IBM公司战略转型与文化变革的经验与启示（精编版）

1、ibm 公司战略转型与文化变革的经验与启示当前，我国经济发展正处于新旧体制转换、经济发展方式转变、产业结构大调整和大改组的时期，也是企业制度创新、资产重组、管理变革和产品更新换代的加速期，可以说，许多中国企业进入了一个新的战略转型期。战略转型需要文化变革的支撑。这方面，国外一些优秀企业的经验值得借鉴，如 ibm。在 20 世纪 50 年代初， ibm 生产出了改变人们生活方式的计算机。由于ibm 计算机的性能优越，公司的年收益和利润迅速增长，奠定了它在计算机行业的领先地位。其成功持 续了整个 20 世纪 70 年代。70 年代末期， 尽管当时个人计算机方兴未艾，但 ibm 却对此熟视无睹。在很

2、长一段时期，不再重视新技术的研发， 某些研发人员想用新的低成本微型芯片来取代传统的大型机处理器，却被ibm 的管理层否定。即使当个人计算机已然成为 20 世纪 80 年代的热门新产品时，ibm 还是固执地坚持过去的做法。由于ibm 狭隘地专注于大型机，它最终失去了增长的机遇。到1994 年底，公司累计亏损达150 亿美元，市值也从 1 050 亿美元暴跌至320 亿美元。就在 ibm 陷入机构臃肿、 步履蹒跚、颓势显现的局面时，1993 年，郭士纳临危授命担任ibm 首席执行官， 开启了 ibm战略转型与文化变革之旅。ibm 的战略转型转型是企业对业务和管理进行结构性改变，从而获取经 营绩效大

3、幅度提升的变革。ibm 曾经历了被动转型，后来开始转向主动转型。郭士纳时代的战略转型1993 年郭士纳开始了ibm 的转型之路， 将这家曾经的信息产业硬件巨头转型向客户提供产品和服务的整体解决方案提供商， 并开启了信息产业的电子商务时代。1995 年，ibm 在很多人还不知道电子商务为何物的情况下，提出了“电子商务”的战略理念。ibm 所提供的“电子商务”包含硬件、软件的信息架构构建和企业流程改造，这个以网络为中心的 模式不同于卖硬件的价格战，也不同于卖软件的版本升级， 它的内涵是替客户进行信息架构、企业流程的重新改造。这一理念的提出驱使ibm 实现硬件厂商到“软件+硬件”的转型。在服务转型的

4、历程中，ibm 开发了很多基于产品的增值服务，比如说基于ibm 硬件产品的优化调试、系统整合、存储系统的设计，乃至互联网数据中心的设计，甚至包括互联 网数据中心的机房建设、运营维护系统、安全系统等。到 2000 年，ibm 公司 40%的利润已来自服务业务，软件利润占比达到25%，硬件业务利润下降至24%，全球融资业务占比 11%。到 2001 年，ibm 已成功转型为一家完全与众不同的 it 解决方案提供商。彭明盛时代的战略转型2002 年彭明盛接替郭士纳担任ibm 的 ceo，适时提出了“随需应变”的战略。ibm 从收购普华永道的咨询业务、剥离 pc 业务到同时收购多家软件公司，ibm 全

5、面转向服务， 力求通过打包齐全的软件产品，向客户提供从战略咨询到解决方案的一体化服务。彭明盛将 ibm 的全球工作体系进行了进一步的整合。在全球范围内重新设计和分配自己的资源和运 营体系，使得ibm 运营成本极大地降低，资源的分配尽可能得到了优化。到2009 年， ibm 公司 42%的利润来自于软件， 另外 42%的利润来自于服务业务（包括全球业务咨询、全球技术咨询）；硬件的利润进一步降至7%；融资租赁利润占比9%。罗睿兰时代开启的战略转型2012 年，罗睿兰接替彭明盛担任ibm 的 ceo。他提出“智慧地球”的概念，将基于云计算的智能化综合管理服务作为ibm 公司战略转型的重中之重。这次转

6、型被业界认为是 ibm 具有颠覆性的一次产业转型， 使 ibm 一脚跨出 it 领域， 不仅提供 it 服务解决方案， 也提供商业和战略咨询。 彭明盛 2008it 技术充分运年提出“智慧地球”的概念和战略，将新一代用到各行各业之中，即把感应器嵌入和装备到电网、铁路、桥梁、隧道、公路、建筑、供水系统、大坝、油气管道等各种物体中，并且被普遍连接，形成所谓的“物联网”。通过超级计算机和云计算将“物联网”整合起来，实现人类社会与物理系统的整合。在此基础上，人类可以更加精细和动态的方式管理生产和生活，从而达到“智慧”状态。ibm 的文化变革传统价值观及其蜕变ibm 传统的企业文化包括三条准则：第一条准

