06091薪酬管理

1、06091薪酬管理薪酬管理第一章薪酬管理1. 对于薪酬概念的界定，通常分为三类：宽口径的界定，即将薪酬等同与报酬，即 员工由于完成了工作而获得的各种内在报酬和外在报酬中等口径的界定，即员工因为雇 佣关系的存在而从雇主那里获得的各种形式的经济收入以及有形服务和福利窄口径的界 定，即薪酬仅仅包括货币性薪酬，而不包括福利。2. 企业通常把薪酬和福利两部分成为总薪酬或总薪酬包。将薪酬称为直接薪酬，福利 称为间接薪酬。直接薪酬划分为基本薪酬和可变薪酬两大部分。3. 总薪酬或全面薪酬包括基本薪酬、可变薪酬、福利和服务以及一次性奖金、股票 期权等多种经济性报酬。4.基本薪酬是指一个组织根据员工所承担或完成的

2、工作本身或 者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的相对稳定的经济性报酬。基本薪酬 在很多时候乂被称为“薪酬”或“固定薪酬”5. 可变薪酬是薪酬体系中与绩效直接挂钩的经济性报酬，有时也彼称为浮动薪酬获 奖金。可变薪酬分为短期可变薪酬和长期可变薪酬两种。6.员工福利或服务不是以员工 为企业工作的时间为计算单位的，它一般包括非工作时间付薪、向员工个人及家庭提供服 务、健康及医疗保健、人寿保险以及法定和企业补充养老金。7.薪酬的功能：员工方面: 经济保障功能激励功能社会信号功能企业方而：促进战略实现，改善经营绩效 塑造和强化企业文化支持企业改革控制经营成本8. 薪酬概念的发展经历了工资、薪酬

3、、全面薪酬或总薪酬以及全面报酬四个阶段的变 化。9. 20世纪初，科学管理运动的开创者W 泰勒提出了差别计件工资计划。后來约瑟夫 斯坎伦提出了收益分享计划。10. 所谓胜任力，就是指与特定组织中特定工作岗位上的人的工作业绩水半有因果关联的任职者的个体特征和行为11. 胜任力模型是从组织的战略发展需要出发，以提高任职者实际匸作绩效以及强化 组织竞争力为目标的一种独特的人力资源管理思维方式、工作方法以及操作流程。12.所 谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务來确定他们应当得到的薪酬总额、 薪酬结构以及薪酬形式这样一个过程。13.薪酬管理对于任何一个组织來说都是比较棘手的问题，这主要是因

4、为企业的薪酬 管理体系要同时实现公平性、有效性和合法性三大目标。14.任何一个组织的薪酬管理都 必须注意达到以下四个方面的要求：薪酬的外部公平性或者外部竞争性（企业会注意借 助市场薪酬调查來避免员工产生强烈的外部不公平感）薪酬的内部公平性或者内部一致 性（在实践中，企业往往通过职位评价來强化员工对薪酬内部公半性的认可）绩效报酬 的公平性（企业通常用绩效加薪以及其他绩效奖金等方式來体现业绩水平不同的员工对企 业的贡献大小）薪酬管理过程的公平性13.我们将企业的主要薪酬管理决策概括为薪酬体系，薪酬水平，薪酬结构以及薪酬 管理政策等四大类决策。16.薪酬体系决策的主要任务是明确企业确定员工基本薪酬的

5、 基础是什么。当前国际上通行的薪酬体系主要有三种，即职位（或称岗位）薪酬体系、技 能薪酬体系、能力薪酬体系。其中以职位薪酬体系的运用最为广泛。所谓职位薪酬体系， 技能薪酬体系以及能力薪酬体系，就是指企业在确定员工的基本薪酬水平时所依据的分别 是员工从事工作的口身价值，员工口身的技能水平以及员工所具备的胜任能力或综合性任 职资格。其中，职位薪酬体系是以工作和职位为基础的薪酬体系，而技能和能力薪酬体系 则是以人为基础的薪酬体系。第二章战略性薪酬管理1. 战略性薪酬体系设计的基本步骤：全面评价组织所面临的内部和外部环境及其 对薪酬的影响制定与组织战略和环境背景相匹配的战略性薪酬决策将薪酬战略转化为

