(完整word版)低成本管理办法——现场改善

1、低成本管理办法现场改善所谓低成本管理方法，不是仅限于探讨如何降低成本的，而是一种费用较低的管 理方法， 现场改善即是一种。现场改善管理起源于日本，已被公认是一种主要的 管理观念。改善”意指持续不断地改进，它的步线是一小步一小步，阶梯式的，但随着时 间的演进，它会带来戏剧性的重大成果。“改善”与创新不同，创新是一触即发 式，令人瞩目，感受到实质的成果，但它的成果经常有争议，“改善”是运用常 识的方法及低成本的“改善”手法，即能确保阶梯式的持续进步。它还是一种低 风险方式。因为在改善的过程中，如果发觉有不妥当之处，管理人员随时都可回 复到原来的工作方法，而无需耗费大成本。一 现场改善要遵循 PDC

2、APDCA 循环/ SDCASDCA 循环；在“改善过程”中，首先要建立 计划执行核查处置，即 PDCAPDCA 循环，以此作为改善持续运作的工 具，以达成“维持标准”和“改进标准”的目标。“计划”是指建立改善的目 标。“执行”是指依计划推行。 “核查”是指确认是否按计划的进度在实行， 以 及是否达成预定的计划。“处置”是指新作业程序的实施及标准化。以防止原来 的问题再次发生，或者是再设定新的改进目标。PDCAPDCA 不断地在循环。一旦达到改善的目标，改善后的现状便随即成为下一个改善的目标。PDCAPDCA 的意义就是永远不满足现状，因为员工通常较喜欢停留在现状，而不会主动去改善。所以管理

3、人员必须持续不断地设定新的挑战目标，以带动 PDCAPDCA 循环。任何一个新的工 作流程，在初期都是呈不稳定状态。开始进行 PDCAPDCA 改善时，必须先将任何现 有的流程稳定下来，此一稳定的过程称之为：标准化执行查核处置，即 SDCASDCA 循环。在当前的流程里，每当发生异常时，便必须反问自己下列问题：是否因为没有标准而发生的？是否因为没有遵守标准而发生的？或者因为标准不适当而发生的？唯有建立了标准，并且确实遵守，以将当前的流程稳定下来，才能再进行下一个 PDCPDCA A循环。二. .主要的改善活动1 1 及时生产方式：及时生产方式的目的是要消除各种没有附加价值的动作和程 序，同时达

4、成一个去芜存菁的生产体系，以便更具弹性地去适应顾客的需求变 化。要实现理想的及时生产方式，必须持续不断地实施一系列的改善活动，以消 除现场中没有附加价值的工作。及时生产方式能够急速地大幅度降低成本，缩短 交货周期，增强公司的获利能力。2.2.全员生产保全：全员生产保全 着重于设备质量的改进。它通过总体的预防保养 制度来延长设备的寿命，以追求设备效率的最大化。3 3设定目标：管理部门应设定明确的改善目标，以指引每一位员工，同时能正确 领导所有的改善活动，向既定目标迈进，最高管理部门要有一个达到目标的计 划，往下传达至下一管理层，直至达到现场为止。而现场围绕目标展开一系列的 工作。4 4提案建议制

5、度：它的功能着重在激励员工的参与来提高士气，激发员工对现 场改善的兴趣，提出自己的建议。无论他们的建议有多小，管理者都应给予鼓励 并有选择的付诸实施。管理阶层不期望能从每一个建议中获得很大的经济利益。 着重培养，开发具有改善意识及自律化的员工，日积月累到很大的经济效益。5 5小集团活动 : :所谓小集团活动是指 ，在工作现场的环境里 ，在公司内以非正式、自愿性质组成团体， 去执行特定的工作任务。 小集团活动不仅局限于质量方面的 课题，而且也包含了成本、安全及生产力等方面的课题。三现场改善 1 1现场与管理：在现场里，生产顾客满意的产品才能使公司生存和兴隆。常规 组织的各个阶层一一高级管理阶层、

6、中级管理阶层、工程师职员及现场督导人 员，都是为了提供现场必要的支援而存在。进一步而言，现场不仅是所有改善的 活动场所，也是所有信息的来源。因此，为了解决现场发生的大小问题，管理阶 层必须密切接触现场的实情。换句话说，不论管理阶层提供什么样的协助，都应 是源自现场的特定需求。 一旦管理阶层不尊重，不珍视现场时，便会经常下达一 些不适当的指示，要求和其它支援服务给现场造成错误。2.2. 现场管理的金科玉律 大多数的管理人员，较喜欢把办公室当做工作的场所，而且希望自己能远离发生 事件的生产现场。仅通过每天、每周、甚至每月一次的报告和会议，来接触、了 解现场的实情。与现场保持密切的接触及了解，是效率

7、化管理的第一步骤。因此 有 5 5 项现场管理的金科玉律 : :(1)(1) 当问题( (异常) )发生时，要先去现场。(2)(2) 检查现物 ( (有关的物件 ) )。(3)(3) 当场采取暂行处置措施。(4)(4) 发掘真正原因并将之排除。(5)(5) 标准化一一以防止同样错误再发生。3.3. 维护厂房良好环境的 5S5S：5S5S 是代表 5 5 个日文字词，它是厂房现场维持的构成要项。(1)(1)整理(sei(sei ni)ni)将现场里需要与不需要的东西，区别出来。并将后者处理掉。整顿(seit(seit on)on)将整理后需要的东西，安排成为有秩序的状态。(3)(3)清扫(sei

8、so)(seiso)保持机器及工作环境的干净。(4)(4)清洁(seikesu)(seikesu)延伸干净的概念至更彻底，并且持续执行上述 3 3 个步骤。教养(shitsuke(shitsuke) )以设立目标的方式，来建立自律以及养成从事 5S5S 的习惯。厂房良好环境的维持，表示员工士气高昂及纪律严谨。任何公司都可以在短期内 达成一个高水准有纪律的公司。然而要长久维护下去，可就是一件极富挑战性的 工作了。而且，5S5S 一旦消失不见，就会显现出一个杂乱无章的现场。4.4. 检查现物一有问题或异常的状况时，管理人员应该到现场去检查现物。借着在现场详细检 视现物， 重复地问着“为什么”而确认

9、出问题的原因， 而用不着使用那些高深复 杂的科技。改善是从问题认定开始，一旦认识清楚了，那就已经成功了一半。管 理人员的工作之一，应当是经常保持注视行动的现场。而且依据现场和现场的原 则来认定问题。而不是在会议室里聚集在一起讨论问题。5 5找出真正的原因 : : 应用现场现物原则及一般的常识，可以迅速地解决许多问题。好好地呆在问题的 场所，观察现物，而且下定决心找问题的真正原因。许多与现场有关的问题，都 可以即时地当场解决。其余的问题诸如 : :技术上的困难或新科技系统的导入，才 需要长久的准备计划。发掘现场原因的最有效方法之一 ，就是持续地问“为什么 ? ?”直到找到问题的原因 为止。 举例来说， 假设你看到一位工人， 正将铁屑洒在机器之间的通道地面上。 你问: : “为何你将铁屑洒在地面上 ? ?” 他答: : “因为地面有点滑，不安全。” 你问: : “为什么会滑，不安全 ? ?” 他答: : “因为那儿有油渍。” 你问: : “为什么会有油