诺基亚中国的财务战略实施案例.doc

1、诺基亚中国的财务战略实施案例2011-426 10：34慧聪网第一，是其中国区财务战略目标的确立； 第二,是其财务管理的体系结构与系统战略; 第三，是其财务管理体系建立的实施战略。 第二个战略部署决定了诺基亚中国将采取与诺基亚全球相同的财务管理概念和系统，第三个战略的实施完美实现了这个想法，而这些将帮助它最终达到中国财务战略目标.那么，它的中国财务战略有什么值得借鉴之处呢？ 诺基亚中国战略的目标是追求这个巨大的市场中的高份额和生产加工环境下的低成本，它的财务战略核心是建立一套与其全球一致的财务管理体系，它的成功之处在于它的整个实施策略和步骤。 集团财务战略延伸到中国区过程与实施步骤 诺基亚对中

2、国区财务管理体系的建立,应用了管理技术转让的手法,传授一种先进的财务管理技术远比总部进行统一的财务管理控制要好听顺耳的多，在一定程度上减少了实施过程中的抵触障碍。 1995年诺基亚在中国的业务开始发展，成立了三家合资公司，生产手机和网络设备，公司的发展很迅猛，十年时间销售额从10亿增长到今天的500亿,人员由100人增长到5000人,发展如此之快的企业,管理方面依然井井有条，那么它是如何在短期内建立起良好的财务管理体系并赖以支撑业务的发展呢？ 这经历了一个渐进的过程，在一开始，诺基亚中国企业的财务管理并不是世界级的,或者说，完全是本地水平的会计核算而已，唯一不同的是招聘的都是高水平、高素质的会

3、计人员，这为以后的发展和转型奠定了基础，但是会计报告是由诺基亚派到合资公司的人来做。 在会计核算体系健全稳定之后,诺基亚亚太区负责会计体系的主管就经常来中国,为会计人员讲解诺基亚会计核算的理念、对账的流程、母子公司协调一致的方法、作为诺基亚公司的子公司需要遵守的会计准则，并反复与会计人员确定本地的特殊会计政策，需要遵守的中国会计制度、税法的细节、中国的统计报告时间、规定,以及是否具有可以协商的灵活性等等; 在培训、指导的同时搜集和确认了本地的相关信息；会计人员多数是初次接触世界大公司的现代会计理念以及国外的会计准则，因此，培训非常成功和有效。没用多久，诺基亚开始在中国使用与诺基亚相同的财务软件

4、，软件系统是全球联网，设置相同的会计科目，使用相同的供应商和客户数据库,使用与全球一致的会计准则，并针对中国的外汇汇率不同与折旧年限的限制等进行单独调整，以便在此基础上，提供能够满足本地法律要求的财务报表，还有更难的工作,比如：诺基亚的会计体系主管人员与本地的会计人员一起同税务机关和统计机关商谈，最后政府主管部门同意合资公司使用与诺基亚公司相同的结账时间，这改变了中国本地按月度为时间单位的结账方式，改成与诺基亚全球一致的按周结账的方式.无论在系统、技术、人员还是政策层面，都扫除了障碍，建立了与诺基亚全球一致的会计信息系统。 这个系统的建立,为诺基亚管理和监控中国区的业务提供了便利的条件，在形式

5、上也完成了集团公司财务统一管理的架构雏形，而这个步骤也进行的非常顺利,没有产生任何负面影响，时间前后经历了约3年的时间，会计核算体系统一之后,诺基亚派来的财务人员就离开了中国区这些人员的工资原来都是由诺基亚总部支付，避免了子公司的抵触，节省了子公司的费用，诺基亚总部获得了掌控子公司的权利和机会，并促使了本地与全球的顺利接轨，应该是双赢的局面，这个过程对于诺基亚的财务战略的形成至关重要,因此,费用就显得不重要了，这也是具体工作环节中的技巧之一.每一个点的布置都是为了成就最后的目标尽快实现.它所带来的收益远远大于付出的成本。 在会计体系建立的后期,诺基亚派来中国一些财务控制人员，称为财务总监,（b