6、薪酬实践对薪酬系统的匹配性进行再评价。2.战略性薪酬管理对人力资源管理职能的 新要求：使薪酬战略和薪酬体系与企业的使命、战略以及价值观紧密联系在一起（战略 性薪酬管理的第一要义就是要在薪酬战略和组织的战略目标之间建立起一种紧密的联系） 确保组织的薪酬体系和薪酬管理政策简单实用降低事务性活动在薪酬管理中的比垂， 实现日常薪酬管理活动的口动化（在实行战略性薪酬管理的组织中，日常管理活动、服务 与沟通活动以及战略规划活动三者之间所花费的时间比重大约是：20%. 50%. 30%）积 极承担人力资源管理的新角色3. 企业战略通常划分为两个层次：是企业的发展战略或公司战略是企业的经营战 略或者竞争战略。

7、4.公司战略与薪酬战略分为：成长战略（是一种关注市场开发、产 品开发、创新以及合并等内容的战略。对于追求成长战略的企业来说，所采取的薪酬战略 往往是：企业通过与员工共同分担风险，同时分享企业未來的成功來帮助企业实现口己的 目标，同时使得员工有机会在将來获得较高的收入）稳定战略（是一种强调市场份额或 者运营成本的战略）收缩战略（通常会被那些由于面临严重的经济困难因而想要缩减一 部分经营业务的企业所釆用）5.竞争战略与薪酬战略分为：创新战略（以产品的创新以及产品生命周期的缩短为 导向的一种竞争战略）成本领袖战略（实际就是低成本战略，即企业在产品本身的质量 大体相同的情况下，以低于竞争对手的价格向客

8、户提供产品这样一种竞争战略）客户中 心战略（是一种通过提高客户服务质量、服务效率、服务速度等來贏得竞争优势的战略） 三种。（客户满意度是采取客户中心战略的企业最为关心的一个绩效指标）6. 全面薪酬战略的主要特征：战略性激励性灵活性创新性沟通性7. 全面报酬，就是指雇主能够用來吸引、保留和激励员工的各种可能的工具，包括员 工认为他们从雇佣关系当中能够得到的各种有价值的东西。（达到理想经营结果的五种关 键耍素：薪酬福利工作和生活的平衡绩效管理与赏识和认可开发和职业发展机 会）8. 薪酬是指雇主向一位员工支付的用來换取其提供的服务。薪酬的四大核心要素： 固定薪酬（也称为基本薪酬）浮动薪酬（也称为风险

9、薪酬）短期奖励薪酬长期奖励 薪酬。9.福利是雇主为补充员工所获得的现金薪酬而提供的一些计划，这些计划的目的 是保护员工以及家庭避免各种经济风险。福利分三大类：社会保险集体保险带薪非 工作时间10.绩效管理包括绩效计划，绩效执行以及绩效反馈三个最主要的环节。绩效计 划是指为将个人的目标与团队目标和组织目标联系在一起而制定期望的过程。绩效执行是 一种展示技能或能力的方式。绩效反馈是指对照绩效期望、绩效标准和目标，就一个人完 成一项工作或工作任务的好坏情况进行的沟通。第三章职位薪酬体系与职位评价1所谓职务薪酬体系，就是首先对职位本身的价值 作出客观的评价，然后根据这种评价的结果赋P承担这一职位的人与

10、该职位的价值相当的 薪酬这样一种基本薪酬决定制度。最大的特点是员工担任什么样的职位就得到什么样的薪 酬。职务薪酬体系在确定基本薪酬时重点考虑职位本身的价值，很少考虑人的因素。这种 薪酬制度并不鼓励员工拥有跨职位的其他能力。2.职位薪酬体系的优点：实现了真正 意义上的同工同酬，因此可以说是一种真正的按劳分配体制有利于按照职位系列进行薪 酬管理，操作比较简单，管理成本较低晋升和基本薪酬增强了员工提高口身技能和能力 的动力。缺点：由于薪酬与职位挂钩，当员工晋升无望时，也就没有机会获得较大幅度的加薪，其工作积极性必然受挫，甚 至会出现消极怠工或者离职的现象由丁职位相对稳定，与职位联系在一起的员工薪酬也

11、 就相对稳定，这不利于企业对多变的外部经营环境做出迅速的反应，也不利丁及时地激励 员工。3. 从一定程度上來说：职位薪酬体系在操作方面比技能薪酬体系和能力薪酬体系更容 易，更简单，而且适用的范围也比较广。4. 职位薪酬体系的设计步骤：了解一个组织的基本结构和职位在组织中的具体位置 收集与特定职位的性质有关的各种信息，即进行职位分析工作整理通过职位分析得到 的各种信息，按一定格式把重要信息描述出來并确认，编成职位说明书对典型职位的价 值进行评价，根据职位的相对价值高低來对它们进行排序，即建立职位等级结构5. 任务要素，能够对任何一项完整的工作活动进行拆分或分解的最小动作单位。工作 任务，由一个或

