企业员工的组织归属感及形成研究

1、11 删 iiiiiiiiimiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiii 删删iiiiiihiiiiiiiiiiiiiiihiiiihiiiiii 删删 iiiihiiiiiiiimiiiiiiimiiiiiiiiiiihihiiiiiiiiihiiiiiiiiiiii刘小平（中山大学管理学院，广东广州 510275）【摘要】本文对组织归属感的概念从文化的角度进行了分析，并对其形成过程进行阐述和研究验证。本研究结果加深 了人们对组织归属感的认识，为企业培养员工的归属感提供了一套系统的思路。关词组织归属感;组织支持中图分类号1f272.92 文献标识码a 文章

2、编号11003- 1154（2002）06 - 0036 - 051引言组织归属感研究之所以引起了人们的关注，与它 对离职率、缺勤率、工作绩效具有较好的预测能力有 关。在发达国家中，一个显著的待征是员工的离职率 很高。如美国每年大约有1/10的人变动工作，其中1/ 3的人变动工作还不止一次。劳动力的流动对于劳动 者个人和对整个国家经济来说都是不可缺少的，但是 离职率过高，企业不得不花大量的时间、精力和金钱 进行员工的招聘、选择、培训等工作。为了准确地预测 员工的离职行为，人们对可能造成离职的因素进行探 讨，于是工作满意感、离职意向和组织归风感就开始 引起人们的注意。近十几年来，随着我国经济体制

3、改革的进行，企 业人员流动的幅度逐年增大，而且在我国加入世贸组 织后，人员流动的幅度还有增长的趋势。如何培养员 工对企业的归属感，使他们能够与企业同心同徳，发 挥自己的才干，也就成为我国企业管理者迫切希望解 决的问题。2组织归属感概念的理解组织归属感（o昭anizational commitment,也译为组 织承诺）指员工对自己所在企业在思想上、感情上和 心理上的认同和投入，愿意承担作为企业一员所涉及 的各项责任和义务，并以主人翁的责任感和事业心努 力工作。对于组织归属感的认识，有两种较为流行的iff阻盘魁/iiiiimiiiiiiiiiiiiiiii 删 11111111删11皿11111

4、删11111删111111111111111111111111111111皿11111111111111111111111111111111111111111111洲1111!1111111删111111111111111111皿1111删1111111咄liiiiiim nt ii ini uiii unit iihiiiihfi iiihiiuii 卩 iiiiiiiiniiiiiiiiiiniiiiilllll刑llllllllilllllllllilllllllllllllllllll观点:一是行为说，一是态度说。行为说主要关心个人 是怎样认同某种特定行为；是哪些情景性的因素使行 为难

5、于改变;它们又是怎样影响与行为一致的态度的 形成的osalacik认为，组织归属感是“个人对某一待定 企业的依赖并依此表现出来的相应行为。”他进一步 指出了组织归属感的四条行为标准：行为的清晰 性，这些行为是否明确、可见；行为的持久性，这些 行为是持久的还是短暂的；行为的自愿性，这些行 为是发自内心的还是由于外界诱惑或其它外在压力 被迫而为之；行为的公开性，别人是否知道该行为 以及谁知道该行为。态度说主要关心个人是怎样培养出对企业价值 观的坚定信念；是怎样产生出为了企业利益而努力的 意愿；以及如何培养个人想留在企业而不愿离开的意 愿等。现在大部分研究都是从态度这个角度来进行阐 述的。“当个人的

6、身份与企业联系在一起”或“当个体 目标与企业目标越来越整合和匹配”（hall, 1970）时， 归属感就产生了。这种归属感体现了个体与企业的一 种交换关系，即个体认同某个特定的企业及其目标， 并希望维持企业的成员身份、帮助企业实现目标，以 换取相应的奖励和报酬。对于组织归属感的理解，可能会受各地经济、文 化等方面因素的形响。根据以往组织归属感的概念， 员工留在某个企业是一种迫不得已的选择，始终有离 开某个企业的倾向。他们时刻考虑的是离职会损失什 么，只要不会带来已有利益的损失或只要能得到其它 更好的工作机会，就会离职。而我们通过访谈，了解到员工组织归属感髙低， 或是否原意在某企业干，很大程度上