6、usiness controller），这些财务总监被派到财务部、制造部、销售部等等业务部门，人事关系隶属于财务部，工资费用依然是由诺基亚总部负担，他们负责控制业务部门的经营并辅助业务部门经理进行管理、商业交易和预算，并同时向业务部们经理和财务部经理汇报工作。 在这些财务总监来到合资公司之前，合资公司的财务部根本没有设置这些职位和职责,也没有人做这些事情,财务部的主要职责就是记账和报表，他们与本地财务人员共同探讨问题解决问题，并指导本地财务人员做管理报告和预算，参与绩效考核与费用控制，并与本地高级财务人员一起参与诺基亚的财务总监会议，在这些合作与会议中，使得本地财务人员学习如何代表公司和总部的

7、利益，学习如何与业务人员交涉和解决问题，学习如何参与到经营决策中，学习如何为企业经营管理设计财务方案等等。 经过两年多时间的磨合，这些诺基亚派来的财务总监逐步被本地人取代了，在中国区逐步形成了以预算和业绩评价为主的财务管理的经营控制体系，这个体系的建立成功来源于两个方面,一个是人力资源的培养，一个是诺基亚管理控制方法与风格的落地成功的地方在于，最终并不仅仅是建成了一个财务管理控制体系,而是建成了一个诺基亚式'的管理控制体系，这一点是最关键的，这个风格与管理理念的形成，奠定了日后的诺基亚全球管理指示的被接受和有效落实的基础，因为所有财务总监都是接受这种管理风格、管理思想与管理方式，认为只

8、有这样的做法才是正确与有价值的，这使得管理很到位，执行力非常强。 接下来引入中国的是资金管理模式。其实，诺基亚的集团资金统一管理做法早就明确的,只是在中国区很难行的通。一方面是因为中国的外汇管制瓶颈问题，另一方面也是诺基亚自己单方面的充分准备过程;因此也就没有子公司在意资金管理这件事情，反正公司业绩好,有很多钱，资金管理相对来说轻松多了。 但是，诺基亚要贯彻的资金管理是充分发挥其资金效率的一条路,因此，诺基亚总部在很早的时候就委派人员到中国区，负责建立资金管理体系的工作,这个工作遇到的第一个难题就是子公司没有人积极响应，甚至是极力躲闪和抵触，每一个子公司都有自己的利益，尤其体现在资金方面,没有

9、人愿意别人占自己的便宜，更不希望总部的人员来指手划脚。但是，诺基亚并没有被这个困难拦住，事实上，它根本就没有碰到这个困难，为什么呢？ 因为它根本就没有在中国区实行资金集中管理的政策,而是利用了两年时间在做协助各个子公司管理资金的助手，他们利用自己的专业知识和诺基亚的信用，与合作的大银行谈优惠条件的贷款，他们与各个子公司谈互抵的结账方式并起草相关文件，同时提供结账信用担保,他们根据诺基亚国际市场资金情况和企业的采购周期与银行谈外汇风险的屏蔽，并协助起草相关文件,所有这些工作都非常专业和有价值。 比如：每个子公司单独都不能拿到他们谈的优惠贷款。 这样，子公司就直接使用了他们提供的资金管理方面的服务

10、，最后，子公司完全依赖诺基亚方面提供的资金和金融方面的技术支持与观念；并且，每一个子公司发现自己实际上都参与到了诺基亚的资金管理统一集中的游戏规则中，这个游戏给每一个企业都带来了益处，更给诺基亚集团带来最大效益，提高了整个集团的资金使用效率和竞争能力. 上面介绍了几个财务管理的关键技术在中国区的落地过程，风险管理的体系建立也是使用了同样的技术转让的手法来实现，这些财务管理体系的建立过程实际上就是诺基亚中国财务战略的第一个部分，我们可以称之为财务管理体系建立战略。 四条线的完善财务管理体系架构 第一条线是会计信息系统，这个信息系统是由ERP担当，可以使全球信息实时集中，便于决策信息的搜集和整理，

