某铝合金车轮制造集团公司办公室主任指导手册-40页

1、“十年磨一剑”，wf集团在xx董事长的正确领导下，各级干部 员工同舟共济，仓u立了 “亚洲最大的铝合金车轮生产基地”，荣膺“全 国质量奖”。“营造国际品牌，构筑15年金业”是wf的愿景和不懈的 追求。讫今，wf已制订了明确的发展战略，拥冇自身特色的企业文化, 建立了系列技术标准、工作标准和管理标准，为构筑百年企业奠定了棊 础。随着经济全球化，xx年中国市场将全面开放，跨国公司的大肆进 入，对所冇的中国企业提出了前所未冇的挑战，对企业的行政管理也提 出了更高的要求。为进一步增强金业竞争力，提升企业形象，提高行政 综合铮理能力、协调能力和组织执行能力，以期更好地发挥办公室的职 能作用，集团总裁办特

2、编制了 “办公室主任工作手册”，主要包括“办 公室规范化管理、会议的组织与管理、沟通管理技巧、绩效考核方法工 具、风险防范应急措施”五个方面内容，旨在供从事行政工作的负责人 借鉴、交流。由于时间仓促，不足之处，敬请指正。wf集团总裁办第一章办公室规范化管理1第二章会议的组织与管理7第三章沟通管理技巧提升12第四章绩效考核方法工具16第五章风险防范应急措施22第一章办公室规范化管理一、办公室类型通常有四种类型，即：广义的办公室（如：综合部门）、特指的办 公室、专指的办公室（如：安委会）和狭义的办公室（事务性，如：宝 马项目办公室）。二、办公室职能主要面对：人、物、事。有纵向与横向的职能，起承上起

3、下作用, 着重于个人的修炼，包括：品行、素养与业务技能。主要职能：【行政】贯彻上级政策，狠抓落实，提高执行力。【服务】做好横向协调，整合资源，实现共亨。【事务】电话电子通讯、邮件收发、接待信访、会议及会谈、总 裁（总经理）h程安排、差旅事宜、照料上司身边琐事、文书与档案管 理。工作特点：体现在服务性、分散性、专业性、主动性与繁杂性。 基本耍求：建立健全管理制度、人员分工、激励机制与沟通渠道。三、岗位职能描述岗位名称：办公室主任直接上级：总裁（总经理）肓接下级：秘书室主管、宣传主管、计划统计主管、保卫主管、 车队长、档案员等本职工作：负责公司办公秩序及行政事务管理素质要求：有全局意识、客户意识、

4、奉献意识和创新意识。（1）原则性强。（2）协作意识好。（3）应变能力强。（4）沟通协调能力强。（5）任劳任怨能连续作战。（6）工作负责、细心、耐心。管辖范围：（1）办公室所属员工。（2）办公室所属办公场所及卫生责任区。（3）制度确定的公司公共场所。（4）办公室办公用具、设丿施设备、公司通讯设备。直接责任（6个方面，共30条）：【计划】（1）制订办公室年度、月度工作计划和预算并上报，经批准后执 行。对于培训计划经批准后协助培训部门实丿施和考核。【政策】（2）掌握和执行国家有关方针、政策和法律法规及上级指示和高 俗级会议决议，并负责跟踪检查，汇总分析各项检查结果，定期为主管 领导提供公司工作简报。

5、【文秘】（3）选派总经理得力秘书，做好文秘工作。（4）组织起草公司行政文件，对其它部门的发文做好法律审核； 做好公司文件的编号、打印及发放。（5）组织记载公司大事记。 组织全公司档案的管理，指定专人负责办公室文件、资料的保管 和定期归档工作。（7）组织做好公司印鉴、介绍信的使用保管、函电收发和报刊征 订分发工作。（8）负责掌印，合理合法使用公司印信。【6s管理】（9）巡视、监怦、检查公司各部门办公秩序。序号项目要求检查内容1整理要与不要 一留一弃通道是否畅通2责任区域有无废奔物，是否朵乱3整顿科学布局 取用快捷车道与人行道有无划线且淸晰4车辆、清洁具等物品冇无定置定位与标识5清扫淸除垃圾 美化

6、环境有无漏气、漏水6有无积灰尘或设施破损7枷,i洁净环境 贯彻到底工作区是否清洁无死角8看板、文件有无破残、不洁9安全消除隐患 确保平安工作区有无重大安全隐患10消防器材有无设置、失效、破损11电器件有无破损、裸露和乱拉接12冇无发生斗殴或偷窃等治安事件13有无发生泄密14有无违规操作或发生工伤，出现严匝污染社会环境15有无烟蒂、火警或火灾16素养严守规定 持z以恒有无建事故应急预案与6s管理实施细则17冇无正常自检和纪录18有无无证外來人员、车辆进入丁区19有无指出问题不及时整改20有无其它违反制度的行为（含迟到早退）（10）指定专人负责公司公共活动场所的使用。（11）指定专人负责木部门和下

