标准讲义-班组绩效管理2

1、培训心理公约psychology ordinance of training相信通过培训获得最大的收获是大家的共同愿望，也是high creation公司和我的职责与心愿,为了这个目标，培训 过程中我们大家应该首先达成以下心理约定：开放open参与 participate分享 share思考think 倾听 listenthe core of the performanee management in modern enterprise17班组长绩效管理核心职责the core performance managementresp on sibility2 4 供电公司班组绩效管理the pe

2、rformanee management for electric power supply company31绩效面谈改善技巧运用现代企业绩效管理的核心using the skills of improving the performance interview培训目标training objectivehcchigh creation通过培训引导全体班组长从观念到行为方法的转 变，使参加培训的班组长:* 理解绩效管理公司与员工个人所产生的重要作用;* 理解公司绩效政策明确员工在绩效管理中的职责;* 掌握在绩效管理实施中必须具备的关键方法技巧;*建立完成业绩与实现白我发展相互紧密结合心态;*

3、引导全体基层员工全力以赴地参与绩效管理活动;培训目标* 最终使绩效管理顺利实施实现公司与员工共发展。high creation第1部分现代企业绩效管理的核心the core of the performancemanagement in modern enterprise励原理行为修正为什么要实行绩效管理人性假设人都会先考虑个人利益再考虑团队利益人在可以懒时不会不懒人在勤劳无益时不会不懒人需要寻找生命的亮点因为对不确定的恐惧人多数人是不愿意主动变化现代企业绩效管理的核心：只有被考核的东西才会被认真执行！什么是绩效管理,绩效管理是公司管理者与员工之间在目标与如何实现目标所达成共识的过程，是帮助员

4、工发现问题、进行改善, 取得优异业绩的管理方法。对公司而言：绩效管理是增强有效沟通，提高管理效率，达成经营目标所采取的系统有效的管理手段对员工而言：绩效管理是检验自我能力、实现与上级进行沟通，改现代企业绩效管理的核心善与提高自我业绩，实现自我成长与发展的重要途径绩效管理的核心与步骤设置目标执行奖惩明确标准提供方法促进改善持续沟通、实施考核什么是成功的绩效考核是衡量和评价员工在一定时期内工作完成情况的手段,是绩效管理一个环节，成功绩效考核必须体现：管理者与员工足够重视并完全参与评价标准方法体现公平/公开/公正尽可能地使考核标准量化简单易懂设定目标客观合理并确保双向沟通现代企业绩效管理的核心评价的

5、标准和方法被员工熟悉理解传统考核与绩效管理有什么不同从目的看：传统考核侧重于奖惩，绩效管理侧重于绩效改善从重点看：传统考核侧重于过去表现，绩效管理侧重于将来表现从评价点看：传统考核侧重于整体结果，绩效管理侧重于细节过程从对象看：传统考核侧重于以人为主，绩效管理侧重于以事为主从班组长角色看：传统考核侧重于裁判，绩效管理侧重于教练从执行方式看：传统考核侧重于回忆记录，绩效管理侧重于立即反馈从下属反应看：传统考核侧重于被动抵制，绩效管理侧重于主动合作学员培训记录training note现代企业绩效管理的核心实施绩效管理面临的主要问题管理文化不支撑公平公正难保证考核指标难量化管理人员嫌麻烦缺乏专业的

6、技能制度执行总走样现代企业绩效管理的核心绩效管理的组织与职责绩效管理的组织:公司成立绩效管理委员会，委员会主任往往是由公司领导担任， 成员由领导班了其他成员、工会负责人和主要职能部门负责人组 成。绩效管理委员会办公室设在人力资源管理部门。学员培训记录training note现代企业绩效管理的核心公司其他下属单位也耍成立相应的绩效管理领导小组，组长也由 单位主要领导担任。根据绩效管理工作推动实施的实际需要，在 绩效管理工作真正被列为企业经营管理的垂耍活动时，在人力资 源部都设有绩效管理专职人员，在各职能部门也设有绩效管理兼 职人员，具休承担绩效管理和考核的h常工作。绩效管理组织职责绩效管理委员

