员工录用决策讲义

1、 人员选聘与测评人员选聘与测评本讲主要内容本讲主要内容p什么是录用决策？有哪些决策模式什么是录用决策？有哪些决策模式? ?p录用决策应该由谁作出？录用过程中的职责应该录用决策应该由谁作出？录用过程中的职责应该如何分工？如何分工？p录用工作的工作流程应该如何设计？录用工作的工作流程应该如何设计？p录用工作中经常存在的问题是什么？该如何应对录用工作中经常存在的问题是什么？该如何应对? ?p员工的转正程序应当如何设计？各部门的职责分员工的转正程序应当如何设计？各部门的职责分工是什么工是什么? ?几个场景：几个场景：p情景一：情景一：“马浩处理问题的能力更强一些马浩处理问题的能力更强一些”，沈，沈延经

2、理说，延经理说，“而且他的反应速度快。而且他的反应速度快。”“”“但是反但是反应速度并不代表着他的技术水平。应速度并不代表着他的技术水平。”越涛说。赵越涛说。赵君看着这两位还在争论不休，说：君看着这两位还在争论不休，说：“技术能力可技术能力可以培训，但我们无法改变他们的个性。以培训，但我们无法改变他们的个性。”会会议已经持续了一个半小时了。这议已经持续了一个半小时了。这3 3位仍然没有作出位仍然没有作出最后的决定。这是否意味着他们还要再举行一次最后的决定。这是否意味着他们还要再举行一次会议？会议？p情景二：马浩收到了公司的录用通知书，但一直情景二：马浩收到了公司的录用通知书，但一直没有回信，这

3、天经理突然收到了小马的电话，没有回信，这天经理突然收到了小马的电话，“对不起，我可能无法接受贵公司的对不起，我可能无法接受贵公司的offeroffer。”经经理很震惊：理很震惊：“我们公司的薪酬福利待遇都不错，我们公司的薪酬福利待遇都不错，为什么呢？为什么呢？”小马说：小马说：“另一家公司可以为我提另一家公司可以为我提供较好的职业发展空间，所以我已经接受了他们供较好的职业发展空间，所以我已经接受了他们的的offeroffer。”这下所有的努力和功夫白费了！这下所有的努力和功夫白费了！p情景三：情景三：“我想我们用错人了我想我们用错人了”！就在！就在4 4个星期之个星期之前，人力资源部就向技术开

4、发部的经理推荐了前，人力资源部就向技术开发部的经理推荐了3 3个个比较适合的候选人，最后经理也从这比较适合的候选人，最后经理也从这3 3个人中挑选个人中挑选了在面试现场表现最出色的人。但事情并不是那了在面试现场表现最出色的人。但事情并不是那么简单，通过么简单，通过1 1个月的使用过程，发现这位成功的个月的使用过程，发现这位成功的应聘者并不能胜任上司交给他的工作，现在经理应聘者并不能胜任上司交给他的工作，现在经理正想着换人正想着换人p情景四：经理发现情景四：经理发现1 1个竞聘上岗的员工虽然其在原个竞聘上岗的员工虽然其在原先的岗位上表现得非常出色，但是在新岗位上的先的岗位上表现得非常出色，但是在

5、新岗位上的工作状况很糟，不知道这是为什么？难道我们刚工作状况很糟，不知道这是为什么？难道我们刚开始看错人了？开始看错人了？一、员工录用与入职引导的目的一、员工录用与入职引导的目的p在招聘录用环节当中，人力资源部门应当本着对在招聘录用环节当中，人力资源部门应当本着对公司和应聘者负责的态度认真对录用信息进行核公司和应聘者负责的态度认真对录用信息进行核实，及早确认。作出正确的录用决策，并与决定实，及早确认。作出正确的录用决策，并与决定录用人员确定劳动关系。通过入职引导帮助新员录用人员确定劳动关系。通过入职引导帮助新员工适应新的工作。工适应新的工作。二、职责划分二、职责划分p总经理办公会负责最后的录用