12、多个任务要素构成的一项完整的、有意义的工作活动。职位，能够由一个 人來完成的各种工作职责的集合，通常乂被称为甸位，有时也被称为工作。职位族，由具 有非常广泛的相似工作内容，但是任职资格条件要求可能存在较大差异的各种职位构成的 集合，有时乂被称为职群或者职族。职业，分布于不同的组织之中的一组工作性质类似的 职位。6. 职位分析就是指了解一个职位并以一种格式把这种信息描述出来，从而使其他人能 了解这个职位的过程。7.职位评价是一个系统分析某种工作对员工提出的各种相对要求 的过程，即对一位标准任职者为了正常履行某种特定职位上的工作职贵而必须达到的各种 要求进行评估和比较的过程。11职位评价的方法有量

13、化评价法和非量化评价法两种。所 谓非量化方法是指那些仅仅从总体上來确定不同职位之间的相对价值顺序的职位评价方法。 量化方法则试图通过一套等级尺度系统來确定一种职位的价值比另一种职位的价值高多少 或低多少。非量化的评价方法有两种：排序法和分类法。量化评价方法有两种：要素比较 法和要素计点法。12. 排序法是指职位评价者首先对职位说明书进行审查，然后根据它们对公司的价值 对其进行排序。分类法是通过界定职位的等级來对一组职位进行描述和分类的评价方法。 耍素比较法，评价者首先要获得基准职位的市场薪酬水平，然后将其分解到各个报酬耍素 上去，通过对被评价职位的各个方面与基准职位的各个方面分别进行比较，试图

14、估计出被 评价职位在每一方面的货币价值。最后以货币为单位直接确定不同职位之间的相对价值顺 序。耍素计点法，评价者首先要对职位的每一构成要素赋了等级不同的量化价值，然后再 将某一职位在不同要素上的分数加起來，从而确定不同职位之间的量化价值差距。13. 职位评价工作的几个主要步骤：挑选典型职位确定职位评价方法建立职位 评价委员会（职位评价委员会有3-10人即可）对职位评价人员进行培训对职位进行 评价与员工交流，建立申诉机制。14. 要素计点法的操作步骤：选取合适的报酬要素对每一种报酬耍素的各种不同 程度、水半或层次加以界定确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重或者相对价 值确定每一种报酬要素的

15、不同等级所对应的点值运用这些报酬要素來分析和评价每一 职位将所有被评价职位根据点数高低进行排序，建立职位等级结构19.在实际操作中，要素计点法最常见的四维报酬要素主要是责任、技能、努力以及 工作条件及其相关子要素。20.要素计点法的优点：计点法的评价更为精准，评价结果 更容易被员工所接受，还允许对职位之间的差异进行微挑可以运用具有可比性的点数來 对不相似的职位进行比较这种职位评价方法可广泛应用于蓝领和白领职位由丁 明确指 出了职位比较的基础一一报酬要素，因而能够反映组织独特的需求和文化，强调组织认为有价值的那些 要素。缺点：方案的设计和应用耗费时间，要求组织必须首先进行详细的职位分析，有时 还

16、可能会用到结构化的职位调査问卷。22. 要素比较法：是一种量化的职位的信息有助丁达到较高技能水平的员工实现对 组织更为全面的理解一定程度上有利F鼓励优秀专业人才安心本职工作，而不是去谋求 报酬虽高但不擅长的管理职位在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性有助于高度 参与型管理风格的形成。缺点：酬要素）直接能力分类法（这种方法与职位评价法几乎 完全相反，它完全根据个人的能力情况而不是职位情况來进行基本薪酬等级划分，是真正 意义上的能力薪酬体系）传统职位能力定薪法（在这种方法中，员工依然会因为开发能 力而获得报酬，但是评价技术，它需要使用报酬耍素的比较來确定不同职位的报酬比率，从 而确定不同职位的相