7、取决于留在企业 得到了或会得到什么，而不是看目前离开企业会损失 什么。员工认为离开某个企业是迫不得已的选择，他 们时刻考虑的是工作的稳定性及发展情最，只要继续 留在企业对自己的发展不会有什么防碍，或与其它地 方相比有很大的损失，就会留在企业。因此，如果一个 员工认为企业发展前景很好，哪怕现在的待遇较低， 也会有较高的归属感。但是如果认为企业的前景不 好，哪怕现在待遇很好，也没有安全感，时刻为自己将 来的工作而准备。在实际生活中，西方文化比较注重目前的生活质 最，很少为今后的生活担忧，对于各种经济效益的计 算更强调理性，衡1：得失的参照时间比较短；中国文 化背景下，人们对今后生活的不确定性比较高

8、，对于 各种经济效益的计算使用的参照时间比较长，计算就 不可能很理性、很精确。在有前途的企业意味着稳定 的工作，就有安全感。因此，对于组织归属感的理解， 不同文化背景下考虑的侧重点不同（图do西方经济文化背景下中国经济文化背景下i' 一丄短期利益导向 1 长期利益导向（目前损益）：舸归具靈：（今后损益）i图1 不同经济文化背录下组织归属感考虑角 度的差异除了经济文化原因造成考虑角度的差异以外，年 龄也是一个很大的影响因素。年轻人比较重视今后职 业的发展，参照时间比较长，作的是长远打算;而临近 退休的员工职业发展已基本定型，可能比较重视目前 的条件，参照时间比较短，只要过得去就行了。因此

9、， 组织归属感是基于利益导向长短的一个连续体。西方 文化背景下，组织归属感高低主要看重目前的经济效 益，特别是强调忠于工作和企业的义务感；中国文化 背景下组织归属感高低看重长远的发展，不但强调义 务，而且更强调一种回报。人与他人、外在实体之间的关系大约分两类：一 类是特殊关系的，一类是无特殊关系的。前者此人有 特定的身份，有特殊的义务，必须担负起特定的角色 责任，如父子、夫妻。后者此人虽然没有特别的角色责 任，儒家却有很重要的原则性规范，此即忠恕之道，即 社会上“报答”的观念。中国文化的报答观念，不仅仅是体现在经济上的 互惠，还体现在感情上的交流。如“滴水之恩当涌泉相 报”、“投之以桃，报之以

10、梨”、“你敬我一尺，我还你一 丈”等，有时这种报答超出了经济意义的范畴，而成为 一种纯粹的情感报答。因此在不同文化的悄景下，存 在一种是更强调经济上的互惠，还是更重视一种情感 上的互惠的差异（图2）。西方经济文化背景下中国经济文化背兼下i«t经济性交换原则：二，社会性交换原则:组织归厲感： i图2 不同经济文化背最下组织归h感考虑角度的差异2002年第6期37ihimilllllllllllllllllllllllllllllllllllllllll 删 ihliiiiiiiiiiiiiiniiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiii

11、iiiiiiiiiiiiiiiiiiiiriiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiimillloiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiii 删 lllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllll3组织归属感形成模型3.1 组织归属感形成的理论基础社会交换理论认为，人们总是用自己所拥有的资 源与他人、组织或社会进行交换，以获取自己所需的 各种社会资源。金钱、物品、声望、利益、机会等都是社 会资源，都可以用来交换。组织

12、归属感就是员工在与 企业交换的过程中所产生的一种态度及行为，它是社 会交换的产物，组织归属感的形成过程体现了社会交 换过程中投入与回报的性质。在这个交换过程中，企 业可用来交换的资源多种多样，既有物质上的资源， 也有精神上的资源，这些资源被人们认为是重要的、 有价值的。这里，我们把企业为员工提供的各种资源 叫做组织支持。作为对企业资源的交换，员工为企业 提供服务，为企业创造物质和精神产品，在态度和行 为等方面维护企业的利益（图3）o组织支持<组织归属感图3组织归属感的社会交换过程员工对企业是否有归属感，取决于员工和企业双 方的价值体系，亦即遵循供需定律。员工对企业归属 感高低与员工从企业