11、便于掌握各项业务和产品的状况，便于监控各个公司的运营情况,这是个提供信息的服务平台，系统与数据库是非常主要的，稳定的会计政策和执行的准则是基础,标准化的编码可以使其自动化程度更高，因此，为企业降低成本带来的途径，在这种安排下的会计处理人员将不需要复杂的判断和知识，只要按照指导手册和业务人员的信息就可以早就一个好的账,在此情况下，会计人员完全可以共享和外包服务。 实际上，财务管理的最基础工作和赖以发挥的前提是有一个好的信息系统支撑，包括软件系统与网络、人力配置（会计人员和ERP维护人员等）、会计规范、会计要素编码与流程。看似非常基础的一个事情,真正能做好的企业很少，由于信息不及时准确而带来的决策

12、失误、管理不善、竞争力下降的例子比比皆是，这也是为什么诺基亚财务健康的根本理由，也体现在了它财务管理延伸和搭建的第一个环节，而不是侧重于先管控预算与业务的惯用手法，这个做法实际上是表明了企业的一种长期态势和长远利益为上的管理思维。 第二条线是财务控制系统，这个系统是主要由人构成的，由大大小小的很多层次的财务总监构成，诺基亚公司的财务总监数量恐怕也是全球大企业中比例最高的了，这体现了诺基亚的资源投向哲学，在公司管理最重要的地方投入大量的人力,诺基亚财务管理的健康也有赖于其对财务管理的重视，仅仅财务总监数量这一条就是最好的体现，诺基亚从上到下的整个管理政令的贯彻和企业经营的掌控都是靠这个庞大的财务

13、总监网络来实现的。在诺基亚，财务总监体系的关键作用不是监控与创造企业价值,而是确保整个集团所有公司与总部的战略一致，一个庞大的公司因对竞争却如此灵活，就是因为其整体感，所有公司的目标与策略是与总部完全一致和统一的.同时,诺基亚也赋予了财务总监在同样业务级别上的最高监管权利,也就是业务经理的行动方案必须征得财务总监的同意方可实施，同时，财务总监也全力辅助业务经理做出最好的决策。 对财务总监的培养和不断培训是确保财务总监体系有效发挥作用的基础工作，因此，财务总监的选拔和指导、在不同业务岗位的轮岗以使其体验不同的业务特点与理解问题所在，在各个国家的轮岗以接受不同文化和培养交流与合作能力,都是其财务战

14、略实施过程中非常重要的措施。 第三条线是资金管理系统，这个系统是由一系列资金管理政策构成的，诺基亚有非常明确的资金管理思路和具体执行的标准和方法，这些包括 外汇交易风险控制：每个公司每周通过外汇风险揭示的工具，预测自己公司的未来外汇风险和已经采取的套期保值等风险屏蔽措施，财务中心将监督子公司的外汇风险规避工作并将仍然还暴露在外的部分在总部统一采取风险规避措施来协助子公司降低外汇风险。 融资与资金流动性管理：诺基亚的每一个子公司都要以周为单位预测未来1个月和12个月的资金流情况，每周预测，滚动更新。诺基亚财务中心为子公司提供低成本的融资，同时，也为有富余资金的子公司委托贷款给其他公司，并担保风险

15、。 结算管理：诺基亚全球使用诺基亚银行清算系统BankLink（NBL)和本地集中清账系统Netting(CDN），在象中国大陆这样外汇管制的地区，本地企业之间要先清算,以减少外汇收付的繁琐程序，然后参与全球BankLink清算。 银行关系：结算中心负责与银行谈判，以最低的成本获得最好的结算服务和融资服务，甚至是为企业两身定做的服务。 客户信用管理:制定信用政策和提供技术支持,确保子公司在经营中理解每一桩业务的客户和利益，在此基础上才能做交易以及按照政策和经验进行赊销；而且要避免违法行为比如不知觉参与洗钱活动等。 应收账款贴现：负责协助子公司对应收账款进行转卖，在可以接受成本的情况下，将应收账