17、对价值。23. 要素比较法的优点：是一种比较精确、系统、量化的职位评价方法，每一个步 骤的操作都有详细的说明，将职位特征具体到报酬耍素的做法相对于排序法和分类法而言, 更加有助丁评价评价人员作出正确的判断很容易向员工解释这总评价方法。缺点：尽管 向员工解释耍素比较法标准和基本原理比较容易，但对评价小组而言，整个评价过程会异 常复朵：此外，使用五个报酬要素只是一种普遍的做法，但在不同行业和组织中所有的职 位都同样使用这五个报酬要素显然并不合适。第四章技能和能力薪酬体系1技能薪酬体系或技能薪酬计划，是指根据一个人所掌握的与工作有关的技能，能力 以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种薪酬制度。技能薪

18、酬计划通常可划分为深度技 能薪酬计划和广度技能薪酬计划两种。2. 现代技能薪酬计划起源于20世纪60年代的保洁公司。3. 技能通常可以划分为深度技能（即通过在一个范围比较较为明确地具有一定专业性 的技术或者专业领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验）广度技能（往往要求员 工在从事工作时，需要运用其上游、下游或者同级职位上所要求的多种一般性技能。它往 往要求任职者不仅能够胜任在口己的职位族范围内需要完成的各种任务，而11能够完成本 职位族之外的其他职位需要完成的一般性工作任务）两种类型。4. 技能薪酬体系的优点：向员工传递的是关注口身发展和不断提高技能由丁-企业 往往要在培训以及工作重组方面

19、进行投资，员工的技能会普遍得以提高，很有可能会出现 薪酬在短期内上涨的状况要求企业在培训方面付出更多的投资，如果企业不能通过管理 是的这种人力资本投资转化为实际的生产力，则企业可能会因此而无法获得必要的利润 技能薪酬体系的设计和管理比职位薪资的设计和管理更为复朵，要求企业有一个更为复朵 的管理结构，对于处于中间状态的员工的技能水平，在评定时有可能会出现一些争议。5. 技能薪酬实际上是以员工按组织要求所掌握的工作技能，而不是某一特定职位所要 求的技能來提供报酬。6.技能薪资体系的设计流程和步骤成立技能薪酬计划设计小组 进行工作任务分析评价工作任务、创建新的工作任务清单技能等级的确定与定价 技能的

20、分析、培训与认证7.胜任能力这一概念是由哈佛大学心理学家大卫麦克莱兰在 20世纪70年代初期首先引入的8.能力模型包括四种类型：核心能力模型（这种能力模型实际上是适用丁整个组 织的能力模型，它常常与一个组织的使命、愿景和价值观保持髙度一致）职能能力模型 （它适用于同一职能领域中的所有员工，无论这些员工在职能中处于哪一个级别）角色 能力模型（适用于一个组织中的某些人所扮演的特定角色，而不是这些人所在的职能领域） 职位能力模型（适用范围最狭窄的能力模型，因为它只适用于单一类型的职位）9.能 力与薪酬挂钩的几种方案：职位评价法（将能力与薪酬挂钩的最常见方法是借助职位评 价过程來实现，即在传统的要素计

21、点法中，用丁-能力相关的部分或全部要素替代传统的报 关于职位和薪酬的概念都更为传统，即在某一个职位仍然会被确定在某一个薪酬等级之中， 这个薪酬等级的薪酬浮动范围不会超过50%或60%）行为目标达成加薪法（这是一种根 据基于能力的行为目标达成度來确定加薪水平的做法）能力水半变化加薪法（这种方法 将员工的薪酬水平直接与对其总体能力水平的变化情况所做的评价相挂钩，即企业首先通 过多位评价者对员工的总体能力水平进行评估，然后根据员工的能力水平变化情况直接决 定员工的加薪幅度）第五章薪酬水平及其外部竞争性1薪酬水平是指组织之间的薪酬关系，组织相对于 其竞争对手的薪酬水平的高低。2. 薪酬的外部竞争性，实

22、际上是指一家企业的薪酬水平的高低以及由此产生的企业在 劳动力市场上的竞争能力的大小。3. 薪酬水半及其外部竞争性的重要性主要体现在：吸引、保留和激励员工控制劳 动力成本（薪酬水平的高低和企业的总成本支出密切相关，尤其是在一些劳动密集型的行 业和以低成本为竞争手段的企业中）塑造企业形象（薪酬水平对企业形象本身的意义也 很大，它不仅直接体现了企业在特定劳动力市场上的相应定位，同时也显示了企业的支付 能力以及对人力资源的态度）4. 薪酬水平及其外部竞争性决策的类型：薪酬领袖政策（乂称为领先性薪酬政策, 釆用这种政策的企业通常具有的特征是：规模较大、投资回报率较高，薪酬成本在企业经 营总成本中所占的比