13、获得的回报成正比，这是社会交 换的公平法则。儒家文化的交换强调三个重要内容： 回报律，有恩而不回报，亦有功而不奖赏，双方的交 换关系就可能中断；价值相等律，接受的恩惠越大, 回报越厚；非等同律，回报的方式可以完全不同于 施与，但分暈上必须相当一致。社会群体在其成员之 间逐渐建立一些公认的公平分配资源的体系，社会制 定了规则和正式的法律以保证某种公平的交换。在企业背景中，这几个方面的内容体现为，企业为 员工提供了优厚的条件和机会，就是希望员工全身心 的投入，努力工作；员工在工作中取得好的成绩，企业 就应该给予奖励。如果企业为员工提供了有力的支持, 而员工不愿努力工作；或员工为企业努力工作，企业没

14、 有给予相应的支持，员工与企业间的关系就难以维 持。企业与员工为对方提供的资源互不相同，其交换的 法则是以公认的分配法则或正式的法律规定为依据。企业所用的管理方式类型强制型实用型规范型员工离心型*认同计较型类型r道徳型#图 4 etzioni 的簣理模式心理认同双维矩阵摸型对于企业与员工的这种社会交换关系，有人从组 织行为学的角度进行研究。如etzioni把企业成员对企 业心理认同的类型与企业所使用的管理方式联系起 来（图4）。他认为企业的管理方式可以分为三类：第 一种是强制型，即使用强制性手段迫使成员就范；第 二种是实用型，即以契约性的奖酬来留住成员；第三 种是规范型，即以所借导的价值理念和

15、目标规范吸引 成员，引起成员的共鸣。与此对应，企业成员对企业的 心理参与分为三类。第一类是离心型，即与企业离心 离徳，心存敌意；“只要自己能赚钱，企业死活与我无 关”。第二类是计较型，即与企业公平交易，等价交换； “企业给我多少钱就给干多少活“。第三类是道徳型， 即对企业无私奉献，认同不二。etzioni利用这个管理 模式11、理认同双维矩阵模型来深入分析不同类 型的企业及其成员的互动关系和交换过程。员工把就业看作是一种交换关系，是因为他们把 企业看作是一个具有人性的仁慈或恶意的实体，代理 人代表企业对个体员工行使权利。因此，员工会把代 理人的许多行为看作是企业本身的行为。人们常说， 中国人是

16、关系取向，由于中国特有的文化传统，往往 企业的领导就代表了整个企业，人们往往根据企业领 导、部门上司对自己重视、支持与否，看成是企业对自 己重视与支持的程度。因此与领导的关系被看成是自 己与企业的关系，企业领导的管理观念和能力看成是 企业的管理价值取向及可发展的潜力。3.2 组织归属形成模型框架这里的形成模型指组织归属感形成的心理机 制。组织归属感的形成机制模型包含两个主要的系 统：组织支持的判断比较系统，组织归属感的归因生 成系统。前一个系统主要是对组织支持的大小进行判 断,后一个系统是对比较结果的解释和权衡。要对组织支持作岀比较榊细的判断，往往需要经 过长期的观察。在企业支持表现于外的特质

17、中，最容' 易被人观察和感觉到的是企业文化、领导方式、工作iiiwiiiiiiiiiiiiiii 删 1111111洲11111111!|111111111111111111111111111111皿11删11111111111111111111111|11111111111111111111删111111111111111111111111111111111111111111111111如1111111111111111支持判断比较系统社会比较过程1比较:：高于期望11符合期望结果:：低于期望内也归因生成系统组织/i组织公平i 厶i价值匹配ii与他人比较i环境、企业内各种关系、报酬奖

