第4章 信息系统开发项目管理

1、第一节第一节 信息系统开发项目及其管理信息系统开发项目及其管理第二节第二节 信息系统开发项目启动信息系统开发项目启动第三节第三节 信息系统开发项目的计划信息系统开发项目的计划第四节第四节 信息系统开发项目实施控制信息系统开发项目实施控制第五节第五节 信息系统开发项目的收尾信息系统开发项目的收尾本章小结本章小结第四章 信息系统开发项目管理1.1 信息系统开发项目及其管理信息系统开发项目的特点（1）信息系统具有抽象性，不是具体的物理实体，和建造一栋大楼具有很大的不同 ；（2）信息系统的开发受到计算机系统的限制，对计算机系统有不同程度的依赖；（3）信息系统开发目前大多数仍然采用手工编程的开发模式，基

2、本上属于定制开发，和其他项目相比，信息系统开发项目具有更大的独特性；（4）信息系统开发项目本身比较复杂，其人工成本相当昂贵，需要投入大量的、复杂的、高强度的脑力劳动。项目管理的基本概念（1）在范围、时间、成本和质量中寻求平衡 ；（2）在有着不同需求和期望的项目干系人中寻求平衡；（3）在客户的需求和期望中寻求平衡 。1.1 信息系统开发项目及其管理项目管理的知识领域 项目整体管理 项目计划编制 项目计划实施 整体变更控制 项目成本管理 资源计划编制 成本估算 成本预算 成本控制 项目沟通管理 沟通计划编制 信息发送 绩效报告 管理收尾 项目范围管理 启动 范围计划编制 范围定义 范围审核 范围变

3、更控制 项目质量管理 质量计划编制 质量保证 质量控制 项目时间管理 活动定义 活动排序 活动历时估计 进度计划编制 季度计划控制 项目人力资源管理 组织计划编制 人员获取 团队建设 项目采购管理 采购计划编制 询价计划编制 询价 供方选择 合同管理 合同收尾 项目管理 项目风险管理 风险管理计划编制 风险识别 定量风险分析 定性风险分析 风险应对计划编制 风险监控 图4-1 项目管理特有知识领域及主要工作内容1.1 信息系统开发项目及其管理项目管理过程（1）启动过程（启动过程（Initiating Processes）决定项目或项目阶段的起始与否。（2）计划过程（计划过程（Planning

4、Processes）计划编制及其相关工作与活动的集合，确定项目或项目阶段的工作目标、制订工作计划方案、编制资源供应计划、进行成本预算、建立应急措施。（3）执行过程（执行过程（Executing Processes）计划执行及其相关工作与活动的集合，组织和协调人力、财力、物力来进行各项任务和工作，激励项目团队完成既定的工作计划。（4）收尾过程（收尾过程（Closing Processes）项目（或阶段）收尾工作的集合，制订项目或项目阶段的移交条件，完成项目阶段成果的移交。图4-2 项目管理过程的逻辑关系1.1 信息系统开发项目及其管理信息系统开发项目管理特征（1）信息系统开发进度和质量难于估计和

5、度量；（2）项目周期长且复杂度高；（3）软件需要满足一群人的期望。信息系统开发项目管理过程（1）项目启动 ；（2）项目计划；（3）项目实施及控制；（4）项目收尾。1.2 信息系统开发项目的启动信息系统开发项目的立项（1）信息系统开发项目立项是要回答“应选择哪个信息系统项目”的问题，其关注的核心是效益和利润，即需要投入多少成本？能否盈利？什么时候能够盈利？能否持久的盈利？企业需要对每一个信息系统项目所带来的机会和成本进行权衡，其目标就是对时间和优势的竞争需求进行平衡。整个立项报告都需要围绕这些核心问题进行展开。（2）在信息系统项目立项阶段，企业领导者一般会对制造-购买做出决策，确定待开发的信息系

6、统的哪些部分应当“采购”、“外包”或“自主研发”。除了需要考虑制造或者购买的初始成本，还要考虑后续的大量费用。1.2 信息系统开发项目的启动自制-购买决策过程示意图4-3 自制-购买决策过程1.2 信息系统开发项目的启动自制-购买决策过程的常用选择依据表4-1 自造-购买决策过程的常用选择依据自制的理由自制的理由购买的理由购买的理由自制成本少购买成本低可以采用自制的技巧不会自制工作可控工作量小可以获得知识产权购买更有益学习新的技能转移风险有可用的开发人员有很好的供货商核心项目工作项目可以将注意力放在其他工作上1.2 信息系统开发项目的启动信息系统开发项目的授权（1）企业选择了一个信息系统开发项