7、级部门所使用的办公用具、设备 设施的建帐建卡、定期盘点、报损报失工作。【事务】（12）代表公司与外界有关部门和机构联络并保持良好合作关系。（13）制定直接下级的岗位描述，指导、监件、检查所属下级的 各项工作，定期听取述职并对其工作做出评定。（14）主持办公室例会，参加公司有关行政方面会议。（15）审阅办公室及与其相关的文件，审核下级上报的刀度工作 计划、预算和冇关作业文件，视其性质内容，决定处理方式。（16）督办公司有关证照，办理公司的法律事务。（17）负责对车队车辆的统筹管理，监怦检查车辆定点维修。（18）负责公司通讯设备的检查与管理。（19）指定专人收集、整理公司内外的反馈信息及合理化建议

8、。（20）负责掌管公司各部门钥匙（财务部门除外），做好保密工作。（21）指定专人负责木部门办公用品的领用、分发和文件、资料、 记录的收发、上报、保管与定期归档工作。（22）开展内部民主管理活动，在必要的情况下向下级授权，提 高工作效能，增强团队精神。（23）负责品牌发展战略、vi形象、企业文化和内外部宣传广告 管理。（24）培养和发现人才，负责直接下级岗位人员任命的提名。【服务】（25）做好总裁（总经理）公务li程安排和各部门的信息传递工 作。（26）指定专人负责（总裁）总经理室办公用具、设备设施的登 记、保管和报损报失工作。（27）负责公司高管层、系统间会议及英他重大会议、活动的会 务工作。

9、（28）及时、准确传达上级指示并贯彻执行。（29）做好信访工作，处理重要信函，接待重要客人。（30）按程序做好与相关部门的横向联系，积极接受上级和有关 部门的监督检查，及时対部门间争议提岀界定要求。领导责任（10条）（1）对公司办公秩序负责。（2）対文件的拟、收、发、定期归档负责。（3）对机密文件和文书档案管理不严，发生泄密或丢失、损坏负 贝o（4）対印鉴、介绍信管理不严，使用不当造成不良后果负责。（5）对办公室工作冃标的完成负责。（6）对所属下级的纪律行为、工作秩序、整体精神面貌负责。（7）対办公室预算开支的合理支配负责。（8）对办公室负责监督检查的规章制度的执行情况负责。（9）对办公室所辖

10、的设备、工具的完好性负责。（10）对办公室给公司造成的影响负责。主要权力（17条）（1）对公司各部门办公秩序和制度执行悄况的监轉检查权和处理 建议权。（2）对重大会议根据需要有现场指挥权。（3）必要时有向总裁（总经理）直接报告权。（4）有权向各部门索取必要的资料。（5）对总裁（总经理）指示和高悖级会议决议冇权轉办。（6）有权督促各部门及时做好文件、资料的立卷、归档工作。（7）对用车申请的审批权。（8）对公共活动场所使用的审批权。（9）対办公室所属员工及各项业务工作的管理权。（10）业务范围内紧急事件的权宜处理权。（11）对预算内资金使用有批准权。（12）有対直接下级岗位调配的建议权、任命的提名

11、权和奖惩建议权。（13）对所属下级的工作有监督、检查权。（14）对所属下级的工作争议有裁决权。（15）对所属下级的管理水平、业务水平和业绩冇考核评价权。（16）对安全事故和治安事故的调查权和处理建议权。（17）冇代表公司与外界冇关部门和机构联络的权力。岗位技能要求（四事要求）(1)小事:知大知小，小中见大，举轻若重，受过忍责。(2)杂事:知重知轻，知上知下,知规知矩。(3)急事:泰然处z,沉着应付，中军主见。(4)难事:讲职责义无反顾，讲品质身先上卒讲艺术左右逢源，讲精神敢于碰硬四、企业制度管理1. 三有原则（1）有时机（2）有系统（3）冇层次2. 八大要素顺应形势，根据发展阶段的需求适时制订

12、。 不自相矛盾，既系统乂协调。不断完善，由宽到严。包括：目的、依据、对象、权属、责任、内容、评价、奖惩。 如：（1）目的：起草制度想要达到什么预期目的。所以起草制度 的笫一句话就是：为了。（2）制度的产生要冇依据：通常有法律依据、合同依据、公 司上级决定。所以起草管理制度的第二旬话就是：根据。（3）制度要约束谁、规范谁、鼓励谁要明确，这就是“対象”： 本制度适用于。（4）这个制度由谁來组织实施，谁有权对“对彖”进行约束、规范，明确这一点就是“权属”：本制度山组织实施，或 为主管部门。（5）制度所管理的“对彖”必须达到管理的要求，这就产生 了 “责任” o（6）所谓制度就是约束和规范管理行为，所

