赋能读后感_赋能读书笔记五篇

1、赋能读后感_赋能读书笔记五篇赋能授权是近年来 应最多的商 业语汇 之一。赋能授权的意思就是授 权给企业员工 赋予他 们更多 额外的权力。关于 赋能读后感怎么写 ? ?下面是小 编给 大家整理的 赋能 读后感范文， 欢迎大家来参阅正如书的名字 赋能：打造 应对不确定性的敏捷 团队，给团队赋 能是应对不确定性 的关键。随着组织环境、竞争环境和技术本身的日益复 杂，组织领导 的能见度和控制力正 经受着越来越大的考 验 。如果你不能 够及时的掌握全面的信息，是不可能做出正确的决策 的。而在 这种情况下，如果所有的人都要得到你的指令才能够去行 动，一方面可能由于你的判断失 误而失败，一方面可能因 为决策

2、链条过长，贻误战 机，总之，不是找死，就是等 死。“赋能”是当前的一个很 时髦的热词，简单讲就是指 赋予他人以能力。从 领导者的角度 出发，就是相信 团队成员，不断 锻炼团队 能力，完善 组织架构，避免 “深井式 ”的发号施令。当然，赋能并不是 简单的放权和放松控制， 这其中共享意 识是基础。做好信息共享， 可以让团队 中每一个人都能 够像领导者一样思考，从而做出有利于 团队 目标的决策和行 动 共享意 识的形成，依 赖于团队成员对整个系 统的理解和相互之 间的充分信任。 “系统理解” 指的是对团队 的目标、任务背景、协同关系、 资源状况等整体情况的理解，也就是 对全局 的认知。读后感而团队互

3、信的建立也不是一件 简单的事情，例如：作者 为了进行部队管 理架构的改革， 实施了 “嵌入 计划 ”和“联络 官计划”。给团队赋 能要求领导者要像园丁一 样领导，而不 应该像个英雄。园丁式 领导负责缔 造 组织环 境，维 系组织 氛围，也就是构建它的架构、流程和文化，使得各个 组成部分能 够自 主运转起来， 这也是现代领导的首要 职责。现实情况是，我 们现在很多 团队领导还带 有浓重的个人英雄主 义色彩，很多事情喜 欢 身先士卒， 这对团队 而言，很有可能 带来灾难性的后果。书中提到一个 “恐龙尾巴 ”的故事：一个领导者的级别越来越高，也就是 说他的块头和尾巴也 变大了，但和雷 龙一样，他 们

4、的大脑还相对较小。当计划有所改 变， 这头庞然大物开始 转身时，它的尾巴 经常会无意 识地 扫到别人或其他 东西。即便 这种破坏是无意 间造成的，但其所造成的 损失也无法挽回我相信，很多 领导都有 这样的感觉，由于距离 战场 太远，加上信息透明度不 够，自己 越来越不敢做决策，不敢 “转身”，因为“转身”的结果，经常会带来连带损失，有 时候这种 连带损 失甚至是巨大的。读罢赋能一书，愈发感到有效的管理 对于一个 团队的重要性。管理是一 门科学， 也是一 门艺术 ，但 说到底，管理的核心是人 ! !是团队 中的每一个活生生的人，当然 处于领 导位置的人会越来越重要，关 键的是把握好大 势的“变”

5、，因 时制宜、因地制宜地打造敏捷 适应性强的团队应对这 种变化，以“不变”的强团队应对 “变”之外部 环境。一、为什么要 赋能? ?传统 的科学管理追求效率至上和 “正确的做事 ”，“赋能”管理则更加强调 敏捷性和 “做正 确的事”。其实两者没有 绝对的对错，只是适 应了不同时代的需求。 传统的科学管理 强调 至上而下的集中控制和有序运 转，强调“英雄式的 领袖”，把人物化 为机器中的零部件和 “棋 子”，自然而然就形成了 “深井”式组织结构。“赋能”管理理念 则是在信息化 时代的伊拉克 战 场对抗“基地”组织过程中形成的，面 对的是一个信息高度透明、信息量极速膨 胀爆炸， 领 导难以全面掌握

