人本集团再造杭州轴承厂企业文化案例

1、1、 人本集团兼并杭轴的前期过程简述杭轴是 1958 年建立的国有企业，是浙江省轴承工业的发源 地，经过 40 多年几代人的奋斗，已成为杭州市中大型企业 之一。由於体制等方面的原因， 95 年以後亏损额不断加大， 至 1999 年累计亏损额达 3000 万元（注册资本 3600 万元， 报表净资产约 5000 万元）。由於连续亏损，企业设备带病作 业，厂房欠修漏雨，税息、公积金、失业保险金拖欠不交， 工资水平很低且赤字 1300 多万元，福利待遇不佳，人才流 失严重，新品开发停滞。从 1993 年开始，杭轴一方面自我 改造、调整，另一方面寻找对外合作，走嫁接式改造道路。 先後与中国（香港）创业

2、有限公司、 （美国） TIMKEN Co.、 瓦房店轴承股份有限公司、万向集团公司（以下简称万向） 、 浙江滚动轴承有限公司（以下简称浙滚）探索股份制合作方 式均未成功。寻找合作夥伴，走兼并重组再造企业的道路， 成为杭轴摆脱困境的主要思路。 1999 年，特别是十五大以後， 国有企业体制改革步伐进一步加快，在万向、浙滚和人本集 团三家竞争中，人本集团最後胜出，於 1999 年 12 月 28 日 以承债方式整体兼并杭轴，成功实现了我国第一家跨地区、 跨所有制大中型企业兼并。人本集团前身是温州轴承厂， 1991 年由 4 个人投资 400 万元 成立的， 1997 年组建集团，进行了“组织结构、

3、产业结构、 资本结构”三大重组，开始推行合作战略。 人本集团奉行 “以 人为本，以法治厂，质量兴企，不断创新”的经营宗旨，坚 持“向社会提供精品 ”的经营哲学（也是企业精神、质 量方针）。它对精品含义的解释是“企业是社会的一员， 应向社会提供优质的实物产品，做好全方位的优质服务，同 时应为社会培养优秀人才，为民族工业发展和社会进步作贡 献”。这与松下电器公司“我们不仅生产优质电器，同时也 生产优秀人才”非常相似。这种经营宗旨、经营哲学及含义 的描述，充分体现了“以人为本”的理念，凝聚了一批优秀 人才，共同创造了奇迹。经过不到 10 年的奋斗，它已发展 成集工、贸、商为一体的省级无区域的企业集团

4、，是浙江省 “五个一批” 重点骨干企业， 是浙江省轴承协会理事长单位， 中国机械工业“质量信得过明星企业” ，拥有出口自主经营 权。人本集团公司现有成员企业 20 余家， 1 家海外公司和 20 家分公司， 主要产业为轴承制造业、 机电物流和商业超市。 1999 年拥有资产亿元，净资产约 1 亿元，销售收入亿元，利 税 5500 万元，创汇 560 万美元，主导产品 C & U 牌低噪音 电机轴承是替代进口首选品牌之一。 1999 年开始推行合作战 略，全面叁与国家产业结构调整和国有企业改革，同时低成 本发展自己，先後兼并了杭州轴承厂、西平轴承厂、中国轴 承厂青浦分厂、南充轴承厂、黄石

5、轴承厂、青岛轴承厂、芜 湖轴承厂等。杭轴的兼并的前期过程是在杭州市经委等有关部门领导下， 在杭轴的主管部门杭州市机械电子（控股）集团有限公 司（以下简称控股公司）的直接组织下进行，大致经历了 “查”、“看”、“听”、“问”、“议”、“定”六个步骤：（ 1）“查”，是指杭轴组织经济、技术、管理专家小组，由 本人带队去三家竞争企业查看经济、技术实力，作经济、技 术指标“三家企业现状”对比表张贴公布，让全厂职工对比 分析。杭轴也将企业基本经济技术指标及评估情况按照对方 的要求提供给对方，以便对方可以有的放矢的制定方案并张 贴於众，供杭轴职工对比分析。杭州市机械电子控股集团公 司也专门组织人员对三家竞