23、例较低，在产品市场上的竞争者少）市场追随政策（乂称为市场匹 配政策，实际上是根据市场半均水平來确定本企业的薪酬定位的一种常用做法）。采用这种薪酬政策的企业还要 注意随时根据外部市场的变化调整薪酬水半，使之与市场薪酬水半保持一致）拖后政策 （采用这种政策的企业往往规模较小，大多处丁-竞争性的产品市场上，边际利润率比较低, 成本承受能力很弱，很多这类企业属于中小型企业。这种将拖后政策的基本薪酬政策和未 來的较高收入结合在一起的薪酬组合不但不会影响企业的员工招募和保留能力，反而有助 丁-增强员工的工作积极性和责任感）混合政策（是指企业在确定薪酬水平时，是根据职 位或员工的类型或者是总薪酬的不同组成部

24、分来分别制定不同的薪酬水平决策，而不是对 所有的职位和员工均采用相同的薪酬水平定位。混合政策的最大的优点就是其灵活性和针 对性）5. 薪酬水平决策的主要影响因素有：劳动力市场，产品市场、企业本身的状况（也 即企业特征）6. 劳动力市场理论的补充和修正：补偿性工资差别理论（是指在知识技能水平方 面没有本质差异的劳动者因所从事工作的工作条件和社会环境优劣不同而产生的薪酬水平 差异）效率工资理论（是指一家企业所支付的薪酬高于市场通行工资率时的薪酬水平。 高于市场水平的薪酬会通过吸引绩效高II不愿意离开的员工而改善绩效）保留工资理论（是从劳动力供给方的决策中延伸出来的一个概念。保留工资实际上也是一种边

25、际概念） 工作搜寻理论（即劳动力供给方所要求的条件和劳动力需求方所提供的条件非常接近， 两者也有可能由丁信息的不对称而导致理想的劳动力交易无法完成）信号模型理论（实 际上是对劳动力市场上的信息不对称问题所作的一种补充解释）7. 薪酬调查就是指企业通过收集信息來判断其他企业所支付的总薪酬状况这样一个 系统过程。8.从调査方式来看，薪酬调查有可以分为正式薪酬调查和非正式薪酬调查两 种类型。从调查的组织者来看，正式薪酬调查乂可分为商业性薪酬调值或者中值与市场平均水半之间的关查、专业性薪 酬调查和政府薪酬调査。系。商业性薪酬调查一般是由咨询公司完成的，其中有的是应客户蛊要对某一薪酬比较比 率?实际所得

26、薪酬行业进行调查，有的是咨询公司为获区间中值利而主动进行的调查。专 业薪酬调查是由专业协会针对薪酬状况所进行的7.薪酬区间渗透度所耍计算的是员工调查。政府 薪酬调查则是指由国家劳的实际基本薪酬与区间的实际跨度一工、统计等部门进行的薪酬 调査。一最高值和最低值之差一一之间的关9.企业一般会希望通过薪酬调查达系。到以下几方面的目的：调整薪酬水半调整薪酬结构估计竞争对手的薪酬区间渗 透度?实际所得薪酬一劳动力成本了解其他企业薪酬管理区间最高值一区实践的最新发 展和变化趋势。8. 宽带型薪酬结构始于20世纪80年10.薪酬调查的步骤：准备阶段：代，宽带型 薪酬结构最大的特点是圧缩实施阶段结果分析阶段级

27、别，将原來十几个甚至是二 十几个级11.薪酬数据的分析方法包括：频度别压缩成几个级别，并将每个级别对应分 析趋中趋势分析：离散分析：的薪酬范围扩大，从而形成一个新的薪回归分析酬 管理系统及操作流程，以便适应当时新的竞争环境和业务发展需要。第六章薪酬结构设计9. 宽带型薪酬结构的特点和作用：1.薪酬结构是对同一组织内部的不同宽带型薪 酬结构支持扁半型组织结构职位或者技能之间的工资率所作的安宽带型薪酬结构能引导 员工重视个排。人技能的增长和能力的提高宽带型2. 一个完整的薪酬结构包括这样儿项薪酬结构有 利丁职位的轮换宽带型内容：薪酬的等级数量同一薪酬薪酬结构能密切配合劳动力 市场上的等级内部的薪酬