13、以要有约束与规 范的“内容”:本制度作出如下规定。（7）未完成任务或超额完成任务，两者都冇程度问题，所以, 要有具体的、定量化的“评价”。（8）根据“评价”结果有“奖惩”措施。3. 制订策略（1）责权利统1。（2）有对应的管理事件。制度订了就要发挥作川。（3）简明扼要、慎密。（4）民主公决。第二章会议的组织与管理一、会议类别一般分为：决策会议、管理会议、商务会议、思想会议。其中： 管理会议：业务分析会、质量分析会、安全工作会、技术工作会、 生产调度会、部门事务会、班组会议等。主要是为了解决问题，故会议 时间宜短，次数宜多。思想会议：得常开，便于洗脑、找动力、促和谐。二、工作程序1目 的为加强会

14、务管理，保证各类会议按照预定目的进行，特制定本程 序。2. 适用范围适用于行政会议、专门会议以及各种业务性会议、活动等。3. 引用文件上级部门冇关会议、活动文件。4. 主要职责（1）公司领导：提会议要求，并主持会议（行政办公、经营分析会、 经理级干部人会由总经理主持；市场、质量、技术、安全由副总经理负 责主持；部门工作会由部门负责人主持）。（2）办公室：组织人员落实会务；（3）各部门：按会议内容负责有关材料和会议的组织。5. 会议程序【内部各种会议】（1）会前准备a）公司事务会议：由办公室会前2天收集需捉交会议讨论研究的议 题，报总经理审批同意后会前1天发给与会人员，准备意见。b）总经理办公会

15、议：山公司领导确定会议内容、时间及列席参加人 员通知办公室，办公室会前1天将会议内容通知与会人员。c）公司员工大会：由公司领导确定会议内容、时间通知办公室， 办公室会前2天将会议内容、时间、地点在公司通知栏中公布。（2）落实会务r公司领导：主持会议、签发会议记要。b）办公室：负责会议记录，整理会议记要。【商务会议】如：“全范围性公司营销工作会议”（1）由总经理办公会议（公司事务会议）研究决定会议方案（包括: 邀请的领导、嘉宾、参加会议单位、会议内容、会议议程等），报公司 董事会审定。（2）公司董事会同意后，相关部门负责会议材料，办公室负责会议 通知发放，并落实会务（详见：第三部分“管理原则”）

16、。（4）办公室做好会议签到和会议记录、拍照、摄像等工作，必要时 通知有关新闻传媒参加会议并作相关报道。（5）会议结束后，办公室做好信息报道工作。（6）特殊情况下，还要布置一些会后活动或参观方案。【部门各种业务性会议】（1）承办部门：提出召开会议申请，报公司主管领导审定。（2）公司领导同意后，承办部门准备会议资料，负责会议通知的发 放工作。（3）办公室做好会务管理工作。（4）公司领导主持会议，承办部门负责会议记录。（5）会议结束后，承办部门整理相关资料。6. 质量记录（质量检查）记录或检杳内容：会议议题、会议申请、会议方案、会议通知、会议 记录、会议纪要。三、管理原则1. 开会原则（1）提交会议

17、讨论的议题须与会议层次、类型相适应，下级会议能 解决的问题，一般不安排上级会议讨论。（2）各部门会期必须服从公司统-安排，部门会议不应安排在公司例会同期召开（与会人员不发生冲突除外），厚竖琴邵i'j眼从李可，.冋 邵服丛擊作旳愿缈。 临小血出竄凡涉及多个部门但未经会商的议题，一律不予安排。2. 充分准备（1）提交会议讨论的议题，除特殊情况外，应冇简要的文件或汇报 提纲（必须用计算机打印），内容应中心突出，开门见山，观点明确， 事实准确，条理分明，语言简练。对存在的问题和准备采取的措施，应 当冇针对性地提出明确的意见。汇报提纲一般不应超过3000字。（2）提交会议讨论的文件，凡涉及其它部

18、门的，和关部门应事先会 商，取得一致意见，经会商意见仍不一致时，可加以说明，在会议上将 分歧意见如实汇报。（2）组织者要充分把握、全面理解会议的指导思想，掌握会议的组 织领导情况，全面了解会议的时间、地点、出席人员、会议内容等。3. 组织严密精心组织会议，确定口程安排，不轻易改变，使会议进展顺利。4. 服务周到资料与物詁准备（茶水、打印机、投影仪、话筒、签到席、笔、 纸、奖品或纪念品）人型会议尚需精心安排以下各个细节，确保不出纽: 漏。宾馆安排（酒店地点、房价标准、地址、联系电话、传真）宾馆与会场之间行车安排（宾馆位置、停车位置图；行车时刻表） 会 场（口程安排、会场示意图；背景、签到席、人员