6、争对象进行调查；（ 2）“看”，是组织杭轴退休职工代表、中层以上干部、经 济技术管理骨干、工厂管委会成员、职工代表去三家企业现 场察看，亲身观察、体验对方生产管理状况、经济技术实力 和合作态度，以便以自己的观察来判断、选择；（ 3）“听”，是指请三家企业法定代表人（万向最後没有来） 来杭轴做兼并目的及方案演讲和说明，让更多的职工能亲身 观察领头人的风采和风格，判断其领导能力和合作诚意；（ 4 ）“问”，是指法定代表人演讲和说明後，由职工自由提 问并由法定代表人当场回答职工提出的关於企业发展和职 工切身利益的问题，让员工更多的了解对方；（ 5 ）“议”，是指由工会组织职工分组讨论，发挥职工民主

7、管理职能，让更多的人了解杭轴的现状，理解兼并的含义和 方案，以便在充分了解的基础上，根据自己的判断投出神圣 的一票；（6）“定”，是指职工对兼并方的选择评定， 1999年 8月22 日杭轴召开了职工代表大会，通过民主投票，职工以%高比例选择了人本集团， 8月 23日上报控股公司和政府有关部门 审批，经市政府办公会议讨论决定，於1999年 12月 9日正式通过杭政 1999235 号文批复“同意由人本集团有限公司 以整体购并方式兼并杭州轴承厂” 。杭轴在整个兼并实施过 程中，始终把职工的理解和支持放在第一位，努力把杭轴面 临的形势讲清讲透，努力把合作物件的经济、技术、管理讲 清讲透，努力让职工自

8、己去观察、理解和判断，作出自己的 选择。杭轴方始终把职工利益的保障放在第一位得到了人本 集团的充分理解，人本集团做出以下四点承诺：（ 1） 按照国家、省、市政府的有关劳动、福利等规定接受 并安置杭轴全部员工（包括离退休职工） 。（ 2）新公司的注册资本为 3000 万元。三年内投资 3500 万 元进行一期技改，同时将正在申报的 1200 万套中型精密轴 承技改专案重点放在杭轴进行。（3）通过 3 年的运作，达到三亿元销售。 “十五”末在杭州 形成一个年产 6 亿元的中型轴承生产基地。（4）将乙方（人本集团）总部迁至杭州市。从三家基本情况对比来看，经济技术实力万向占绝对优势， 地理和历史渊源（

9、如人缘关系）浙滚明显领先，可最後输给 了远道而来的人本集团，不得不让人三思。我对整个兼并过 程思之再三，认为是人本集团“以人为本”企业文化起着决 定性作用。万向兼并前叁观时就给人以唯我独尊、高高在上 的感觉， 让人不敢想像兼并後是什麽局面。 浙滚则热心过头， 叁观後留一部分中层干部搞活动，让普通职工不得不猜疑有 什麽名堂，职代会还未召开就一大早派一部分人来杭轴站在 大门两侧，似乎杭轴已成它的囊中之物，不能不让人反感。 人本集团则采取派人协助评估方式，用自己员工踏实肯干、 团结协作的良好的工作表现让杭轴职工看到了做人的价值， 坦诚相待、有理有节的为人素质让杭轴职工感到为人的尊 严，企业内“制度老

10、大，厂长老二”的法治形象和说到做到 的工作作风蠃得了杭轴职工信任，敢於培养和使用年青人给 杭轴职工看到了希望。在三家（另两家为万向和浙滚）竞争 的条件下蠃得杭州轴承厂 %职工代表的投票，可以说是“以 人为本”的企业文化理念为人本集团的最终获胜奠定了基 础。2、“以人为本”企业文化的框架及含义 企业文化概述 从世界范围来看，本世纪企业管理核心经历了三个重要阶 段。第一阶段是 60 年代以前，企业管理的核心是企业内部 具体的人、财、物的管理，管理理论 > 管理理论和方法主要 包括以“泰罗制”为代表的科学管理、以“行为科学”为基 础的劳动人事管理和以“微观经济学”为基础的市场营销、 财务会计管