7、则：必须尊重个人。沃森家族都知道，公司最重要的资产不是金钱或其他东西，而是员工。自从ibm 公司创立以来，公司就有一套完备的人事运用传统。老沃森制定了一系列政策以保证合理地安排员工的工作岗位，促使员工充分发挥自己的专长；企业碰到了困难，环境发生了变化， 对每一个员工也都尽量继续留用；员工工作中发生了差错， 公司也尽量不开除，而是创造机会使其得到改正，以将功补 过。在日常管理中ibm 公司注意尊重员工人格，启发员工自己尊重自己。正是这些政策，使大多数员工都有一种忠于企 业、献身企业的精神。第二条准则：为顾客服务。为顾客服务是ibm 文化的精髓。 ibm 的成功也归功于它是一个“顾客至上”的公司，

8、公司的行为都以顾客需要为前提，公司鼓励员工竭尽所能地提供给顾客最佳的服务。老托马斯?沃森所谓要使ibm 的服务成为全球第一，不仅是在他自己的公司，而且要使每一个销售 ibm 产品的公司也遵循这一原则。他特别训令ibm 将是一个“顾客至上”的公司，因此，ibm 公司对员工所做的“工作说明”中特别提到要对顾客、未来可能的顾客都要提供最 佳的服务。为了提高服务的品质，ibm 投入了大量的资金， 用于员工的训练和教育，对于业务人员的密集训练以及各种 培训也是围绕以服务为中心的企业文化而展开的。第三条准则：必须追求优异的工作表现。“任何事情都能办到， 都可以成功” 这就是ibm 的“追求卓越” 原则，

9、凡是进入 ibm 的员工，都会被这种“精益求精”追求卓越的气氛所感染。在ibm，所有的事物都力求以最理想的方式出 现，因此，每位员工都被要求以最优的方式达成目标。优异不仅指突出的工作成绩，更是最大限度地培养杰出工作的信念和理想，激发出为企业尽忠竭力的巨大热忱。ibm 公司对任何事物都以追求最理想的观念去对待，无论是产品或服务都要永远保持完美无缺。沃森父子坚信，任何事情都有最佳的操作方法。产品和服务“无差错，无次品”是公司永恒的目标。公司设立一些满足工作要求的指数，定期抽样检查市场以设立服务的品质。 ibm 传统价值观的蜕变。 因为长期的成功， ibm 逐渐形成了一种固步自封的市场态度，开始忽视

10、客户的需要和市场的变化，眼光只是看着自己的内部，从而一度使公司强大并且获得普遍尊重的ibm 文化在那个时候也开始发生了蜕变： “必须尊重个人”开始演变为封闭与保守，“为顾客服务”开始演变为对现实利益的满足，“必须追求优异的工作表现”开始演变为以自我为中心；进而形成一种衰退的文化特征： （ 1）僵化和千篇一律的风格。（ 2）客户是次要的。（ 3）有害的官僚机构。 （ 4）“不”文化。在ibm文化中，公司中任何人、任何团队及任何事业单位都喜欢说 “不”。“尊重个人”在这里已经演化成一种对不合作行为的制度性支持。在这样一种文化中， ibm 的各个部门之间充满了各种各样的矛盾， 互相倾轧、 互相隐瞒及

11、互相争夺地盘等， 他们不是去帮助各个部门实现协调，而是操纵着各个部门的纷争和保护各自的势力范围。公司内各个事业部之间的争斗， 似乎要比整个公司和外部竞争对手之间的竞争还要激烈和重要。郭士纳领导的文化变革ibm 成功转型的真正核心是文化的转型。郭士纳通过一系列措施改变了公司内部那种保守、封闭、呆板的文化传统。1993 年 9 月，郭士纳起草了八项原则，作为 ibm 新文化的核心支柱，并将这八个原则以挂号信的形式邮寄给了ibm 遍布全球的所有员工。这八个原则是：（ 1）市场是我们一切行为的原动力。 （ 2）从本质上说，我们是一家追求高品质的科技公司。（ 3）我们最重要的成功标准，就是客户满意和实现

12、股东价值。（ 4）我们是一家具有创新精神的公司，我们要尽量减少官僚习气，并永远关注生产力。（ 5）绝不要忽视我们的战略性远景规划。 （ 6）我们的思想和行动要有一种紧迫感。（ 7）杰出的和有献身精神的员工将无所不能，特别是当他们的业务得以开拓时更是如此。（ 8）我们将关注所有员工的需要以及我们的业务得以开展的所有社区的需要。随后，郭士纳意识到以上内容太多，不适合迅速推广， 就立即提出了更加简洁的、适应转型时期特点的核心价值观： 赢（ win ）、团队（ team ）、执行（ execute）。这三个关键词就像冲锋的号令，迅速传遍了全公司，唤醒了 ibm 员工对成功的渴望，并明确强调了成功执行的