19、） 用 餐（时间表）订 票送站安排医疗保健安全保卫（必要时尚碍制订应急预案，如中秋晩会）5. 会场纪律（内部会议）（1）参会人员不得无故缺席、迟到、早退，并应注意自身形彖，着 装整洁，保持头脑清醒（会前不酗酒），必要时可设迟到席。（2）参会人员应按规定时间提前5分钟进入会场，在会议签到表 上签名，会议未结束，不得离开会场。（3）参会人员应自带会议记录本，认真做好会议记录，会场内手机 一律调至振动或关闭，禁止接听和拨打电话，如有特殊情况必须接听应 暂离会场。（4）会上不得大声喧哗或做与会议无关的事情。（5）请假情况及会场纪律山会议召集部门负责记录，人力资源部门 对会场纪律进行严格考核。（6）参会

20、人员应严格遵守会议保密纪律和制度，对尚未公开的和未 要求传达的会议内容及文件资料，一律不得外传。6. 精简高效（1）可开可不开的会议坚决不开，对于必开的会议，因其主要目 标是解决问题，务必要讲究效率，坚持少而精的原则。（2）能由部门、单位参加的，不要请领导参加；能由分管领导参 加的，不要请主要领导参加；各种专业会议，一般不要请全体领导参加; 可联合召开的会议，不单独或重复召开。7. 注重节约与会议无关的任何东西都应被排除在考虑之外。不讲排场，紧紧 围绕会议相关内容进行安排，将会议成本降到最低。四、高效会议“八大要领”1. 确定会议耗时，按时开会（尽量安排在午餐前，并按时结束）。2. 尽量认识新

21、來者，并作介绍（注意先后顺序）。3. 会前透彻研究主要观点，一开始简要说明会议议题要旨与会议 纪律，并将议程与时间分配告知与会者。4. 公开提问，鼓励发言，但须制止支流辩论和私下交谈。5. 在会议进行中注意如下事项：（1）发言内容是否偏离了议题；（2）发言内容是否出于个人的利害角度；（3）是否全体与会人员都专心聆听；（4）是否发言者过于集中于某些人；（5）是否有从头到尾都没有发言过的人；（6）是否某个人的发言过于兀长；（7）发言的内容是否朝着结论推进；（8）有无发怒现象。（如有请其解释发怒原因，以消除愤怒）6. 会上可寻找大家感兴趣的正面事例，也可选择某些人提-些直 接的问题，以引起辩论，并引

22、导在预定时间内做出结论。7. 在必须延长会议时间时，应取得大家的同意，并确定延长的时 间。8. 应当把整理出來的结论及决议付诸实行的条款交给与会人员表 决确认。五、会议十大禁忌事项1. 发言长篇大论，滔滔不绝（原则上以3分钟为限）。2. 从头到尾沉默无言。3. 取用不正确的资料。4. 尽谈期待性的预测。5. 作人身攻击。6. 随意打断他人发言。7. 不懂装懂，胡言乱语。8. 尽谈抽象论或观念论。9. 对发言者吹毛求疵。10. 中途离席。第三章沟通管理技巧提升很多时候，我们抱怨卜屈或同事工作不力，问题往往不是出在水平上而是出在沟通上。一、沟通基本过程1. 解释内容：用你的语言解释対方所讲的内容。

23、2. 反射感觉：向対方表达你对他的认同。当对方表达某种情感或 感觉很情绪化时，传递你的神态。3. 反馈意思：把对方所说的内容、事实简要概括。4. 综合处理：把対方的儿种想法综合为一种想法。5. 大胆设想：从对方的角度大胆地设想。二、沟通基本原则1. 话语适当、简短、明确、逻辑、直白。2. 身体与语言保持一致，包括：语气、冃光、神态、手势。3. 有准备、姿态端正、表达随和、能适时原谅。三、典型职场沟通1. 与上级沟通2. 与下级沟通3. 与同级沟通4. 不打断，明确具体，捉供实例，有平衡的和建设性的意见。支持、执行、分忧、报告。关心、支持、指导、理解。尊重、合作、帮助、理解。四、冲突的管理与解决