11、理三个方面，这些都是以提高内部效率为核心的 封闭系统管理方式；第二阶段为 80 年代以前，企业管理的 核心是提高企业适应能力，管理理论以战略管理为中心，要 求企业以整体和长远利益出发，就经营目标、内部资源及其 同环境的积极适应等问题进行谋划和决策，并依靠企业内部 能力将这些谋划和决策付诸实施；第三阶段为 80 年代以後， 企业管理进一步演进到以“企业文化”为核心，不再只强调 个人服从组织，而强调个人与组织双向交流和选择，以求共 同发展。 企业文化是一种以价值观为核心对全体员工进行企业意识 教育的微观文化体系，其核心内容是汲取传统文化的精华， 综合当代先进的管理思想和管理理论，为企业员工树立一套

12、 明确的价值观念、企业宗旨、经营哲学（或理念） 、职业道 德、工作态度、管理制度、行为规范和文化传统，并利用它 来帮助企业进行有效的管理。一旦企业的价值观变成企业员 工共有的价值观念，企业的内化控制就会加强，员工也会以 共有的价值观念为准则来自觉监控生产、经营和日常活动， 企业的内聚力、向心力和能动力也会增加。企业文化作为一 种管理手段对企业发展具有重要作用：对内它能激励员工锐 意进取，重视职业道德，改善人际关系，培养企业精神；对 外它有利於树立企业形象 , 提高企业声誉，扩大企业影响； 同时它也是企业进行改革、创新和实现发展战略的思想基 础，是企业对环境适应能力的支柱。我国着名经济学家于光

13、远有句名言：国家富强靠经济，经济繁荣靠企业，企业兴旺 靠管理，管理关键在文化。西方经济学家在研究战败的日本 为什麽 20 年时间竟变成世界瞩目的经济大国後得出结论： “企业经营中居第一位的并不是严格的规章制度，更不是电 脑等任何一种管理工具、方法，而是企业文化” 。由此可见 企业文化的重要性。兼并後的杭轴要蠃得快速振兴和发展， 蠃得企业战略上的优势，也必须占领企业文化这个制高点， 必须让员工形成共有的价值观念。“以人为本”的企业文化是企业“合力场”的核心 一个高效率的企业管理，一般企业包括“硬性”管理和“软 性”管理两方面。由目标计画系统、组织指挥系统、资讯反 馈系统和激励考评系统四大系统构成

14、“硬性”管理立体“三 脚架” 似稳定结构。 目标（包括战略规划， 或称企业 “愿景”） 是一切工作的努力方向，否则很可能南辕北辙，计画则是目 标的分解和细化，目标和计画确定什麽是“做正确的事情” ； 组织指挥是目标计画的具体落实，它确定由谁、什麽时候、 如何去“正确地做正确的事情” ；资讯反馈是执行结果的记 录和反馈，它对比执行结果与目标、计画的差异，以便提出 解决办法， 甚至纠正目标； 激励考评是根据资讯反馈的记录， 对照计画和目标，按照制度兑现奖励和处罚，让员工更好地 围绕目标工作，从而构成一个完整的回圈。若未实现既定目 标，则把遇到的问题作目标开始一个子回圈，或修正目标开 始一个新的回圈

15、。若既定目标实现，就提出另一个目标开始 另一个回圈。 没有企业文化的企业就象 “三脚架” 各自为阵， 通过单通道 “杠杆” 联系，无法进行有效沟通、 形成“合力” 而企业文化则通过以共有的价值观为基础的深层次沟通和 全方位的联系，将目标计画、组织指挥、资讯反馈、激励考 评四个管理系统有机的结合为一个整体， 把空心的 “三脚架” 浇铸成坚固实心的“金字塔” ，形成团队“合力” 。建立科学 的企业文化，必须与科学管理有机融合，将企业价值观和经 营管理理念融入日常管理之中，从宏观上把握管理的目标和 方向，促使管理工作不断创新。目标计画系统企业文化 - 组织指挥系统 激励考评系统资讯反馈系统 “以人为

16、本”的企业文化强调在战略上与社会各方面和谐统 一，它以提高人的创造力为手段，以提高人的工作生活质量 为目标，它强调企业所有员工地位平等，在劳动分工的基础 上互相尊重和密切协作。它承认每个人的自身价值，倡导人 们的首创精神，尤其鼓励人们的创造性劳动。为此，它把塑 造员工共同的理想、信念和价值观作为企业的动力源，主张 尽可能地给员工提供宽松的工作环境和良好的工作氛围，努 力创造尊重人、 理解人、 关心人、 成就人的优秀的人文环境。 在组织指挥上，由过去命令式为主转为协商式为主 , 实行双 向沟通；在激励考核上，由过去的监督为主，转为目标管理 为主，依靠自觉努力；在资讯反馈上，由事後他人反馈，转 为