6、全部信息、年 轻员工更加 强调自我满足感和成就感的网 络时代，必然要求 组织结构的重塑，构建由 弹性适应的小团队组成的大团队，以高效 应对外部环境不确定性 的变化。而此 时，信息的共享， 团队内部的链接互动以及领导作为新时代企业文化的 缔造 者和培育者的角色将越来越成 为企业能否持续发展，基 业常青的不可或缺因子。二、如何 领导 并实施赋能? ?具体来讲可以分为两个层面：一是在中高 层领导和一线管理层培育“赋能”文化，通 过 信息的共享和部 门的连接形成体系化思 维和有效协作行动, ,达成共同目 标。二是在基 层操作 岗“赋能”提升工作 满意度的同 时进一步“增能”挖掘内生潜力。中高 层和一线

7、管理层应该 将 文化“内化于心、外化于行 ”，尤其是高 层肩负着整合 调集所有员工和资源力量。公司中 层 是推动战略落地的关 键网络节点，一 线的管理层对一线的情况最 为熟悉了解。因此， 这三 部分人如果都能 时刻拥有“大局观”，打破 层级和部门壁垒，齐心协力解决不确定性 环境中 的问题和挑战，相信“赋能”会有助于 团队应对 能力的提升。阅读完赋能这本书，我理解它表达的主要 观点是在 错综复杂的环境下，团队要确 立共同的目 标，营造互信+ +共享的氛 围，要学会 给员工赋能，从而打造能 应对不确定性的 灵活的团队，由此推 动团队 目标的实现。下面结合本部门的实际情况，谈一谈我通过阅读 本书受到

8、的启 发和收获，如有不妥之 处，恳请各位领导 指正。、对泰勒 还原论的理解泰勒的还原论是通过“科学管理 ”，经过研究、评估和标准化后，将工作分解 为可以被 任何人 执行的 简单步骤，从而最大限度提高效率。 虽然随着更互 联、频率更快、更 难预测 的时代来临，泰勒的 “科学管理 ”变得有局限性，其僵化的深井 组织架构和管理方式无法 应 对更加错综复杂的环境。但是，泰勒的“科学管理 ”在某些特定情况下，我 认为仍然有其可 取之处。比如 应对已知的问题、可重复的流程和工作时，仍然能在工作中 发挥其高效的作 用。具体到研 发工作中来 讲，研发过程虽然有许多的客 观不确定性，但是方法、 仪器、系 统的操

9、作 规程以及研 发的流程、 标准和要点等，仍可以通 过还原性优化，建立 标准化、模 块化的流程、文件和制度，来快速的培 训员 工、避免差 错和提高工作效率。研 发工作是基 于法规符合性的基 础之上，无 论不同品种情况如何 变化，其 变化的只是分析和解决 问题的 方法、途径和 过程，所有研 发工作最 终都需要回 归到法 规的框架中来，均需要符合法 规要 求。二、如何突破深井泰勒还原论中的组织机构各部 门就像一个个深井，均是一堆垂直 纵列的组合，各个 纵 列之间信息闭塞，所有 纵列上的成 员就像处在深井之中，每个人的眼睛都只 盯着自己的 领 导，并且只做 领导 安排的工作，各个 纵列之间缺乏沟通，

10、从而影响了工作的正常 进行。以 前研究所的 项目管理方式，也 类似于这种组织架构，一个 项目组中有制 剂、分析、合成等 多个负责人，但每个 负责人只负责自己的工作，且工作是向本科室的上 级领导进 行汇报， 因此遇到任何 问题首先想到的是找 领导解决，同一个 项目组中的成 员沟通不充分，目 标不 够明确和 统一，从而影响了工作效率。“深井 ”的特点是：目 标分散，信息 闭塞，缺乏沟通，因 为不了解所以不信任。所以要 突破深井，需要 统一目标，建立团队互信和信息共享 ; ;通过打造多个灵活的小 团队 来建立一 个高度灵活的大 团队。研究所今年 进行的项目管理改革就与此 类似。我 们建立了项目经理