24、1. 冲突因素（1）情绪的影响。（2）信息的传递受阻或谬误。（3）企业内权力、地位的争斗。（4）职责范围不明，责任归属不清。（5）看法上的分歧、态度上的差异。（6）人们有表现自己、实现自己价值的愿望。2. 解决原则公平原则、以和为贵。3. 解决方法妥协：鼓励冲突双方把他们利害关系结合起來，使对方要求得 到满足。折中：让冲突双方都能得到部分满足，中庸之道，互相作出讣 步。回避：对暂时性非原则性问题的退缩或中立，担当冲突双方的 沟通角色。竞 争：允许冲突双方以竞争取胜对方，赢得别人的同情与支持。第三者：当有权威、双方可接受h.冇助于解决冲突的第三者时， 可通过他来解决。调 和：在解决冲突过程屮，运

25、用情感与安抚的方法，使甲作出 某些让步满足乙的要求。4. 冲突管理（1）界定冲突。一旦发现员工z间存在冲突，直接上司应马上 召集有关人员碰头，就存在的问题及真实情况做一个准确的界定。（2）分析冲突。如果的确存在冲突，要求双方必须主动化解矛 盾。让他们列出冲突的表现，然后彼此做出解释。（3）鼓励双方看到积极的方血。人们都有感性対待别人的倾向。 劝说双方在日常的工作生活屮往好的方面看，不要主观认为对方对自己 有芥蒂。（4）整合期望值。要求双方都做出承诺，将这些双方都希望达 成的期塑值逐条列出來，同时说明：要实现这些目标，他们应该做些什 么，应该怎样做？（5）确定和解冃标。在这些期望值的基础上，列出

26、双方都希望 达成的结果。鼓励把事实存在的冲突与感觉上的误会分清楚。（6）建立解决冲突的框架。-次面对血的沟通并不能彻底解决 冲突，必须建立支持性框架推动和解。如约定下次面对面沟通的时间、 内容、要解决的问题等。（7）计算冲突成本。向双方明确：如果这次沟通后仍然不能解决 任何问题，会对企业带來什么样的影响，他们必须对这些消极后果负责。（8）明确义务。告诉双方必须对改善冲突做些什么。（9）沟通总结。再次提醒双方需要做些什么，企业対他们的期 望是什么。换句话说，公司希望的是一个完满的结局。上纲上线强迫手段慎用少用！必须立即采取紧急的行动。为了企业生存与发展，必须采取某些临时性的非常措施。5 .情感运

27、用【情感是消弭冲突的良方】得助人处且助人不接受员工感谢物胡，不赴员工感谢洒宴。下属生病，及时探望，表现出诚挚的关切。采取你想要别人表现出來的态度。【爱是一种战无不胜的力量】赞许赞同别人，所以你对他们重要。除非迫不得已，尽量不要止面否定。在两个“好”中选择。具体地赞美事情，而不是赞美人。借引第三者的话阐述意见。单独地针対事情和行为进行批评。先送动作，后发语言。每天赞扬三个人！【了解员工对工作的需求】和尊重自己的人一起工作。工作要有趣味。工作出色能受到表扬。有机会提高自己的技能。为那些能倾听自己意见的人工作。冇独立思考的机会，而不单纯执行指示。能看到自己工作的最后成果。能为有水平的经理工作。不希望

28、干太容易的活。对所发生的情况感到十分了解。【激励是长久的管理】成就激励：组织、榜样、荣誉、绩效、目标。能力激励：培训。环境激励：政策、物质、信任、情感、行为。激励技巧：如果员工的工作单调，试试给工作添加些乐趣和花样。 对于如何做工作，只给一些提议，由员一丁白己选择去做。在公司里提们并鼓励责任感和带头精神。鼓励员工之间的互动与协作。允许在学习中犯错，避免粗暴批评。提高员工工作中的自主权。为所有员工建立目标和挑战。多加鼓励，li常闲谈中多表示赞赏。尊垂员工的人格，培养员工对企业的亲和力。尊重员工的意见，增强员工对企业的向心力。尊重员工个人职业发展需要，提高员工対金业目标的认同力。 不要用同样的方法

29、激励所有的人c 不要认为钱可以激励所有员工。不要始终用同样的方法激励同一个人。6. 管理境界：（1）人治一法治一自治。（2）群众- 普通团队一优秀团队- 卓越团队（核心竞争力、 持续创新力、学习型组织）。人，基因是永远的第一要素。管理是永远的学习，适时的悟性。管理没有真理，没有高低。管理不能解决所有问题。管理的境界是不辛苦。第四章绩效考核方法工具一、概述绩效工作成绩和工作过程中的能力、态度表现。考评考核与评定。绩效考核一一以工作冃标为导向，以工作标准为依据，对员工在 工作过程中的行为及其成绩进行考查和评定的过程。其主要作用：:确认员工的工作成绩；改进工作方式；奖优罚劣。:捉高工作效率和经营效益