16、款出售,诺基亚要以最低成本来规避风险。 上面这一系列的政策将被用来作为各个公司财务工作的指南，并遵守相关的流程和标准，定期汇报执行情况,这使得诺基亚的资金流转非常高效,风险低，完全体现了以股东价值为目标的思想。 第四条线是风险控制体系，这个体系主要是针对商务、法律、财务和财产风险而制定,也是财务监控的范围，由于诺基亚公司控制企业经营的风险出发点非常明确为股东创造最大价值，因此,根据股东价值模型：股东价值公司利润公司风险:即利润越高股东价值越大,风险越大股东价值越小。如果企业管理者进行了很好的风险管理和控制，风险可以转化为成本，那么，在这种情况下，股东价值公司利润。 基于此，诺基亚的风险管理目标

17、就是:通过减少纯粹风险的成本而使股东的商业价值最大化；通过风险管理，确保企业在任何情况下都能将经营继续下去。为实现这个目标，诺基亚确立了清晰的风险管理理念：“公司有责任采取有效的风险管理措施（作为核心管理能力之一）支持公司完成其价值目标。" 由于风险管理并不是一个独立的程序或者行动，而是融于日常的商业交易和管理活动实践中的,因此,诺基亚公司在其风险管理政策中清楚地描述了风险与风险管理措施应用于实际工作的指导方针,具体原则如下： 1通过采用最基本的、系统的方法管理来自商业交易活动、支持平台和运作流程中的各种风险； 2风险管理是诺基亚公司的管理层和所有员工的基本责任，包括：对自己职责和经

18、营范围内可预见的风险有责任(并且是作为风险管理的第一责任人）提醒他人和管理层注意; 3积极的预见和管理风险，在机会中获取直接的利益并管理潜在的危险; 明确的中国地区财务管理战略目标 诺基亚的中国财务管理目标应该由下面一些要点组成：能够完全领悟诺基亚全球财务管理政策，并将总部的指示贯彻到底，配合总部财务管理,协调一致发展，发挥集团财务资源的最大效率,充分发挥财务管理职能,保证本地业务的健康发展，妥善安排本地经营目标策略，合理避税，避免风险,制定合理的转让价格。这些目标的制定,关注于两个方面，一个是集团利益,长远利益;一个是本地利益，分配利益；因此，诺基亚可以耐心而细致的进行整体布局,深入扩展或者

19、叫克隆成熟的财务管理模式到中国，形成全球一体化的财务管理模式和统一的战略。从上面介绍的目标的设定、体系架构的搭建和实施的步骤上看，它所采用的财务战略全球扩张方式完全是仿照技术转让的模式来进行的；一个成熟的大型跨国公司在在制定中国财务战略时时煞费苦心，也是值得借鉴的。集团战略财务管控案例作者：白万纲转贴自：中国管理传播网点击数：289更新时间：201099 8:17:45 （案例1）蒙牛乳业集团战略财务管理集团介绍内蒙古蒙牛乳业（集团）股份公司，成立于1999年，2002年10月19日，“第五届中国成长企业CEO峰会”在人民大会堂召开，在大会表彰的1999-2001年度中国超速成长百强企业中，蒙

20、牛乳业以1947。31%的成长速度名列榜首。到2003底年营业额已突破50亿。业务主要涉及乳品领域，5000多个花色品种，市场覆盖全国，直销40多个国家和地区。公司股票于2004年6月10日在香港联合交易所成功上市,股份代号：2319；面值每股0.10港元，发售价每股3。925港元，发行新股2.5亿股.蒙牛公司成为中国乳业首家在香港上市的企业,也是内蒙古自治区首家在大陆地区以外的国际化证券交易所上市的企业。管理需求蒙牛乳业以国际竞争的眼光来制定发展战略，强化学习型企业文化建设；用创新的方法，整合全球有效资源，计划用510年时间,成为中国和世界乳制品专业制造商的领导者,并在2003年成为中国乳业

21、领导品牌,2010年成为世界乳业领先品牌。蒙牛意识到，随着企业规模越来越大,不实施信息化，就无法把企业的信息整合,就无法引入新的管理理念，企业也就无法实现大的跨越.目前集团面临的主要管理挑战是：中国加入WTO后，乳业竞争愈加激烈；信息不畅使成本控制、市场预测管理、客户管理、风险规避等失去客观数据支撑；不能很好实现对企业的战略管理、系统管理、权变管理。蒙牛CFO比较关注的则是：蒙牛规模快速扩张的同时必然存在财务风险，而且集团已经退出具体经营,即放弃了事中实时控制,而变成指导管理，那么如何事前规避集团的财务风险？其次，由于集团不直接干预子公司经营,却要保证集团的收益，怎样保证子公司的数据是真实、准