6、决策。总经理办公会负责最后的录用决策。p人力资源部负责与决定录用人员签订劳动合同，人力资源部负责与决定录用人员签订劳动合同，办理入职手续等相关事宜。办理入职手续等相关事宜。p人力资源部与用人部门应该对新员工进行入职前人力资源部与用人部门应该对新员工进行入职前的引导，确保其能够适应新的工作环境以及工作的引导，确保其能够适应新的工作环境以及工作职责。职责。p业务部门负责在试用期内对新招聘人员进行考核，业务部门负责在试用期内对新招聘人员进行考核，并决定是否予以转正。并决定是否予以转正。三、员工录用过程三、员工录用过程办理人事档案转移手续办理人事档案转移手续通知应聘者通知应聘者确定人选，做出初步录用决

7、定确定人选，做出初步录用决定背景调查背景调查确定薪酬确定薪酬入职体检入职体检试用期考核试用期考核正式作出录用决定正式作出录用决定签订试用合同或聘用合同签订试用合同或聘用合同四、具体管理程序四、具体管理程序p1.1.录用决策录用决策总经理办公会结合笔试、面试成绩以及人力资源部提供的背总经理办公会结合笔试、面试成绩以及人力资源部提供的背景调查资料确定最终录用人员名单。在作出录用决策的时候，景调查资料确定最终录用人员名单。在作出录用决策的时候，可以通过不同候选人之间的比较得出决定，也可以通过候选可以通过不同候选人之间的比较得出决定，也可以通过候选人与招聘标准之间的比较来作出决定。决策者要注意的是既人

8、与招聘标准之间的比较来作出决定。决策者要注意的是既要全面衡量候选人的各个方面，又不能够吹毛求疵，而且要要全面衡量候选人的各个方面，又不能够吹毛求疵，而且要注意候选人背景资料的调查，减少企业的风险。注意候选人背景资料的调查，减少企业的风险。在作出最终的录用决策之前，需要人力资源部对总经理办公在作出最终的录用决策之前，需要人力资源部对总经理办公会选中的应聘者进行背景调查。会选中的应聘者进行背景调查。p操作要点：操作要点：p基于公司的企业文化以及管理方式作出最终的基于公司的企业文化以及管理方式作出最终的录用决策。最好的不一定是最合适的。录用决策。最好的不一定是最合适的。p对于关键职位要进行背景调查。

9、对于关键职位要进行背景调查。1 1、做出初步录用决策、做出初步录用决策p某公司招聘一名人事经理，经过多轮选拔，最后某公司招聘一名人事经理，经过多轮选拔，最后确定了两名候选人：小王和小李。确定了两名候选人：小王和小李。p但是招聘小组对两名候选人的最终人选意见不一。但是招聘小组对两名候选人的最终人选意见不一。候选人基本资料表候选人基本资料表姓名姓名性别性别学历学历年龄年龄本职本职工工作作经经验验以前的工以前的工作表作表现现录用录用决决定定小王小王男男企业管理学企业管理学士士30306 6良好良好可录可录用用小李小李男男人力资源管人力资源管理学士理学士30305 5良好良好可录可录用用决策过程决策过

10、程p面试中，两人表现旗鼓相当。面试中，两人表现旗鼓相当。p招聘小组两方各执一词：招聘小组两方各执一词：p一方观点：小王踏实、稳重，有多年的管理经验；一方观点：小王踏实、稳重，有多年的管理经验；p另一方的观点：小李擅长人际沟通技巧，专业基另一方的观点：小李擅长人际沟通技巧，专业基础扎实，有多年的工作经验。础扎实，有多年的工作经验。p双方争执不下，最后依据定量化考评要素分析的双方争执不下，最后依据定量化考评要素分析的结果，做出录用决策。结果，做出录用决策。两人的综合评价要素得分表两人的综合评价要素得分表考评要素权重（%）小王得分小李得分要素得分（满分：120分）加权得分要素得分（满分：120分）加

11、权得分专业知识12101.2141.68人际沟通技巧15121.8142.1计划组织能力15142.1101.5决策领导能力16152.4132.08分析判断能力12121.44131.56语言表达能力10131.3141.4责任心10101101团队合作10131.3121.2加权得分12.5413.52p最终的录用决策：录用小李。最终的录用决策：录用小李。2 2、决策的方法、决策的方法（1 1）诊断法）诊断法p 主要根据对某项工作和承担者资格的理解，在分析应聘者主要根据对某项工作和承担者资格的理解，在分析应聘者所有资料的基础上，凭主观印象做出决策。所有资料的基础上，凭主观印象做出决策。p