30、。工作业绩(1工作态度二原则1.明确考核目的：解决管理问题、员工发展问题、企业策略问题。2.确定考评制度:考评内容、考评人员、考评方法。3.确定工作计划：考评顺序、时间计划、参与人员。4.确定考评指标:关键指标、指标权重、指标表述。三、考核四要素绩效考核四要素工作能jt个性表现四、考核矩阵培训发展培训发展 赋予更大 的書/工赋予更大 的责任培训发展 内部转岗培训发展培训发展 赋予更大 的書/工内部转岗培训发展 内部转岗培训发展榜样达到要求需要提高能力态度投入转化过产出绩效考评目标a依据企业发展战略目标 制定，包括短期和长期目 标,确保各部门行为与公 司整体发展目标一致。a公司管理层要定期对绩

31、效管理指标进行审视，针 对企业发展中存在的问 额作出相应调起°需要达到榜样提高要求作用五、设定kpi关键绩效指标(kpis)a是量化的绩效衡量标准，用来监 控向企业战略目标迈进的进程a关键评估指标(kpis)是沟通业务 结果的主要方法a kpis的长期目标或短期目标， 都是保证注重于企业的持续和 突破性的改进六、绩效考核五大步骤1. 制定绩效评估计划(冃的/冃标/对彖/内容/时间)。2. 确定评估的标准和方法。3. 收集考评记录数据。4. 进行分析评佔。5. 评估结果运用。七、绩效评估方法1. 业绩评定表：就是将各种评估因素分杰出、优秀、达标、未达 标四档次进行评定。优点：简便，快捷

32、，易于最化。缺点：容易出现主 观偏差和趋中误差，难以把握尺度，大多数人高度集中于某一等级。2. 硬性分布法：将限定范围内的员工按照某一概率分布划分到有 限数最的几种类型上。例如，假定员工工作表现人致服从正态分布，评 价者按预先确定的概率（比如，共分四个类型，h杰出占to%,优秀占 20%,达标占60%,未达标占10%。把员工划分到不同类型之中。此方法 有效减少了趋中或严格/宽松的谋差，但问题在于假设不符合实际，各 部门中不同类型员工的概率不nj能一致。3. 工作标准法（劳动定额法）：把员工工作与企业工作标准（劳 动定额）相对照，以确定员工业绩。优点：参照标准明确，评估结果清 晰。缺点：针对管理

33、层的工作标准制订难度较大，缺乏可量化衡量的指 标。目丽此方法一般与其它方法一起使用。4. 关健事件法：指那些对部门效益产生重大积极或消极影响的行 为。考核者要将员工在考核期间内所冇的关健事件都直接记录下來。优 点：针对性强，结论不易受主观因素的影响。缺点：基层工作量大。另 外，要求管理者在记录中不能带有主观意愿，在实际操作中往往难以做 到。5. 叙述法：评估者以一篇简洁的记叙文的形式來描述员工的业绩。 这种方法集中描述员工在工作中的突出表现，而不是日常的业绩。不少 管理者认为，此法不仅简单，而h是最好的一种评估方法。然而此法的 缺点在于评估结果在很大程度上取决于评估者的主观意愿和文字水平。此外

34、，由于没有同一的标准，不同员工之间的评估结果难以比较。6. 排序法：把一定范围内的员工按照某一标准由高到低进行排列 的一种绩效评估方法。优点：简便易行，完全避免趋中或严格/宽松 的误差。缺点：标准单一，不同部门或岗位之间难以比较。7. 冃标铮理法：当前比较流行。其基本程序为：（1）考核者和员工联合制定评佔期间要实现的工作冃标。（2）在评估期间，考核者与员工根据业务和环境变化修正目标。（3）考核者和员工共同决定冃标是否实现，并讨论失败的原因。（4）考核者和员工共同制定下一评估期的工作冃标和绩效冃标。 此法使绩效考核者的作用从法官转换为顾问和促进者，员工的作用也从消极的旁观者转换为积极的参与者;使

35、员工增强了满足感和工作 的自觉性，能够以更积极，主动的态度投入工作，促进工作冃标和绩效 目标的实现。八、搜集数据绩效考评是一项长期，复杂的工作，对作为评估基础的数据收集 工作要求很高。应该注重长期的跟踪，随时收集相关数据，使数据收集 工作形成一种制度。主要方法包括：1. 生产记录法：生产、加工、销售、运输、服务的数量、质量、 成木等，按规定填写原始记录的统计。2. 定期抽查法：定期抽查生产、加工、服务的数量、质量、用以 评定期间内的工作情况。3. 考勤记录法：出勤、缺勤及原因，是否请假，一一记录在案。4. 项冃评定法：采用问卷调查方式，指定专人对员工逐项评定。5. 减分搜查法：按职务（岗位）要