7、目之后，就需要对这个项目进行授权和初始化，以便确认相关的人知晓这个项目。这时候需要一个正式的文档来确认项目的正式成立，这个文档可以有很多不同的形式，一个最主要的形式就是项目章程（Project Charter）。（2）项目章程是指项目执行组织高层批准的一份以书面签署的确认项目存在的文件，包括对项目的确认、对项目经理的授权和项目目标的概述等。项目章程是一个正式的文档，它正式的认可一个项目的有效性，并指出项目的目标和管理方向。它授权项目经理来完成项目，从而保证项目经理可以组织资源用于项目活动。项目章程通常由项目发起人、出资人或者高层管理人员等签发。 1.2 信息系统开发项目的启动项目章程示意表4-

8、2某 IT升级项目的项目章程 项目题目：项目题目：IT升级项目升级项目项目开始时间：2010.5.10 项目结束时间：2010.6.15项目经理：王五，王五Project Objectives：根据新的企业标准对企业所有人员的软件硬件进行升级，新的标准见附件。升级可能影响服务器和一些计算机以及一些网络的软硬件。软硬件的费用300万元，人工成本为20万。建议采用方法：升级数据库目录做详细的成本估算，然后上报获取软硬件报价尽可能用内部的人员参与项目人员角色职责王五项目经理规划、监控项目张三质量经理负责项目的质量李四技术经理负责技术赵六系统支持负责产品的所有系统、网络陈时采购经理负责采购软硬件1.3

9、 信息系统开发项目的计划范围计划（一）信息系统开发项目的需求 1. 信息系统项目的需求层次 2. 信息系统项目的需求管理过程图4-4 信息系统项目的需求层次 图4-5 需求管理过程 1.3 信息系统开发项目的计划范围计划（二）信息系统开发项目中的任务分解 1. 任务分解结构 2. 任务分解的方法图4-7 WBS任务分解结构 图4-8 有编码的WBS 1.3 信息系统开发项目的计划进度计划（一）活动定义（一）活动定义（二）活动排序（二）活动排序 1. 确定活动质检依赖关系的原则 2. 活动之间的四种依赖关系（三）项目进度管理图示（三）项目进度管理图示 1. 甘特图 2. 网络图 1.3 信息系统

10、开发项目的计划进度计划表4-3 活动间的四种依赖关系 依赖关依赖关系系缩写缩写图示图示典型例子典型例子完成开始FSFinish-to-start需求分析系统设计开始开始SSStart-to-start选择设计选择买主完成完成FFFinish-to-finish复制磁盘创建文件开始完成SFStart-to-finish很少使用，仅专业象征性使用 A B 1.3 信息系统开发项目的计划进度计划图4-9 棒状甘特图 1.3 信息系统开发项目的计划进度计划图4-11 某软件项目的ADM网络图 1.3 信息系统开发项目的计划进度计划（四）活动资源估计（四）活动资源估计（五）活动历时估计（五）活动历时估计

11、（ 六）进度计划编制六）进度计划编制 1. 路径穷举法 2. 参数标号法 1.3 信息系统开发项目的计划路径穷举法确定关键路径图4-12 决定项目的关键路径路径长度（单位：天）1：A-D-H-J1+4+6+3=142：B-E-H-J2+5+6+3=163：B-F-J2+4+3=94：C-G-I-J3+6+2+3=14表4-4 项目网络图中的路径 1.3 信息系统开发项目的计划参数标号法确定关键路径图4-13 项目活动的总是差与自由时差 1.3 信息系统开发项目的计划成本计划（一）成本估算（一）成本估算 1. 成本估算方法 2. 成本估算过程（二）成本预算（二）成本预算 分配项目成本预算主要包括

12、三种情况：（1）分配资源成本，即将每个任务的资源分配情况来计算这个任务的成本预算。（2）分配固定资源成本。当一个项目的资源需要固定数量的资金时，用户可以向任务分配固定资源成本。（3）分配固定成本。如果某个任务的成本是固定的，可直接分配固定成本。1.3 信息系统开发项目的计划配置管理计划（一）配置管理的相关概念（一）配置管理的相关概念 1. 配置项 2. 基线 3. 配置控制委员会 （二）配置管理过程和配置管理计划编制（二）配置管理过程和配置管理计划编制 1. 配置管理过程 2. 配置管理计划编制（三）配置管理工具（三）配置管理工具 1.4 信息系统开发项目的实施控制信息系统开发项目的实施控制信