11、制，每个 项目组就像一个小 团队，而部门是一个大 团队。项目组由一名项目经理负责，其 他均 为项目组成员，协助项目经理工作，每个 项目组成立时均设定了项目的完成目 标，项 目经理负责项 目整体的 质量和进度把控，并及 时向部门和公司领导汇报 ，项目组成员间的 信息也是及 时共享的。 经理项目经理可以是分析人 员，也可以是制 剂人员、合成人 员或注 册、临床人员，且各个 项目组中的成 员是相互交叉的、身份也是不同的，一个 项目组的项 目经理也可以是其他 项目组的项目成 员，这有利于不同 项目组间的信息和 经验共享，提高 工作效率，建立 团队间 互信，同 时也利于 项目管理人才的 选 拔和培养。三

12、、赋能要建立高度灵活的 团队，就需要 给团队中的成员赋能，我认为这也是最重要和最困 难 的。赋能并不完全等同于授 权，个体成 员的独立自主能力，是 赋能的必要条件。 赋能需是 在个体成员知识和经验充分丰富的前提下，对其能力与主观能动性的充分信任。 赋能的 关键是如何培养和 发现高素 质的人才，通 过对成员的培养和 锻炼，建立彼此信任的关系， 才能 发挥赋 能的最大作用。同 时，赋能也是 让正确的人做正确的事，每个成 员都有着自己 的优势和劣势，让成员做自己擅 长的工作，取 长补短，会事半功倍。一个优秀的研 发管理人 员，需要 经过多个项目的锻炼和多年的培养， 虽然研究所 进行 了项目管理方式的

13、改 变，团队成员间 能做到互信和信息及 时沟通、共享，但目前我 们项目 经理的管理和决策能力仍有不足， 还需要不断的学 习、锻炼 和提高。最后，作 为部门领导，我还需要不断的学 习成长。好的 领导，并不是事必 亲躬，一个 个地做出决策，而是要善于 发现和培养人才，通 过建立和监控各种关 键流程，形成良好的 组织环 境和氛 围，赋予团队 更强的凝聚力。做到眼睛 盯紧，双手放开 ! !从而更好的 实现个 人成 长和团队 目标。不知道为什么，认认真真把这本书读完，准备来写读后心得的 时候，发现不知道从何 写起。本书的作者之一是美 军驻 阿富汗的一名指 挥官，描述的大部分事情都是美 军打 击伊拉 克“

14、基地”组织的。这是一本关于管理方面的 书籍，或者 说从军事方面来描述管理 过程的改进。正如 书中 描述的一 样，在 20032003 年以前，美 军在反恐方面的 组织 管理是不行的。在作者作 为主要指 挥官后，他和他的 团队在战争中边学习，边改进管理。向 “基地”组织学习并应用和改进自 己的 组织架构。最 终组建了一个可以在全球 许多国家开展反恐，反暴，救援等行 动的组织书中首先 讲述了美 军在 20032003 年之前反恐不利的 问题 ，从而引出世界已 经变得不确定 性。即世界已 经是一个 错综 复杂的世界。正因 为世界变成错综 复杂了，之前的老的 经验， 老的组织管理就不能适 应了。就需要

15、 创新，要改 变。之后讲到了还原论时代，其实还原论时代就是工厂批量生 产时代。那个 时代是分工明 细的 时代，一个拉 线厂，一个拉 线的安排一个工人， 线拉直的也是一个工人，切断 线的又 是一个工人，分工很明 细的。这个时代著名的管理大 师就是泰勒，他 认为工厂的生 产流程 只要以最 “科学”的方式 进行优化，秉承 经典力学原理，化繁 为简的理论特性，将所有工作 都拆解成最小的元素，就能 实现最大化效率。确 实这 个理 论在那个年代最大化提升了效率。 但是 这个理论有一些弊端： 1.1.一个工人从年 轻的时候一直做，可以做到退休。退休了也 许 也只懂那一 门 技术;2.;2.对于一个拉 线的工