36、求应遵守的项目，定出违反规 定扣分方法，定期进行登记。6. 限度事例法：对优秀行为或不良行为进行记录。7. 指导记录法：不仅记录部下的极限行为，而且将其主管的意见 及部下的反应也记录下來，这样既可考查部下，乂可考查主管的领导工 作。九、分析评估根据评佔的冃的、标准和方法，对所收集的数据进行分析综合。 具体过程如下：1. 划分等级。把每一个评估项目按一定标准划分为不同等级。一 般如杰出、优秀，达标，不达标四级。2. 对单一评佔项冃的量化。为了能把不同性质项冃综合在一起， 就必须对每一个评估项目进行量化，及不同等级赋予不同数值，用以反 映实际特征。3. 对同一项冃不同评佔结果的综合。在有多人参与的

37、情况下，同 -项目的评估结果会不相同。为综合这些意见，可采用算术平均法或加 权平均法进行综合。如3个人对某员工工作能力分别为10分，6分，2 分。如采用算术平均法，该员工的工作能力应为6分。若采用加权平均 法，3人分别为其上司，同事，下局，其评估结果的重要程度不同，可 赋予他们不同的权重，如上司定为50%,同事30%,下属20%,则该员 工的工作能力为10*50%+6*30%+2*20%二7.2分，界于良与合格之间。4. 对不同项目的评估结果的综合。有时为达到某一评估目标要考 查多个评估项冃，只冇把这些不同的评佔项冃综合在一起，才能得到较 全血的客观结论。一般采用加权平均法。当然，具体权重要根

38、据评估目 的，被评估人的层次和具体职务来定。十、结果应用得出评估结果并不意味着绩效评估工作的结朿。在绩效评估过程 中获得的大量冇用信息口 j以用到企业各项管理活动z中。1. 利用向员工反馈评估结果，帮助员工找到问题，明确方向，这对员工改进工作，提高绩效会有促进作用。2. 为人事决策如任用、晋级、加薪、奖励等提供依据。3. 检查企业管理各项政策，如人员配置，员工培训等方面是否冇 失误，还冇哪些问题。卜一、下属考核1. 工作业绩考核数量满足计划进度要求的实际完成的任务量 满足规定的质量要求质量残次品率行业标准 国际标准 企业标准成本人力/材料/机械/设备等生产资源v= 预算或计划成本>时间v

39、= 预算或计划时间>考核原则：最低的投入最高的产出2. 工作能力考核计划能力依据企业发展规划与部门发展需要能够对部门的丄作 方向、丁作步骤按阶段做出准确的策划；且策划方案 具有可行性。组织能力依据发展要求、机会和不利因素进行策划，清楚各方面 关系，依据现实需要和计划做出选择,及时决策、调配 各种资源。协调能力依据需耍与其它部门或机构进行沟通，并通过沟通解决 出现的问题，处理各种关系能够坚持原则但乂不失灵活 性。领导能力带领团队高效完成组织任务，工作过程中对下屈进行 积极指导与沟通，合理对员工进行奖惩，使员工能力 得到最人发挥。4. 工作态度考核对组织赋予的使命尽职尽责，能够严格执行组 织

40、的各项规章制度、维护组织利益，对违反制 度的行为能够坚决制止。主动配合他人工作，可以接受他人的正确意合作态度见，注重团队的整体利益，以大局为重，具 有与他人主动沟通的意识。5. 个性考核情绪稳定性在受到他人强烈的刺激下表情自然；受到有 意挑战、甚至有意羞辱的场合可以保持冷静， 可以控制自己的发泄欲望。黄重佈人认真倾听他人的意见和建议，对员工的批评注 意场合与情绪力度，为他人工作提供方便条 仕一十二、沟通黑严a告知员工考评结果a告知员工需要改善的行为a告知员工应该坚持的精神部门经理员工绩效改善计划十三、不同层级人员：利益（薪酬激励）也应该不同.影响员工绩效的关 键因素因素一个人兴趣因素二工作环境

41、因素三公司的激励因素四是否感到公平因素五与岗位的适应性因素六公司考核体系的影响因索七是否冇相应的培训及培训的效果十四、打造“五星级”工作氛围只要领导在，员工就会好好干 4领导不在场，员工也会好好干 * *领导定计划，员工按照计划i：领导定h标，员工制定计划干-a-领导定方向，员工形成团队干第五章风险防范应急措施在口常行政管理活动中风险无处不在，如无风险防范意识，难以 置信的结果往往会使人手忙脚乱，造成不可估量的损失。一、风险管理概述1. 风险的定义指事件发生的不确定性，是可能发生也可能不 发生的事情。2. 风险的分类静态风险是指由于自然的力量或人类行为的错误导致损失发 生的风险；动态风险是指社