18、励的分配等。组织支持评估包含个人心理层次和社会文化层 次的评估两个方面。个体所评估的情景是他有意选择 并加以界定过的，个体以其经验、能力，结合社会价值 取向来接受外界剌激，那些具有评价性的社会剌激就 构成了“支持性事件”而输往下一阶段继续处理。判断比较系统的作用是把组织支持信息和个人 期望水平进行比较，以判断其方向和大小。参照认知 理论认为，人们会根据过去的事件，参考他人，或内 在、外在的前提，以一定的认知标准来评价某种水平 的待遇或奖励。人们除了把目前企业的支持情况与自 己的期望进行比较外，还会把它与可供选择企业将会 获得的支持进行比较。对于每个支持性事件都有一个社会比较过程，但 是要形成组

19、织归属感还要经过一个关键的归因过程， 也就是为什么自己得到这样的一个结果。在前面的评 估阶段，个体需要确定某个事件是否和自己的福利待 遇有关，这种评估是对危害和利益的总体评估，它导 致积极的还是消极的态度。与这种评估同时进行的是 第二级的、解释性的分析阶段，第二级评估涉及事件 的情景，如应付的可能性、归因对象（自己还是他人）， 及结果的确定性。只有经过第二级评估，才会产生特 定强度的态度。第二级评估实际上是对第一级评估 （社会比较过程）的归因。比较结果、企业特征、个体差 异都会形响归因。而归因的结果会影响员工的态度和 行为。对于每一个关键性事件都会经过上述的过程进 行处理，各个关键事件的归因结

20、果具有累积效应。如 果累积结果达到质变的程度，就会对组织归属感进行 调整。图5是完整的组织归属感形成模型。图5 基于杜会交换的组织归感形成樓型该模型说明，组织归属感的形成包括两个主要阶 段：阶段一是组织支持的初步比较判断阶段，通过目 前企业现状与员工期望的比较确定目的企业现状与 期望是否相吻合，确定最初的情感方向，产生特定强 度的组织支持度。比较的认知标准包括社会比较、价 值匹配、组织公平等方面的内容。阶段二是比较结果 的归因，及其比较结果与其他选择机会的权衡.产生 特定强度的组织归属感。3.3 组织归属感形成模型的实证研究社会交换的概念很早以来就被用来解释员工行 为和形成积极态度的动机基础。

21、近来这些概念用来解 释为什么个体会对企业产生忠诚，它为理解个体与企 业间的关系提供了认知基础。eisenberger等（1986）提 出的组织支持感的概念在一定程度上反映了交换过 程中，企业对员工需要和愿望考虑的程度。为了验证 上述理论框架的合理性，我们进行了多项研究，下面 就对各项研究的悄况进行说明。首先，我们对组织支持与组织归属感的关系进行 了研究。结果表明组织支持对组织归属感有极大的影 响，组织支持低的企业，其员工的组织归属感也低；组 织支持高的企业，其员工的组织归属感也髙。两者间 的相关高达0.630.71,总体相关趋势呈明显的线状 关系。员工的组织支持判断首先是基于对企业整体状 况的

22、判断，他们判断的依据是企业所采取的各项人事 管理策略、整个企业的发展前景，而不是依据更低层 次的信息。组织归属感是对整个企业现实和企业发展 目标的认同。在现实生活中，员工是通过收集低层次 的信息，来达到了解企业整体状况的目的。同时，研究结果还表明，员工可供选择机会的多少 也对其组织归属感有影响。可供选择机会越多,其归属 感越低；可供选择机会越少，其归属感越高。根据社会 交换理论的观点，人们总是追求最高的效益，寻求最有 利的交换对象和活动。企业与员工间也是一种交换关 系，在交换过程中，如果员工有更佳的工作机会，对原 企业的依赖性就会降低。因为他（她）可以终止这种交 换关系，与新的对象建立更为有利