16、人来 说，他就了解拉 线的活，其他的拉直，切 线等 活就不清楚了，也就是 说 工人不能了解到整体的流程或背景。也将不知道拉的 线是从哪里 来的，将会 买到那些地方。 3.3.了解整个流程或背景的，将是工人的上 级领导 ，或者更上 领 导，或者最上 级领导，如厂 长。这样了解整体流程的 资源就集中在少数人上了。以上 这些 弊端在 现在这个错综复杂的世界是行不通了。以美 军在伊拉克与基地 组织对 抗为例，一个 一线上的士兵不清楚整体情况，如前往的目的地基地组织 人 员情况，火力情况，抓捕后如何撤退，都不清楚的 话，那么他的行 动很有可能会失 败，甚至是 牺牲。一个情 报分析 师只 专注自己的情 报

17、，而不分享 给指挥官或一 线作战人员是不行的。会因 为 情 报不准确或不及 时，导致指挥官决策失 误，一线作战人员任务失败，甚至牺牲。第三章描述了一个 错综复杂的世界。其中著名的就是 “蝴蝶效 应”，简单来说一只在南 美洲热带雨林地区的蝴蝶， 简简单单 地挥动了一下翅膀，就有可能 导致北美洲的 飓风出现 其说明本来豪不相干的两个事件，因有千思万 缕的关系而成 为相互有 联系。另一个 实际的 案例就是澳大利 亚 引进 了 100100 多只蔗蛤蟆， 导 致如今的澳大利 亚蔗蛤蟆泛 滥成灾。其 实这 里是强调这个世界真的很复 杂了，是 错综复杂了。为了适应这个错综复杂的世界， 应对这个世界的不确定

18、性。 书中后几章描述了如何来 应对。首先讲到了“韧性思维”，即不对事物全面的 预测和预防处理。以荷 兰治理水灾 为例， 早些年荷 兰治理大水的方 针是：预计好大水流 经的区域，在区域的两端加大，加高河堤 ; ;清 理河道淤泥等措施 ; ;但以事 实情况来 说，这些措施 还是避免不了水灾的 发生。曾 经发生大水 的地方，因大水大于 历史上的高水位，河堤河道又被冲 垮; ;同理的不曾 经发 送水灾的区域因 没有防护好而发生水灾。因 为预计到了发送水灾的区域，没有 预计到不曾 发送水灾的区域。 总不能要求 发 的大水年年在一个地方，同 样高的水位吧。所以 说事情 总是千变万化的， 对 事物的预测总

19、会有疏忽的地方。同 样地马奇洛防线一样。考虑和预测过 各种德军进攻情况， 做了各种措施，但是德 军就绕过这防线。导致这条防线失去了它的意 义。所有的 预防措施 总会有 遗漏的地方。然后又描述了建立一个互信和目 标共享的 团队或组织的必要性。在打 击伊拉克 “基地” 组织这 个事情上， 牵涉到的部 门和机构很多。有一 线上的作 战人员，附近的情 报人 员，远 处的作战指挥室，还有远在国内的 FBIFBI 情报局。甚至英国，法国的情 报部门。在这个跨国 多组织合作上，相互信任由 为重要。然而又如何使 对方信任呢 ? ?唯一方式就是坦 诚，毫无 保留地把自己 获取的情报，行动计划分享 给对方，不让对

20、方感觉有一丝的保留。 这让我想 起了中国 9090 年代商人和官 员的合作，大部分都是在桑拿，澡堂 谈定了，大家都毫无保留， 坦诚相见，才能见到合作的 诚意。信任不 仅仅在团队与团队之间重要，在团队内部，团队 成员之间也尤为重要，海豹突 击队之所以每次都能 圆满地完成任 务。除了领导指挥，情报 等其他部 门的 协作外，突 击队成员相互信任是很重要的，熟悉成 员之间的性格，擅 长点， 甚至于愿 为伙伴抵 挡枪弹 。突破“深井”，建立关系。在公司 组织架构中，人力 资源部门下负责招聘的 A A 人员和研 发部门负责开发移动端端 B B 人员，共同完成一个任 务。对于 A A 人员和 B B 人员来