17、事中自我控制、自我管理。 “以人为本”的企业文化符合 人们的行为规律，他把枯燥的劳动过程变为丰富多彩的个人 价值和乐趣的实现过程，极大地调动了企业员工劳动的主动 性、积极性和创造性。它适合现代化大生产的特点，企业给 员工充分的信任，员工给企业坚定的承诺，每个员工都可以 及时地、灵活地处理生产经营现场随时出现的问题，保证生 产经营的连续性和稳定性，从而显着地提高劳动效率和经济 效益。什麽是“以人为本”的企业价值观 ? 企业价值观是企业的最基本的信念和准则，是企业文化的核 心，是企业内部绝大多数人对企业的共同的总评价和总看 法。这种总评价和总看法集中表现在对企业的功能和发展动 力的总的判断。长期以

18、来，人们认为企业的功能是充分利用各种资源，创造 符合人们需要的产品和服务，不断提高人们的工作生活质 量，其价值表现是企业资产不断增值。人们发现企业资产增 值是通过满足人们需要的产品的市场交换来实现，而发现和 激发人们的需要、设计产品（或服务）满足需求、发现产品（或服务）的新功能一一即新的满足需求的能力、以最少的资产价值转移来最大限度的满足需求即获得最大的资产增值的能力等，都是人的创造力起着决定性作用，企业 在创造物质财富的同时，员工的创造能力也在不断增进。人 们逐渐发现了企业新的功能一一增进员工的创造力，这极大 地丰富了企业的功能。 长期以来，人们认为企业发展基本动力是土地等自然资源和 资本等

19、社会资源，并以此作为分配的主要依据。人们逐渐发 现自然资源和社会资源只有与人力资源相结合才能发挥出 潜在的价值。现在，世界经济已跨入知识（或知本）经济时 代，人力资源已逐步替代土地等自然资源、 资本等社会资源， 成为推动社会经济发展的第一资源，人的劳动才是企业发展 根本动力。人们过去将员工看作是与其他资源一样的消耗 品，现在认为员工是具有能动的、高增值性的人力资源。人 们逐步将企业家才能、技术专利等列入生产力要素，并通过 干股、期权或知识产权等形式列入企业资产价值之中叁与利 润 > 利润分配。人们逐渐转移企业管理工作重点，从只见物 不见人、只见表像不见本质，转移到从根本上提高企业的增 值

20、能力一一人力资源的开发一一员工创造力的开发上。 由此可以看出， “以人为本”的企业价值观认为：增进员工的创造力已经成为企业的重要功能，员工的创造力是企业最 主要的发展动力，如何激发、培育员工的创造力成为企业管 理工作重点。这要求投资者与员工的合作，企业以尊重人、 识别人、培养人、用好人、留住人的观念和政策培养和锻炼 员工，使员工具备创新才能，员工以严守承诺的工作作风和 团结、创新、积极向上的精神状态投入企业，共同推进企业 的发展，从而达到人企合一的境界。员工的智慧和能力的积 累越多，人力资源的价值越大，企业创造能力就越强，企业 核心竞争能力越大，企业的价值也就越大。正如松下幸之助 所说“企业最

21、好的资产是人” 。江苏省钢绳集团将“以人为 本”的企业文化细化表述为“人心为本 , 人智为本 , 人和为 本”， 海尔集团提出“以人为本、以德为本、君子之争、和 气为本”，诺基亚手机也以“科技，以人为本”为广告词来 吸引人才加盟。 “以人为本”的企业价值观越来越成为人们 的共识。1、 人本集团兼并杭轴的前期过程简述杭轴是 1958 年建立的国有企业，是浙江省轴承工业的发源 地，经过 40 多年几代人的奋斗，已成为杭州市中大型企业 之一。由於体制等方面的原因， 95 年以後亏损额不断加大， 至 1999 年累计亏损额达 3000 万元（注册资本 3600 万元， 报表净资产约 5000 万元）。