22、确的？为此,蒙牛确定了近两年的财务工作重点：2004年的重点是继续推进新建的各生产性分子公司的财务信息化，完善集团财务在集团的应用，集中、整合现有的财务信息化资源，提高财务的核算的精细度和准确度.蒙牛的战略财务实践建立三大战略财务考评体系集团出台并完善了对各事业部的财务运营状况进行考评的财务闸口考评体系；针对各事业部财务负责人的理财能力出台了财务负责人理财能力考评体系；针对项目负责人项目实施质量出台了项目投资考评体系。建立资金与预算核算与管理体系针对各事业部资金筹集和使用情况,出台了集团公司投融资管理体系。针对各事业部的预算执行情况,出台了预算执行能力评价体系。财务集中组织管理体系蒙牛公司财务

23、组织机构的设置以分工明确、财权集中，统一组织协调为原则，集团总部以服务和管理支持为主，分、子公司以执行和实际操作为主.总体组织层级分工体现协同效应的功能，用集团总部的专业化分工服务支持分、子公司财务集约的运行。蒙牛乳业集团战略财务管理网络部署方案:(案例2）巨人、蒙牛、三菱不同的财务组织结构巨人集团的兴衰一直是管理界人士热衷于剖析的对象。1996年底，声名显赫的巨人集团陷入财务危机,计划总投资12亿元的巨人大厦被迫停工,发展良好的生物工程由于被抽走发展资金而衰败,集团资金周转不灵，而由于巨人集团财务组织结构的设置上采用的是控股型组织结构形式，在使各厂属单位(子公司）保持较大独立性的同时，却又缺

24、乏相应的财务控制制度，从而使公司违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。在一定程度上加速了巨人集团陷入财务困境的步伐。以下属的全资子公司康元公司为例,由于公司财务管理混乱，集团公司未派出财务总监对其进行监督,导致公司浪费严重，债台高筑。至1996年底，康元公司累计债务已达1亿元，且大量债务存在水分，相当一部分是由公司内部人员侵吞造成公司资产的流失严重.这是财务组织管理严重不足的一个典型案例。在财务管理的组织责任安排上，蒙牛采取的是集中的财务管理体系，集团总部以服务和管理支持为主，分、子公司以执行和实际操作为主。总体组织层级分工体现协同效应的功能，用集团总部的专业化分工服务支持分、子公司财务集约的运行。

25、以财务总监为核心,下设结算中心、核算部、财务管理部、财务信息部、机构管理部和方鼎公司，对集团财务的统一管理。而分子公司则按部门各自设立液体奶财务部、冰激凌财务部、奶品财务部和奶源财务部，对公司财务进行具体执行。正是有了全面的预算管理体系,集团总部可以保证子公司的财务数据的真实准确，规避集团的财务风险.值得一提的是在集团公司正式的财务组织体系之外，还有一种非正式的组织形式，这种组织形式在财务管理中也发挥着重要的作用，日本三菱财团就是其中一个例子。三菱财团被称为“日本四大财团”之一，在全日本公司总资产中占据2。92%的极高份额。三菱财团本身并不是法人实体,他的组织特色是以三菱东京银行为中心，通过法

26、人间相互交叉持股的方式,形成稳定的联合体。法人交叉持股的组织结构，可以防止恶意收购的发生，保护了经营队伍的稳定；还可以将利害关系者对企业不同形式的索取与其作为股东的身份结合起来,减少不同利害关系者之间的利益冲突和磨擦.在正式的公司治理结构之外，三菱财团还建立了“金曜日俱乐部"会议制度.即：在每个月第二周的星期五，财团所属各企业的负责人聚到一起，增进了解与支持，商讨并决策有关重大问题,然后分头去办。尽管“金曜日俱乐部”会议是非正式的公司治理结构，但它实际上是银行和其他主要法人股东真正行使权力的场所.在“金曜日俱乐部”会议上,包括银行和法人股东在内的负责人与公司经理一道讨论公司的投资项目