21、说，就处 在组织架构的 “深井”中，正常情况下，他 们两人老是不相往来。正所 谓的“相互独立，完全 穷尽”（MECEMECE）在这种 MECEMECE 结构中共同来完成 这个任务是不太可能的。同 样地在打击伊 拉克 基地”组织时，采用 MECEMECE 结构也是行不通的。而是 应该非 MECEMECE 结构。即部门间的 两人要建立起 联系，分享 对方的信息，突破 “深井”关系。在 实际项 目中又是如何突破 “深井 的呢？答案就是 小团队构建成大团队”，把招聘的 A A 人员，开发 B B 人员以及测试等其他人 员，打破物理布局， 统一安排在一起， 组建一个小 团队，团队成员信息共享， 紧密合作

22、就 能很好地完成任 务。对整个公司而言也 应该是按团队分工划分成一个个小的 团队， 实现 “小团队构建成大 团队”。那小团队应该多少人才合理呢 ? ?若小团队人员多了，就会出 现“厨 房的厨子太多了 ”而导致团队工作效率降低。所以 说小团队应该 遵循：该有的成 员一个不 少，无多余的一个人 员。各团队成员一起在既定目 标情况下，通力 协作并完满完成任务。打造体系思 维，打破信息隔 阂的壁垒。首先在一个 组织 中，信息的 “空隙”是无效组织 的根源。以打 击伊拉克“基地”组织为例，情报人员收集到的情 报就被束之高 阁，置之不理 的状态，这对整体来说，就出现了信息“空隙”，也许一大堆情 报中有一条

23、能提供当前任 务 嫌犯的线索，而该线索关系到任 务的成败，甚至于一 线人员或很多普通老百姓的生死。所 以要重视起组织中的沟通 协作，避免信息 “空隙”。打造体系思 维还连 接信息断点，了解系 统全貌。作者拿美国的阿波 罗登月计划 为例举 证说明，在阿波 罗计划之前，美国航天局就 发射了第一个 试验性无人 飞行器，该飞行器在 发射后几秒内就失 败了。后来 总结原因是：运 载火箭的设计之初是装 载导弹，而不是用来 发射航天飞行器。两个 团队背后的技 术人员因没有及 时沟通导致信息出 现断点。在后来的 几次发射任务中，都出 现问题。航天局后来吸取教 训：采用体系思 维管理，打破信息隔 阂。 在阿波

24、罗登月 计划项目中把承包商 请到“家里”来，和航天局的雇员一起工作，并要求作 为 “体制内”的人必须对阿波罗登月的整体有所了解和 赞同，专家们继续 做各自领域的工作， 同时还 得了解整体情况， 虽然了解整体情况会占用 专家们的时间和精力，也会降低效率， 事实证 明牺牲了一些效率， 换来了信息断点的 连接，是正确且有效的。 书中也从反面 讲了 欧洲运载火箭发展组织发射火箭失 败的例子。英国人制造第一 节火箭，法国人制造第二 节， 德国人制造第三 节火箭，意大利人制造 卫星仓，各个 团队的资料没有 统一的存放点， 团队 之间沟通又少，最 终因为信息连接断点而出 现各种各 样的问题。在第八章的培养信息共享意 识中，作者 认为 首先要打破物理空 间布局，正如前面 说的 一样 ，把招聘的 A A 人员和开 发的 B B 人员 安排在一个 办 公室，打破了物理布局，遇到 问题 及时沟通，加快了信息流转。 打破了物理空 间布局，就不得不 实施组织的变革，组织的变 革从而推 动文化的 变革。不要出 现人已经组织起来了，人的思想意 识还没有跟上 变革。在 这场变 革中信息透明，信息共享又是核心。没有 谁愿意被稀里糊涂的 变 革的。第九章击败“囚