22、由於连续亏损，企业设备带病作 业，厂房欠修漏雨，税息、公积金、失业保险金拖欠不交， 工资水平很低且赤字 1300 多万元，福利待遇不佳，人才流 失严重，新品开发停滞。从 1993 年开始，杭轴一方面自我 改造、调整，另一方面寻找对外合作，走嫁接式改造道路。 先後与中国（香港）创业有限公司、 （美国） TIMKEN Co.、 瓦房店轴承股份有限公司、万向集团公司（以下简称万向） 、 浙江滚动轴承有限公司（以下简称浙滚）探索股份制合作方 式均未成功。寻找合作夥伴，走兼并重组再造企业的道路， 成为杭轴摆脱困境的主要思路。 1999 年，特别是十五大以後， 国有企业体制改革步伐进一步加快，在万向、浙滚

23、和人本集 团三家竞争中，人本集团最後胜出，於 1999 年 12 月 28 日 以承债方式整体兼并杭轴，成功实现了我国第一家跨地区、 跨所有制大中型企业兼并。人本集团前身是温州轴承厂， 1991 年由 4 个人投资 400 万元 成立的， 1997 年组建集团，进行了“组织结构、产业结构、 资本结构” 三大重组， 开始推行合作战略。 人本集团奉行 “以 人为本，以法治厂，质量兴企，不断创新”的经营宗旨，坚 持“向社会提供精品 ”的经营哲学（也是企业精神、质 量方针）。它对精品含义的解释是“企业是社会的一员， 应向社会提供优质的实物产品，做好全方位的优质服务，同 时应为社会培养优秀人才，为民族工

24、业发展和社会进步作贡 献”。这与松下电器公司“我们不仅生产优质电器，同时也 生产优秀人才”非常相似。这种经营宗旨、经营哲学及含义 的描述，充分体现了“以人为本”的理念，凝聚了一批优秀 人才，共同创造了奇迹。经过不到 10 年的奋斗，它已发展 成集工、贸、商为一体的省级无区域的企业集团，是浙江省 “五个一批” 重点骨干企业， 是浙江省轴承协会理事长单位， 中国机械工业“质量信得过明星企业” ，拥有出口自主经营 权。人本集团公司现有成员企业 20 余家， 1 家海外公司和 20 家分公司， 主要产业为轴承制造业、 机电物流和商业超市。 1999 年拥有资产亿元，净资产约 1 亿元，销售收入亿元，利

25、 税 5500 万元，创汇 560 万美元，主导产品 C & U 牌低噪音 电机轴承是替代进口首选品牌之一。 1999 年开始推行合作战 略，全面叁与国家产业结构调整和国有企业改革，同时低成 本发展自己，先後兼并了杭州轴承厂、西平轴承厂、中国轴 承厂青浦分厂、南充轴承厂、黄石轴承厂、青岛轴承厂、芜 湖轴承厂等。杭轴的兼并的前期过程是在杭州市经委等有关部门领导下， 在杭轴的主管部门杭州市机械电子（控股）集团有限公 司（以下简称控股公司）的直接组织下进行，大致经历了 “查”、“看”、“听”、“问”、“议”、“定”六个步骤： （ 1）“查”，是指杭轴组织经济、技术、管理专家小组，由 本人带队

26、去三家竞争企业查看经济、技术实力，作经济、技 术指标“三家企业现状”对比表张贴公布，让全厂职工对比 分析。杭轴也将企业基本经济技术指标及评估情况按照对方 的要求提供给对方，以便对方可以有的放矢的制定方案并张 贴於众，供杭轴职工对比分析。杭州市机械电子控股集团公 司也专门组织人员对三家竞争对象进行调查；（ 2）“看”，是组织杭轴退休职工代表、中层以上干部、经 济技术管理骨干、工厂管委会成员、职工代表去三家企业现 场察看，亲身观察、体验对方生产管理状况、经济技术实力 和合作态度，以便以自己的观察来判断、选择；（ 3 ）“听”，是指请三家企业法定代表人（万向最後没有来） 来杭轴做兼并目的及方案演讲和