12、优缺点：简单易行、成本较低，但主观性强。优缺点：简单易行、成本较低，但主观性强。（2 2）统计法）统计法p 事先评价指标的重要性并赋予权重，然后根据评分的结果，事先评价指标的重要性并赋予权重，然后根据评分的结果，用统计方法进行加权运算，分数高者即可被录用。用统计方法进行加权运算，分数高者即可被录用。p 优点：客观、准确。优点：客观、准确。应用统计法做决策时应注意几点：应用统计法做决策时应注意几点：（1 1）事先应形成统一的评价标准；）事先应形成统一的评价标准；（2 2）当）当HRHR与用人部门在选人意见上出现分歧，尊重与用人部门在选人意见上出现分歧，尊重用人部门的意见；用人部门的意见；（3 3

13、）因岗定人：选择合适的而非优秀的；）因岗定人：选择合适的而非优秀的；（4 4）留有后备人选名额。）留有后备人选名额。做录用决策应注意的问题做录用决策应注意的问题当候选人在素质差不多时，应：当候选人在素质差不多时，应：1 1、重要考察候选人的核心技能和潜在工作能力；、重要考察候选人的核心技能和潜在工作能力；2 2、在候选人工作能力基本相同时，要优先考虑其工、在候选人工作能力基本相同时，要优先考虑其工作动机；作动机；3 3、不用超过任职资格条件过高的人；、不用超过任职资格条件过高的人；做录用决策应注意的问题做录用决策应注意的问题4 4、当对候选人缺乏足够信心时，不能将就；、当对候选人缺乏足够信心时

14、，不能将就；5 5、尽量减少做出录用决策的人，以避免难以协调不、尽量减少做出录用决策的人，以避免难以协调不同意见；同意见；6 6、如经上述步骤仍然无法确定人选，可再做一次测、如经上述步骤仍然无法确定人选，可再做一次测验。验。3 3、背景调查、背景调查（1 1）调查的主要内容）调查的主要内容p学历水平学历水平p工作经历工作经历p档案资料档案资料背景调查的原因背景调查的原因p主要原因有二：一是为了企业成功地找到能为自主要原因有二：一是为了企业成功地找到能为自己创造价值的人才。如果应聘者伪造了自己的学己创造价值的人才。如果应聘者伪造了自己的学历以及工作经验，那么他们完全可以被排除。如历以及工作经验，

15、那么他们完全可以被排除。如果不作背景调查，企业很可能会付出高成本却没果不作背景调查，企业很可能会付出高成本却没有回报。二是避免被追究法律责任。设想一位酒有回报。二是避免被追究法律责任。设想一位酒店的服务人员因为道德问题而丢掉了他的上一份店的服务人员因为道德问题而丢掉了他的上一份工作，那么你雇用了他就会面临大的风险。工作，那么你雇用了他就会面临大的风险。典型的典型的较棘手的较棘手的文凭、普通高等教育的文凭或其文凭、普通高等教育的文凭或其他学位证书他学位证书执照、证明或其他证书执照、证明或其他证书之前聘用时间之前聘用时间所任职务所任职务基本职责基本职责主管的姓名和职务主管的姓名和职务离职后的补偿离

16、职后的补偿离职的原因离职的原因是否有资格再次被雇佣是否有资格再次被雇佣工作表现得描述（与其他工作人工作表现得描述（与其他工作人员相比而言打分）员相比而言打分）与现在正在从事这一工作的人相与现在正在从事这一工作的人相比较比较可靠或尽责的程度可靠或尽责的程度举个例子说明其出色的表现举个例子说明其出色的表现强项以及发展要求强项以及发展要求阅读部分简历或申请表并请证明阅读部分简历或申请表并请证明人正式起准确性人正式起准确性建议核实的背景条目建议核实的背景条目（2 2）调查时须注意以下三个问题）调查时须注意以下三个问题p 多渠道、多角度调查，切忌听信片面之词。多渠道、多角度调查，切忌听信片面之词。p 调