42、会经济结构变动为直接原因的风险；投机风险可能获得收益的风险。通常是收益和风险并存，风险 越高，收益也越高。纯粹风险不能获取收益只会带來损失的风险。风险越高，损失 越大，如工伤、火灾、台风、地震、车祸、飞机失事等。3. 企业风险管理目标（1）最大的灾害承受能力（如融资渠道、现金存量和流量）；（2）授可能发生危害事件的及时排查处理；（3）投资项目风险收益的客观、全血评估；（4）企业外部市场价格变动风险的有效防范。4、企业风险悸理作用（1）风险损失发生前，注重防止风险的发牛，使风险发生概率降低;（2）风险损失发牛后，有预先计划的方案应付，保持可持续发展； 二、风险管理的过程1、制订企业风险管理计划2

43、、企业主要风险因素识别3、衡量和选择防范风险対策4、贯彻和执行风险管理的决策5、风险悸理的检查和评价三、风险控制策略1. 风险转移-一企业以一定代价，将风险损失转嫁给他人承担,以免给金业带來灾难性损失。2. 风险避免一-纯粹风险要尽量避免；投机风险要比较风险收益。3. 风脸规避 对突发性、高风险其损火hl大而又难以回避的，冇总识地采:w佥扌砸4. 风险自留一企业冇足够财力和卸j承受飓损失时，可以采射吿施自行消（w佥损失。5 风险组合-一将风险不同且互不相关的产品和投资项目进行组 合，达到减少整体风险损失之口的。6. 风险控制-一在风险无法避免时，设法控制风险发牛、减少风 险发牛、或减少风险发牛

44、后所造成的损失。7. 风险预防一-事先从制度、文化、决策、组织和控制上提高金 业防御风险的能力。8. 风险承担一企业既不能避免风险，又不能完全控制风险、分 散风险或减小风险时，只能自己承担风险所造成的损失；9. 风险集中一保险公司虽然向各企业收取了数冃较少的保险金, 但加在一起数it却很大，足以川來应付风险，这就是风险集中的方法。四、防范应对措施（分公共关系、依法运行、用人与文化、自然灾害 四个方面）1.公共关系风险 类别风险 标的风险 因素事故 后果防范对策应急 措施责任人员政府关系风险接口部门关系 恶化影响 公国 利益开展政府公关 融洽政企关系主动争取 支持组织实施 总裁（总经理） 投资总

45、临 日常管理 技术总临 办公室主任 监督管理 董监事长外交国际关系 恶化战略 投资 失败加强信息调研收缩投资 寻求国家 保护社区关系风险纠纷道路交通 噪音影响区系化坏司筑 社关恶破公建搞好社区关系 借助政府力量坦诚 交流 动用 法律组织实施 办公室主任 内卫主任 日常管理 内勒、班长 监督管理 总裁（总经理）媒体风险新闻素材错误公司 形象 受损数据归口管理 注明通稿日期 审批对外材料通知媒体 改正协商刊登 更正组织实施 办公室主任日常管理统计主管 宣传策划主管监督管理 党委书记新闻曝光提供新闻通稿 新闻播前审核 陪同新闻摄制 防止技术泄密社会投诉加强沟能 建立伙伴关系广告负而广告严格审査 收集

46、信息拆除广告 重新设计不符要求统一 vt形象 普及教育和学 习追査责任 法律诉讼网站公司网 并错定期更新数据 严格审核内容 引导不利言论及时纠正 追究责任社会网 差错2.依法运行风险 类别s风险因素后果应急措施责任人员决策 违规投资 决策决策内容违法 决策程序违法 法规变更未及 时调整决策无效 利益无法 律保障及时收 集、整 理、分析 和关法 律法规适时调整重新决策组织实施 法律主任 监督管理 监事长经营 违法违反工商法规 违反劳动法规 违反安全法规 违反环境法规 违反强制标准 侵犯消费者权 益莫它法律法规罚款 停产整顿m销执照 及资质 赔偿损失 形彖受损提高合 法经营 意识定期法 律分析应急公关及时整改追查责任组织实施 总裁 总经理监督管理 法律主任监管 失控合同 及应 收款合同评审不严 不按评审意见 修改合同未能履行 合同资料遗失 诉讼证据不齐 应收账款失控诉讼败诉 经济损失 信誉损失 呆坏帐增加制度保 障 体系管 理提高全 员法律 总识定期抽杳及时整改组织实施 总裁 总经理日常管理 合同管理员 诉讼主管 监督管理 法律主任3. 用人与文化风险 类别风险 标的风险因素事故后果防范对策应急措施责任人用人 不当 风险驚鸳思想不正 能力不足战略无法落实 公司受损建任职资格标 准建任期考核制 度早发现 早教育 早储备 及时换组织实施 总裁 总经理日常管理 人力总监