27、说明，让更多的职工能亲身 观察领头人的风采和风格，判断其领导能力和合作诚意； （4）“问”，是指法定代表人演讲和说明後，由职工自由提 问并由法定代表人当场回答职工提出的关於企业发展和职 工切身利益的问题，让员工更多的了解对方；（ 5）“议”，是指由工会组织职工分组讨论，发挥职工民主 管理职能，让更多的人了解杭轴的现状，理解兼并的含义和 方案，以便在充分了解的基础上，根据自己的判断投出神圣 的一票；（6）“定”，是指职工对兼并方的选择评定， 1999年 8月 22 日杭轴召开了职工代表大会，通过民主投票，职工以%高比例选择了人本集团， 8月 23日上报控股公司和政府有关部门 审批，经市政府办公会

28、议讨论决定，於1999年 12月 9日正式通过杭政 1999235 号文批复“同意由人本集团有限公司 以整体购并方式兼并杭州轴承厂” 。杭轴在整个兼并实施过 程中，始终把职工的理解和支持放在第一位，努力把杭轴面 临的形势讲清讲透，努力把合作物件的经济、技术、管理讲 清讲透，努力让职工自己去观察、理解和判断，作出自己的 选择。杭轴方始终把职工利益的保障放在第一位得到了人本 集团的充分理解，人本集团做出以下四点承诺：（ 1） 按照国家、省、市政府的有关劳动、福利等规定接受 并安置杭轴全部员工（包括离退休职工） 。（ 2）新公司的注册资本为 3000 万元。三年内投资 3500 万 元进行一期技改，

29、同时将正在申报的 1200 万套中型精密轴 承技改专案重点放在杭轴进行。（3）通过 3 年的运作，达到三亿元销售。 “十五”末在杭州 形成一个年产 6 亿元的中型轴承生产基地。（4）将乙方（人本集团）总部迁至杭州市。 从三家基本情况对比来看，经济技术实力万向占绝对优势， 地理和历史渊源（如人缘关系）浙滚明显领先，可最後输给 了远道而来的人本集团，不得不让人三思。我对整个兼并过 程思之再三，认为是人本集团“以人为本”企业文化起着决 定性作用。万向兼并前叁观时就给人以唯我独尊、高高在上 的感觉， 让人不敢想像兼并後是什麽局面。 浙滚则热心过头， 叁观後留一部分中层干部搞活动，让普通职工不得不猜疑有

30、 什麽名堂，职代会还未召开就一大早派一部分人来杭轴站在 大门两侧，似乎杭轴已成它的囊中之物，不能不让人反感。 人本集团则采取派人协助评估方式，用自己员工踏实肯干、 团结协作的良好的工作表现让杭轴职工看到了做人的价值， 坦诚相待、有理有节的为人素质让杭轴职工感到为人的尊 严，企业内“制度老大，厂长老二”的法治形象和说到做到 的工作作风蠃得了杭轴职工信任，敢於培养和使用年青人给 杭轴职工看到了希望。在三家（另两家为万向和浙滚）竞争 的条件下蠃得杭州轴承厂 %职工代表的投票，可以说是“以 人为本”的企业文化理念为人本集团的最终获胜奠定了基 础。2、“以人为本”企业文化的框架及含义 企业文化概述 从世

31、界范围来看，本世纪企业管理核心经历了三个重要阶 段。第一阶段是 60 年代以前，企业管理的核心是企业内部 具体的人、财、物的管理，管理理论 > 管理理论和方法主要 包括以“泰罗制”为代表的科学管理、以“行为科学”为基 础的劳动人事管理和以“微观经济学”为基础的市场营销、 财务会计管理三个方面，这些都是以提高内部效率为核心的 封闭系统管理方式；第二阶段为 80 年代以前，企业管理的 核心是提高企业适应能力，管理理论以战略管理为中心，要 求企业以整体和长远利益出发，就经营目标、内部资源及其 同环境的积极适应等问题进行谋划和决策，并依靠企业内部能力将这些谋划和决策付诸实施；第三阶段为80 年代

32、以後，企业管理进一步演进到以“企业文化”为核心，不再只强调 个人服从组织，而强调个人与组织双向交流和选择，以求共 同发展。企业文化是一种以价值观为核心对全体员工进行企业意识 教育的微观文化体系，其核心内容是汲取传统文化的精华， 综合当代先进的管理思想和管理理论，为企业员工树立一套 明确的价值观念、企业宗旨、经营哲学（或理念） 、职业道 德、工作态度、管理制度、行为规范和文化传统，并利用它 来帮助企业进行有效的管理。一旦企业的价值观变成企业员 工共有的价值观念，企业的内化控制就会加强，员工也会以 共有的价值观念为准则来自觉监控生产、经营和日常活动， 企业的内聚力、向心力和能动力也会增加。企业文化