13、息系统开发项目的计划和执行二者互相渗透，密不可分，计划的首要职能就是用来指导项目实施。项目实施控制阶段主要是按照项目计划执行项目，同时收集项目的实际状态信息并和项目计划进行对比来监控项目过程和性能，整合人力与其他资源，以实现项目计划。在项目实施控制中，重点介绍范围控制、进度控制和成本控制的方法和过程。 1.4 信息系统开发项目的实施控制项目实施控制的原理图4-14 整体变更控制过程1.4 信息系统开发项目的实施控制项目范围控制（一）细化合同规定（二）开发过程中的控制（三）选用适当的开发模型（四）用户参与需求评审（五）考虑开发成本 项目进度控制进度管理和控制是一动态过程。一方面，在项目生命周期内

14、，项目环境在不断地变化，另一方面，实施进度和计划进度会发生偏差。因此在进度控制中要根据进度目标和实际进度，不断调整进度计划，并采取一些必要的控制措施，排除影响进度的障碍，确保进度目标的实现。1.4 信息系统开发项目的实施控制项目成本控制（1）项目成本控制包括监督成本绩效，确保在修订的成本基线中只包括适当的项目变更，并将对成本有影响的授权变更通知到项目的利益相关者。绩效评审时帮助控制项目成本的一个有力工具。当人们知道需要报告自己的工作进展时，通常工作就会表现得好一些。另一个重要的成本控制工具就是绩效评价，其中挣值管理（Earned Value Management，EVM）是一个强有力的成本控制

15、技术，它在项目管理领域是独一无二的。（2）挣值管理是进行项目绩效评价的一种工具，它综合考虑了范围、时间、成本等数据。给定成本绩效的基线后，项目经理及其团队通过输入实际信息就可以确定项目达到的范围、时间、成本目标的程度，然后将实际信息和基线进行对比。基线（Baseline）是最初的项目计划加上批准后的变更。实际信息包括WBS各条目的工作是否完成了，或者大约完成了多少，工作开始、结束的具体时间，以及实际花费了多少才完成这个工作。 1.4 信息系统开发项目的实施控制挣值管理法挣值管理法包括为项目的WBS中的每个活动或总结性活动计算如下几个数值来判断项目的绩效：（1）计划值（Planned Value

16、，PV）也叫预算值，是经过批准的总成本估计中在一个给定时间段内可花费在一个活动上的部分。（2）实际成本（Actual Cost，AC）是在一定时期内，完成一个活动所花费的直接和间接成本之和。（3）挣值（Earned Value）是对实际完成的实体或实物工作价值的估计。它是根据这个项目或活动最初的计划成本以及至今团队完成项目或活动的比率而得出的。（4）成本偏差（Cost Variance，CV）是用挣值减去实际费用。如果成本偏差为一负数，意味着完成工作的花费比原计划的多。如果为一正数，意味着完成工作的花费比原计划的少。（5）进度偏差（Schedule Variance，SV）是用挣值减去计划值。

17、负的进度偏差意味着完成工作花费了比原计划更多的时间，而正的进度偏差意味着完成工作花费的时间比原计划的少。（6）成本绩效指数（Cost Performance Index，CPI）是挣值与实际费用的比率，可用来估计完成项目的预计成本。如CPI等于1，意味着成本和预算是一致的。如果CPI小于1，表明项目成本到目前为止超出了预算。如果CPI大于1表明项目成本到目前为止低于预算。1.4 信息系统开发项目的实施控制挣值管理法（7）进度绩效指数（Schedule Performance Index，SPI）是挣值与计划值的比，可用来估算预计完成项目的时间。和CPI相似，如果SPI等于1，意味着工期和预期的

18、一致。如果SPI小于1，表明项目到目前为止落后于预期，如果SPI大于1，表明项目到目前为止超前于预期。术语公式挣值（EV）EV=PV*完成工作百分比成本偏差（CV）CV=EV-AC进度偏差（SV）SV=EV-PV成本绩效指数（CPI）CPI=EV/AC进度绩效指数（SPI）SPI=EV/PV表4-5 挣值公式1.4 信息系统开发项目的实施控制挣值管理示意假设一个项目仅包括采购和安装新的网络服务器活动，根据计划，它将历时1周，预计花费10000元，因此其PV值为10000。但实际上花费了2周的时间和20000元进行采购和安装新的网络服务器，第1周实际花费15000元，第2周花费5000元，而在第1周结束时，采购和安装网络服务器活动只完成了一半，利用上述数据采用表4-6的公式得到如表4-7所示的挣值计算过程。表4-6 一个活动一周后的挣值计算 术语术语公式公式挣值（EV）EV=10000*50%=5000计划值（PV）PV=10000实际值（AC）AC=15000成本偏差（CV）