27、、经理的人选以及重大的公司政策等。实际情况表明，这种会议制度对三菱财团的运转和发展起到了极其重要的作用。由此可见，层次管理也可以有多种形式.小结1、母子公司的财务战略与单体公司财务战略有共同之处的同时，还有其突出特点，在此我们把它概括为五大特点:(1）母子公司财务战略的制订者是集团公司;（2）母子公司财务战略的目标是谋求整个集团财务核心能力的提高，增强集团的核心竞争力。（3）财务战略是整体战略的一个职能战略,母子公司财务战略的制订必须服从于集团整体战略，同时必须考虑环境因素的影响；（4）母子公司财务战略的内容囊括了财务活动和财务关系两个方面；（5）母子公司财务战略涵盖了动态和静态两方面的内容。

28、2、在制定母子公司财务管控战略是要遵循以下原则：原则一:产权制度安排为基本依据原则二：因应不同发展阶段，以集团发展战略为导向原则三：匹配集团总部人员素质原则四：基于组织与流程的层级管理3、企业的发展阶段可以粗略地划分为三个阶段：成长期-发展期-成熟期，多层次财务战略思想认为，针对企业不同的发展阶段应该采用不同的财务战略。(1）成长期财务战略：全方位落实财务战略意图；确定财务战略实施计划（包括近期与未来的财务发展规划）；财务管理以生产与研究开发为依据（2）发展期财务战略合理测定集团发展速度；主动谋求市场机会，充分利用各种金融工具,积极融资；充分规划投资项目；积极推进商业信用管理，为企业落实财务战

29、略服务;当集团步入健康发展时期时，为扩大集团规模，可采用各种灵活的方式来扩大自身规模。（3）成熟期财务战略激进筹资战略;积极利用市场资源,置换企业资本；拓宽投资视野，着眼于未来的投资方向的定位；扎实的成本管理战略；高股利分配战略4、母子公司财务战略是个体系，包括组织财务体系的战略和处理财务关系的战略两个方面。组织财务体系的战略又分为：筹资战略、投资战略、运营战略和收益分配战略；处理财务关系的战略又分为：处理股东与债权人财务关系的战略、处理股东与经营者财务关系的战略和处理母公司与子公司财务关系的战略。5、母子公司财务管控战略的实施需要有力的保障体系,建立包财务战略实施的保障体系应该从以下方面入手

30、：强化竞争观念，确立战略意识制定财务政策，规范理财行为实施预算控制，提高资源配置效率再造组织分工，增强竞争能力优化信息系统，加大监控力度改革用人机制，塑造企业家精神6、企业集团是由众多法人企业构成的具有层次结构的企业联合组织，这决定了企业集团财务组织结构具有如下四个方面的特点：理财主体的多元性财务管理权责的差异性财务组织结构的多层次性财务组织机构之间联系的多样性7、我们认为企业集团财务组织设计中需要把握好以下原则：集权、分权适度原则权责利均衡原则机构的设置要与集权、分权的程度相适应8、母子公司财务管控的组织体系比较复杂,可以分为四个层次：母公司董事会，集团财务总部，财务结算中心或财务公司，子公

31、司财务部或事业部财务机构。它们的职能分别为：（1）母公司董事会财务战略、财务政策的制定权，调整变更权、解释权、督导实施权财务管理体制、财务组织机构的选择权、设置与调整变更权、以及总部与子公司高层财务人员的聘任、委派、解职权对母公司战略目标与控股权结构产生直接或潜在重大影响的财务活动的决策权以及非常例外财务事项的处置权(2）集团财务总部为母公司董事会财务战略、财务政策、基本财务制度，重大融投资及分配方案的制定、决策提供信息支持、发挥财务上的咨询参谋作用在母公司董事会的直接监督下，在集团整体范围内负责财务战略、财务政策的组织与实施工作，并对组织与实施的效果负责必须从财务角度协助总经理高效率地完成受托责任目标，并在预算管理委员会中发挥突出作用，居于预算控制体系的枢纽地位负责财务战略预算的编制、实施与监控规划集团的最佳资本结构，并规划资本来源渠道协调集团内外部各利益相关