23、的交换关系。组织支持与选择机会对组织归属感的影响存在 相互作用关系，四种悄形下组织归属感的髙低依次 为:支持感高、选择机会单一;支持感高、选择机 会多重;支持感低、选择机会单一；支持感低、选 择机会多重。这表明，如果组织支持程度高，员工感到 自己与企业的交换关系公平合理，选择机会此时对组 织归属感的形响不大，员工倾向于维持现有的公平交 换关系。如果组织支持低，员工感到自己与企业的关 系不合理，员工为了恢复公平的交换关系，就可能降 低自己的输入，如对企业漠不关心，与企业离心离德， 甚至完全终止这种关系，此时可供选择的机会对组织2002年第6期39lu 彌 iriiiiiiiiiiiiimeiii

24、iihiiiiiiiiiillllllllllllllllllllllllllllmiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiii归属感就有重要的影响。换句话说，企业为员工提供 的支持越有力，员工对企业的归展感就越高，这是一 种公认的公平交换法则，如果员工认为这种法则没有 得到保障，员工才会利用其它的工作机会建立起新的 公平交换关系。另一项研究结果表明员工组织支持强度的高低， 在很大程度上会受归因的影响。员工对现状是否与自 己的期望相符，最容易归因为四个因素：企业所有制和 行业性质、管理者素质、自己的技术和能力、自己工作 努力的程度。其中企业所有制和管理者素质无论是

25、否 符合期望都是重要的归因，而自己的技术和能力、工作 的努力程度只是在符合期望时才会作出这种归因。这 说明在归因的内外源上，符合期望时容易作内源归因， 不符合期望时，容易作外源的归因。总体比较不符合期 望时，归因为企业和行业性质，比归因为外部环境和偶 然因素归属感要低，说明不符合期望时，归因为稳定的 因素比归因为不稳定的因素承诺程度耍低。同时，研究结果还表明，组织支持在价值匹配、组 织公平、社会比较对组织归属感的作用间起中介作 用，说明组织支持对组织归属感具有更直接的影响o 值得一提的是，在本项研究中，组织支持是一个比组 织支持感更广泛的概念，它包括企业为员工提供的一 切物质和梢神资源。其中包

26、括重视员工的价值，关心 他们的福利待遇；也包括提供公平的工作和生活环 境，还包括把所有员工的目标凝聚在一起，使员工的 信念、价值观、能力与企业的需要相一致。4本研究对培养员工归属感的启示企业应尽可能与员工建立长期积极的关系，企业投 资应该有长远的眼光。归属感需要时间来培养。一旦员 工形成了归属感，他们就会对企业采取积极的态度和行 为，不太可能离职。在中国文化背景下如果投资者采取 短线投资的方式，员工不太口j能对企业产生归属感。我 们町以看到各个外资企业对中国的投资策略各不相同， 有些是看中了中国这个廉价的劳动力市场，他们尽可能 减少对管理者的培训，尽可能少提供诸如住房和娱乐设 施等福利。而有些

27、投资者采取了更为长远的眼光，更愿 意提供超出法律法规所限定的培训机会和福利。我们认 为后一种做法更能激发员工的归属感。公平的人事管理政策。组织公平对员工的归属感 有积极的影响，因此企业人力资源管理实践应该强调 透明、公开、公正。有些投资者针对盗窃等不良行为采 取了非常严厉的惩罚措施。尽管这种措施在短期内是 有效的，但从长远来看它不太可能在企业与员工间建 立相互信任的关系。加强对员工的教育，拓宽企业沟 通渠道来防止员工的不良行为比严厉的惩罚可能更 为有效。员工对企业领导人及主管的认同对员工的组织 归属感有直接的影响。中国员工只有在认同领导人之 后才有可能形成归属感，因此领导人对培养员工的归 属感起着重要的作用。在实际管理过程中，管理者和 下属的关系会影响诸如奖金分配等行政决策，需要对 管理者进行组织文化和如何正确对待下属的培训以 帮助员工形成归属感。口参考文献1 吴国存等企业展员流失原因、后果与 控制m.经济管理出版社,19992 刘小平组织承诺研究综述j心理学动 态,1999,(7):31-38 3 刘小平.态度测童僞差研究j.心理科学， 2000,(23):375-376.4 戚振江.不同职业发展阶段员工离职倾向分 析d.浙江大学硕士论文，1999.5 eistenbeitger r