店的高峰季节。（3）客户：仓库设计：对于空间利用，可增加视觉商品来提高空间利用率；对于持续而独特的服务，当书店重修或重建仓库时应考虑多方面因素；对于灵活性，书店需提供一系列具有多功能且识别标志的夹具，以便对顾客的需求的变化做出及时反应。促销：听觉推广，书店可放些优美的音乐把顾客吸引到店里来；专门化推广，现行推广紧系季节性事件，比如开学初，学期末，暑假，书本回购，毕业等；增值推广，范围涉及“读者的选择性图书俱乐部”到“高级的推广销售”，如同学生和教工的回馈