33、作为一 种管理手段对企业发展具有重要作用：对内它能激励员工锐 意进取，重视职业道德，改善人际关系，培养企业精神；对 外它有利於树立企业形象 , 提高企业声誉，扩大企业影响； 同时它也是企业进行改革、创新和实现发展战略的思想基 础，是企业对环境适应能力的支柱。我国着名经济学家于光 远有句名言：国家富强靠经济，经济繁荣靠企业，企业兴旺 靠管理，管理关键在文化。西方经济学家在研究战败的日本 为什麽 20 年时间竟变成世界瞩目的经济大国後得出结论： “企业经营中居第一位的并不是严格的规章制度，更不是电脑等任何一种管理工具、方法，而是企业文化”。由此可见企业文化的重要性。兼并後的杭轴要贏得快速振兴和发展

34、， 贏得企业战略上的优势，也必须占领企业文化这个制高点， 必须让员工形成共有的价值观念。“以人为本”的企业文化是企业“合力场”的核心一个高效率的企业管理，一般企业包括“硬性”管理和“软 性”管理两方面。由目标计画系统、组织指挥系统、资讯反 馈系统和激励考评系统四大系统构成“硬性”管理立体“三 脚架”似稳定结构。目标（包括战略规划，或称企业“愿景”） 是一切工作的努力方向，否则很可能南辕北辙，计画则是目 标的分解和细化，目标和计画确定什麽是“做正确的事情”；组织指挥是目标计画的具体落实，它确定由谁、什麽时候、 如何去“正确地做正确的事情”；资讯反馈是执行结果的记 录和反馈，它对比执行结果与目标、

35、计画的差异，以便提出 解决办法，甚至纠正目标；激励考评是根据资讯反馈的记录， 对照计画和目标，按照制度兑现奖励和处罚，让员工更好地 围绕目标工作，从而构成一个完整的回圈。若未实现既定目 标，则把遇到的问题作目标开始一个子回圈，或修正目标开 始一个新的回圈。若既定目标实现，就提出另一个目标开始 另一个回圈。没有企业文化的企业就象 “三脚架”各自为阵， 通过单通道“杠杆”联系，无法进行有效沟通、形成“合力”。 而企业文化则通过以共有的价值观为基础的深层次沟通和全方位的联系，将目标计画、组织指挥、资讯反馈、激励考 评四个管理系统有机的结合为一个整体， 把空心的 “三脚架” 浇铸成坚固实心的“金字塔”

36、 ，形成团队“合力” 。建立科学 的企业文化，必须与科学管理有机融合，将企业价值观和经 营管理理念融入日常管理之中，从宏观上把握管理的目标和 方向，促使管理工作不断创新。目标计画系统企业文化 - 组织指挥系统 激励考评系统资讯反馈系统“以人为本”的企业文化强调在战略上与社会各方面和谐统 一，它以提高人的创造力为手段，以提高人的工作生活质量 为目标，它强调企业所有员工地位平等，在劳动分工的基础 上互相尊重和密切协作。它承认每个人的自身价值，倡导人 们的首创精神，尤其鼓励人们的创造性劳动。为此，它把塑 造员工共同的理想、信念和价值观作为企业的动力源，主张 尽可能地给员工提供宽松的工作环境和良好的工作氛围，努 力创造尊重人、 理解人、 关心人、 成就人的优秀的人文环境。 在组织指挥上，由过去命令式为主转为协商式为主 , 实行双 向沟通；在激励考核上，由过去的监督为主，转为目标管理 为主，依靠自觉努力；在资讯反馈上，由事後他人反馈，转 为事中自我控制、自我管理。 “以人为本”的企业文化符合 人们的行为规律，他把枯燥的劳动过程变为丰富多彩的个人 价值和乐趣的实现过程，极大地调动了企业员工劳动的主动性、积极性和创造性。它适合现代化大生产的特点，企业给员工充分