28、变动范围（最高值、供求变化宽带型薪酬结构有利于管中值以 及最低值）相邻两个薪酬等理人员以及人力资源管理专业人员的级之间的交义与重叠关 系角色转变宽带型薪酬结构有利丁推3.薪酬变动范围或薪酬区间，实际上动良好的工 作绩效指某一薪酬等级内部允许薪酬变动的10.宽带型薪酬结构设计中的儿个关最大幅度。键决策：薪酬宽带数量的确定（目4.薪酬变动比率通常是指同一薪酬等前大多数企 业设计48个薪酬宽带）级内部的最高值和最低值之差与最低宽带的定价将员工放 入薪酬宽带值之间的比率。中的特定位置跨级别的薪酬调整以及宽带内部的薪酬调整。薪酬变动比率?薪酬最高值一薪酬最低值薪酬最低值11.实施宽带型薪酬结构的儿个要

29、点：审查公司的文化，价值观和战略注重加强非人力资源经理人员的人力5.企业在进行薪酬结构决策时，可能资源管理能 力鼓励员工的参与，加会根据不同的情况來分别确定不同薪强沟通要有配套的员工培 训和开发酬等级的薪酬变动比率，不同薪酬等计划级的薪酬变动比率通常可以在10% 150%之间浮动。第七章绩效奖励与认可计划6. 薪酬区间中值代表了该薪酬等级1.从员工个人层面來说，其绩效高低中的职位在 外部劳动力市场上的平均主要取决于四个方面的因素：员工水半。薪酬比较比率则表示 员匸实际的知识员工的能力员工的匸作动获得的基本薪酬与相应薪酬等级的中机机2. 管理学家斯蒂芬罗宾斯提出了包括期望理论，公平理论，强化理论

30、等多种激励理 论思想在内的一个综合激励模型。3. 综合各种激励理论，可以看出它们对绩效奖励计划的启示：员工的需要会影响到 员工的行为，因此，能够满足员工不同需要的薪酬体系才会真正具有激励性，所以有针对 性的绩效奖励计划可能比笼统的、单一的、意图不明显的绩效奖励计划更有效果。雇佣 关系本身具有一种交换性，而交换只有在公平的基础上才是最有效的，因此薪酬管理的很 多匚作都应当非常注意公正性绩效奖励计划的成功还有赖于企业与员工之间的沟通，通 过沟通來确保员工明确组织对自己的行为以及工作结果的期塑，以及达到企业的期望值后 能够获得的报酬。4.绩效奖励计划种类：从时间维度看，可分为短期绩效奖励计划和长 期

31、绩效奖励计划。从激励对象维度看，可分为个体绩效奖励计划和群体绩效奖励计划。6. 短期绩效奖励计划包括：绩效加薪、一次性奖金、月度/季度浮动薪酬、特殊绩效 认可计划等7. 个人绩效奖励计划，是指针对员工个人的工作绩效提供奖励的一种薪酬计划。8. 个人绩效奖励计划的优点：是针对个人绩效提供报酬的一种激励制度降低了 监督成本能比按工时支付固定薪酬的做法更好地预测和控制劳动力成本，从而避免出现 企业生产率很低，但是员工的薪酬水半不能变动的情况对员工的奖励通常是以实物产出 为基础的，因此，操作起來以及在与员工沟通的时候比较容易。缺点：此计划对于传统 制造业中的生产类员工來说是比较适用的，但是现代企业中的

32、大多数工作，都没有可以衡 量的物质产出在设计和维持可以彼员工接受的绩效衡量标准等方面面临一个潜在的难题, 尤其是产出标准的变动很有可能会造成员工对企业的不信任感往往会导致员工只去做那 些有利于他们获得报酬的事情，而对于其他事情则倾向于不管不问可能不利于员工掌握多种不同的技能。9.个人绩效奖励 计划的种类：直接计件工资计划（这是运用最广泛的一种奖励计划，是薪酬收入直接根 据员工的产出水平变化而发生变化的薪酬计划。优点：简单明了，容易被员工了解和接受。 缺点：标准很难确定）标准工时计划（是指首先确定正常技术水平的员工完成某种工作 任务所需要的时间，然后再确定完成这种工作任务的标准工资率。对于周期很长，技能耍 求较高、非重复性的工作而言，标准工时方案是十分有效的）差额计件工资计划（直接 计件工资制的另一种变体是差额计件工资制，或说泰勒制。主要内容是使用两种不同的计 件工资率：一是适用于那些产量低于或等于预定标准的员工；另一种是适用于产量高于预 定标准的员工）与标准工时相联系的可变计件工资计划（这类计件工资计划主要包括以 下三种：海尔塞50-50计件工资计划罗曼计件工资计廿特计件工资计