13、方向。 （ 1）赢。郭士纳要求 ibm 员工重新焕发出赢的渴望，就是眼光朝外，在市场上获取成功的那种激情，并为此建立起相应的评价体系。（ 2） 团队。那时的ibm 因为以自身产品为导向，条块分割，彼此之间无法协同， 在郭士纳手里他将ibm 重新整合为以客户为导向，从而组织内部资源，并将各种产品整合成客户需要的 解决方案，带向市场的模式。在这个模式下最为迫切的就是 团队合作。（ 3）执行。有了赢的目标，赢的渴望和团队的支撑后，剩下的便是不折不扣的执行，把事情做成功。ibm 大力倡导高绩效文化，即在组织里面建立一种氛围和共同认知，组织里面的人员要对赢得成功有发自内心的渴望，对赢得成功的行为和事件给

14、予赞扬和正面的鼓励，而对相反的行为不予接受和认同。在公司的薪酬制度、 职业发展、职位升迁上也要为能够创造佳绩的人开辟更广阔的通道。在领导 ibm 战略转型的过程中，郭士纳推动了以下重要方面的变革：拥抱客户：以客户为导向。在上任的第一个月，郭士纳即要求 50 名直接向他汇报的高管，每个人都要在未来的3个月内，至少要拜访公司5 个最大客户中的一个。他们的直接属下（总共大约有200 名高级经理）也要做相同的事。在每一次拜访活动之后，高管们都要递交一份1 2 页纸的报告给郭士纳，郭士纳与高管们一同感受客户的温度，让客户也感受到 ibm 的温暖。最终的目的自然是将ibm 的“硬件 +软件+服务”的盈利模

15、式复制到尽量多的客户。变革终身雇佣制度。郭士纳通过打破终身雇佣制度，使 ibm 的企业用人制度发生了重大变化，人才流动有了正常的、规范的渠道，同时也能留住和吸纳不断创新进取的优秀人才， 从而使企业具备了一定的灵活性和不断发展的能力。废除固定着装制度。废除固定着装制度是变革保守企业文化、营造一种创新导向的企业文化的象征性行为，能够帮助 ibm 的员工深入了解公司将要塑造的精神文化，即不拘一格、灵活适应、不断创新。改变传统习惯，实行有秩序授权与分权。ibm 根据新的领导体制和地区子公司的改组情况，分层次有秩序地扩大授权范围和推进分级管理。改善支持系统，提高领导体制的适应性。ibm 健全了咨询会议和

16、董事会下的各种委员会，聘请社会名流参加咨询，担任董事，组成有威望的咨询班子、工作班子和监督班子； 严格执行业务报告制度，建立评价与指导系统，一切职员必须向直属上司报告工作。上级和下级要通过定期检查和总结评价方法改进工作；实行门户开放政策，建立直言制度。经过上述一系列的变革措施，ibm 公司最终成功地实现了从保守僵化的官僚文化到一种创新导向的、灵活适应的新 的企业文化的转变。新型的 ibm 公司文化在企业价值观念上表现为：十分关注顾客、股东、员工等企业构成要素，重视 对企业发展有益的改革人才和改革过程；公司员工普遍密切 关注公司构成要素的变化，特别是顾客要素的变化。彭明盛接力领导的文化创新200

17、2 年，彭明盛接替郭士纳执掌ibm。当时正处在整个产业变革的时期，ibm 的传统强项业务已经逐渐失去增长的潜力。彭明盛在继承中创新，ibm 形成了“随需应变”的战略。战略的转型促使ibm 确立新的价值观。 在新的转型道路上，传统的ibm 价值观中，哪些还适用于未来的转型战略， 哪些需要重新塑造呢？2004 年， ibm 通过互联网，在全球员被称为 valuejam。工中发起了一次关于企业价值观的大讨论，它使得 ibm 全球 30 多万员工，通过全程的参与和互动，来重新思考、重新提出这家公司新的价值观。经过72 小时的激烈辩论、 热烈讨论， 最终 ibm 新的价值观被确立了，即“成就客户、创新为

18、要、诚信负责”。成就客户。 ibm 认为仅仅达到客户满意只能在市场上生存，不能在市场上领先。成就客户就是不仅让他们满意，而且要帮他们成功。 ibm 应当变成客户的委托人。创新为要。当 ibm 的大部分利润都是靠软件和服务得来时，创新已不只是研发人员的责任，而是公司每一个人的责任。研发 固然很重要，但更重要的是与客户接触的人是否有创新能力， 有没有新的方法帮助客户。诚信负责。客户把很重要的事情委托给ibm 来做， ibm的员工就一定要用诚信负责的精神让客户信任。另一方面在ibm 这样庞大的公司，随需应变战略所需要的部门之间的协同也需要员工之间互相信任。经过彭明盛一系列大刀阔斧的改革，2006 年