17、查要有针对性，切忌浪费时间在与工作无关的信息上。调查要有针对性，切忌浪费时间在与工作无关的信息上。（3 3）背景调查问题示例）背景调查问题示例p 我们是我们是* * * *公司，我们想核实一下贵企业前任员工的情况，公司，我们想核实一下贵企业前任员工的情况，因为他目前正在应聘我们公司的会计这一职位，希望您能因为他目前正在应聘我们公司的会计这一职位，希望您能配合我们的工作。配合我们的工作。p 他在贵公司的工作时间是从什么时间到什么时间？他在贵他在贵公司的工作时间是从什么时间到什么时间？他在贵公司担任何种职务？主要工作职责有哪些？公司担任何种职务？主要工作职责有哪些？p 他的工作表现如何？他的工作表

18、现如何？p 同事及领导对他的评价如何？同事及领导对他的评价如何？p 他离职的原因是什么？他离职的原因是什么？p 她的工作态度如何，考勤情况怎样？她的工作态度如何，考勤情况怎样？p 贵企业是否愿意再雇用他？贵企业是否愿意再雇用他？p 他在工作中有无突出的表现或事迹？他在工作中有无突出的表现或事迹？背景调查表格背景调查表格核实工作内容工作能力管理能力沟通能力综合评价4 4、录用通知、录用通知 先生先生/ /女士：女士： 在上周五与您的会面是很愉快的。我们现在很高兴地在上周五与您的会面是很愉快的。我们现在很高兴地通知您，我们企业向您提供通知您，我们企业向您提供 岗位。岗位。 接受该岗位的工作意味着您

19、应该完成下列的工作职接受该岗位的工作意味着您应该完成下列的工作职责责 ，并对，并对 负责。负责。您的基本工资将是每月您的基本工资将是每月 元。元。 我们很希望您能够接受该岗位的工作。我们会为您提我们很希望您能够接受该岗位的工作。我们会为您提供较好的发展机会、良好的工作环境和优厚的报酬。供较好的发展机会、良好的工作环境和优厚的报酬。 我们很希望您能在我们很希望您能在 月月 日之前答复我们。如果日之前答复我们。如果您还有什么疑问，请尽快与您还有什么疑问，请尽快与XXXXXX联系。他的联系电话是联系。他的联系电话是XXX-XXXXXX-XXX。期望尽快得到您的答复。期望尽快得到您的答复。人力资源部经

20、理xxx辞谢通知书辞谢通知书尊敬的尊敬的 先生先生/ /女士：女士： 十分感谢您对我们企业的十分感谢您对我们企业的 岗位的兴趣。岗位的兴趣。您对我们企业的支持，我们不胜感激。您在应聘该岗位时您对我们企业的支持，我们不胜感激。您在应聘该岗位时的良好表现，我们印象很深。但由于我们名额有限，这次的良好表现，我们印象很深。但由于我们名额有限，这次只能割爱。我们已经将您的有关资料存案，并会保留半年，只能割爱。我们已经将您的有关资料存案，并会保留半年，如果有了新的空缺，我们会优先考虑您。如果有了新的空缺，我们会优先考虑您。 感谢您能理解我们的决定。祝您早日寻找到理想的岗感谢您能理解我们的决定。祝您早日寻找

21、到理想的岗位。位。 对您热诚应聘我们的企业，再次表示感谢！对您热诚应聘我们的企业，再次表示感谢！人力资源部经理当企业遭遇拒聘当企业遭遇拒聘p如果满意的人才对于企业的录用给予拒绝，企业如果满意的人才对于企业的录用给予拒绝，企业该怎么应对？该怎么应对？p若是非常优秀且企业迫切需要的人才，则若是非常优秀且企业迫切需要的人才，则HRHR甚至甚至高层主管应该主动与之联系，采取积极的争取态高层主管应该主动与之联系，采取积极的争取态度。度。p若被许多应聘者拒绝，企业应主动反思招聘过程若被许多应聘者拒绝，企业应主动反思招聘过程可能存在的问题。可能存在的问题。5 5、确定薪酬、确定薪酬p薪酬谈判是招聘过程中必不