19、公司盈利高达 95 亿美元，股价上涨了18%。随后，从重新设计ibm 产品和服务组合，到全球业务整合，甚至在全球衰退低谷推出 “智慧地球”计划，彭明盛一系列清晰的战略为ibm 注入了蓬勃的生机。ibm 战略转型与文化变革的若干方法ibm 人的“童子功”ibm 公司在企业转型的阶段能够走得如此成功，员工的表现能够如此卓越，管理层的领导力能够如此出色，与所有员工入职时接受的“魔鬼训练”是有密切关系的。ibm 入职培训的课程设计服务于公司战略转型的战略目标。以20 世纪 90 年代的“魔鬼训练” 为例， ibm 将总结出来的最佳销售流程和模式等融入其中。经过三个阶段四个月的集中体验式的培训，使得受训

20、人员建立起了一套终生难忘的思考和行为模式。在 ibm 内部有一句话叫作“不管你进来之前是什么颜色，经过这个培训都会变成蓝色”。个人业绩承诺pbc与评价在郭士纳时代， “赢、团队、执行”最终演变成ibm 新的绩效管理系统。 所有 ibm 的管理者和员工每年都要围绕这3 个方面制定他们的“个人业绩承诺”pbc（ personalbusinesscommitment），并列举出在来年为了完成这 3 个方面的任务所需要采取的行动。为配合每年个人业绩承诺 pbc的设定， ibm 公司还设计了一个相应的员工技能发展体系，称为idp（ individualdevelopmentplan），即个人成长计划。p

21、bc和 idp 是在年初同时做的， 先有 pbc，之后有 idp。idp 一旦得到经理的认可，员工就等于拿到了企业的支持承诺，可以获得时间的保障以及培训预算的支持。领导力模型在 ibm，领导力可以宽泛地称为影响力，就是带领团队影响他人，一起向一个新的转型目标前进的综合能力。1996 年， ibm 公司发布了第一套领导力模型，包括11项领导素质和62 个具体的领导特质，希望能够用这套明确的领导力模型和指标描述，来衡量 ibm 高层管理者的领导能力，指导他们的领导力开发，从而使企业的变革得到强有力 的转型人才支撑。 ibm 总结的这 11 项优秀素质包括以下四个方面：第一方面是必胜的决心，最重要的

22、一点就是行业的洞 察力，要了解客户，而且要使客户取得成功。第二方面强调 应有团队和协作的精神，以便更好地执行公司的策略，确保 整个公司在it 行业保持领导者的地位。第三方面强调个人的责任和传帮带的责任，如果只在乎今天领导者的培养，不在 乎未来的领导者，公司很难生存下去。第四方面非常重要。 作为 ibm 员工，必须热爱自己的事业，要感觉事业和个人是密不可分的，即要有“蓝色的血管”。1999 年， ibm 高层管理者希望这套模型能够用到更多的管理人员身上，于是将 62 个领导特质发展为72 个。2004 年，为了配合新的转型步伐， ibm 将 11 项领导素质调整为10 项。ibm 领导力模型的建

23、立和运用，造就了一批乐观、 正直、开明，具备了进取精神、实干能力和必胜信念的管理者。他们能跟人交流、沟通，能尊重人、理解人，能使员工发挥想象力与创造力，并能够共同营造出亲密、友善、互助、信任的组织气氛。ibm 战略转型与文化变革的重要启示构建学习型组织推进企业战略转型当前，我国经济发展也已步入新常态，也是企业制度创新、资产重组、管理变革和产品更新换代的加速期，必然会对各企业的战略和文化传统提出变革的要求。ibm 公司在企业战略转型的阶段能够取得成功，与公司注重构建学习型组织密不可分。以所有员工入职时接受的 “魔鬼训练”为例，ibm 将总结出来的战略转型所需的知识和方法等融入课程。这种集中体验式的培训，使得受训人员 在四个月内建立起了一套终生难忘的思考和行为模式，从而 能够顺利地投身于公司战略转型的实践之中。ibm 通过构建学习型组织，运用体验式的入职培训和针对性的在职培训等方式，较为迅速地在公司员工中建立起一种基于新商业模式的新文化，从而有效支撑着公司的战略转型。运用绩效评价实现价值观管理企业价值观从确立到转化为企业成员的普遍信念，是一个价值观内化的过程，也就是让员工接受并能够去自觉遵循