22、可少的一个环节。薪酬谈判是招聘过程中必不可少的一个环节。p薪酬待遇：薪酬和福利薪酬待遇：薪酬和福利p企业做出薪酬决策时，应考虑以下三个因素：企业做出薪酬决策时，应考虑以下三个因素：p 应聘者目前的薪酬状况、期望的薪酬水平；应聘者目前的薪酬状况、期望的薪酬水平；p 应聘者的面试表现；应聘者的面试表现；p 市场上该职位的薪酬水平。市场上该职位的薪酬水平。6 6、签订聘用协议书、签订聘用协议书协议书主要包括：协议书主要包括：p 聘请的职位聘请的职位p 所属部门所属部门p 工作地点和时间工作地点和时间p 薪酬待遇薪酬待遇p 其它附加条件其它附加条件7 7、录用面谈、录用面谈p 新员工进入企业后，最好安

23、排相关负责人与其进行沟通新员工进入企业后，最好安排相关负责人与其进行沟通p 沟通内容：沟通内容：p 工作职责工作职责p 企业规章制度企业规章制度p 企业文化企业文化p 组织结构组织结构p 沟通目的：加深双方的了解、利于以后工作的开展。沟通目的：加深双方的了解、利于以后工作的开展。8 8、办理人事档案转移手续、办理人事档案转移手续p员工入职后，企业应将员工的档案转接到企业人员工入职后，企业应将员工的档案转接到企业人事档案管理系统中来，按照人事档案管理制度的事档案管理系统中来，按照人事档案管理制度的规定妥善保管新进员工的档案。规定妥善保管新进员工的档案。员工录用决策员工录用决策p录用决策录用决策u

24、多重式淘汰多重式淘汰u补偿式淘汰补偿式淘汰u结合式淘汰结合式淘汰p做最终录用决策注意事项做最终录用决策注意事项全面衡量全面衡量尽可能少的录用决策人员尽可能少的录用决策人员不求全责备不求全责备p普顿斯化学有限公司是一家跨国公司，以研制、生产普顿斯化学有限公司是一家跨国公司，以研制、生产、销售药品、农药等为主，露秋公司是普顿斯化学有、销售药品、农药等为主，露秋公司是普顿斯化学有限公司在中国的子公司，主要生产、销售医疗药品，限公司在中国的子公司，主要生产、销售医疗药品，随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源进随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源进行更为有效的管理、开发，他们希望在生产部

25、建立一行更为有效的管理、开发，他们希望在生产部建立一个处理人事事务的职位，工作主要是生产部与人力资个处理人事事务的职位，工作主要是生产部与人力资源部的协调，人力资源部经理王量对应聘者作了初步源部的协调，人力资源部经理王量对应聘者作了初步的筛选，留下了的筛选，留下了5 5人交由生产部经理李初再次进行筛人交由生产部经理李初再次进行筛选，李初对其进行选择，留下了两人，决定由生产部选，李初对其进行选择，留下了两人，决定由生产部经理与人力资源部的经理两人协商决定人选。这两个经理与人力资源部的经理两人协商决定人选。这两个人的简历及具体情况如下：人的简历及具体情况如下：p赵安；男，赵安；男，3232岁，有企

26、业管理硕士学位，有岁，有企业管理硕士学位，有8 8年一年一般人事管理及生产经验，在此之前的两份工作均般人事管理及生产经验，在此之前的两份工作均有良好的表现。有良好的表现。面谈结果：可录用面谈结果：可录用p钱力：男，钱力：男，3232岁，有企业管理学士学位，有岁，有企业管理学士学位，有7 7年的年的人事管理和生产经验，以前曾在两个单位工作过人事管理和生产经验，以前曾在两个单位工作过，第一位主管评价很好没有第二位主管的评价，第一位主管评价很好没有第二位主管的评价资料。资料。面谈结果：可录用面谈结果：可录用p看过上述的资料和进行面谈后，生产部经理李初看过上述的资料和进行面谈后，生产部经理李初来到人力资源部经理室，与王量商谈何人