7、会的职责：1. 负责审核批准公司绩效管理的政策与相关制度；2. 负责对公司绩效管理工作进行指导和监督；3. 负责根据公司年度绩效目标向二级单位（部门）进行审定下达；4. 负责対公司各单位（部门）的绩效目标完成情况进行定期检查利考核；5. 负责对跨单位（部门）的关联性绩效目标进行协调及对冇争议的重要绩 效考核结果进行裁定。绩效管理委员会办公室的职责：1. 负责根据省电力公司和公司有关政策，拟订绩效管理的相关政策与制度, 并负责组织实施；2. 负责确保绩效管理及绩效考核结果运用符合法律耍求和企业有关规定；3. 负责向单位（部门）及时提供绩效管理相关参考资料和培训、咨询等；4. 负责建立并逐步完善公

8、司绩效管理系统，简化程序提高效率与考核质量;5. 负责对单-位（部门）绩效评价结果进行综合统计分析，向绩效管理委员 会提出相应的报告与建议；6. 负责处理本部员工在绩效考核方回中诉，受理基层单位员工的绩效上诉;7. 负责对单位（部门）绩效管理工作进行指导和监督。考核者的职责：1. 负责根据年度经营口标和工作计划，对工作任务与日标进行分解，与被 考核者签订绩效协议书；2. 负责对被考核者绩效目标的执行情况进行指导与监督，并及时收集被考 核者的绩效信息，纠止偏差、为完成绩效目标提供帮助；3. 负责根据绩效协议书按时、客观、公正的对被考核者的绩效进行评 价，并结介评价结果提出对被考核者的奖惩和使用建

9、议；4. 负责指导和辅导员工业绩改善与员工发展；现代企业绩效管理的核心5. 负责针对绩效考核问题向公司和人力资源部提供反馈。关键业绩指标(kpi)指由企业战略目标经过层层分解下达的指公司绩效指标的构成公司绩效考核指标由关键业绩指标(kpi)、关键行为 指标(kbi)和工作改善指标(gs)构成。绩效指标的特点标，通常是可以量化，反映员工的主要工作结果和工作方向，同时也反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动i大i素。关键业绩 指标能够体现公司的垂点经营目标、岗位的核心业绩以及管理的 “20/80” 原则。：关键行为指标(kbi)指衡量员工对待工作的态度、思想意识和工作作风的指标。关键行为指标能够体

10、现公司关注的共同行为准 则、公司倡导的职业道德标准以及公司耍求的制度规范执行。:.工作改善指标(gs) 由职位说明帖所规定的主要职责、为 实现业绩口标所必须的非定量重点工作、员工职业发展等方而确 定。工作改善指标能够体现部门/岗位改善过程，由上级和员工 沟通灵活确定指标、共同协商确定评价标准。学员培训记录training note现代企业绩效管理的核心口绩效指标的构成要素完整的kpi考核指标构成1. 关键业绩指标部门/岗位核心工作职责2. 指标值一一核心工作任务衡量标准3. 指标权重核心工作任务的重要程度4. 考核周期考核时间结点5. 考核方式考核采用方法6. 考核标准考核衡量标准完整的kbi

11、考核指标构成1. 行为要素员工素质行为要求2. 权重员工各素质行为要求的程度3. 分级评价标准员工索质行为的评价标准完整的gs考核指标构成1. 绩效口标员工主要工作口标2. 任务该项工作的主要任务3. 开始/结束日期完成任务时限4. 完成标准工作任务完成的评价标准学员培训记录training note现代企业绩效管理的核心绩效考核绩效考核方法:关键事件考核法:目标标准考核法:分级排名考核法:定额计件考核法标准作业考核法现代企业绩效管理的核心绩效考核流程现代企业绩效管理的核心绩效考核结果的运用运用于绩效奖金分配运用于员工薪酬调整运用于员工岗位调整运用于员工业务培训运用于员工职业发展班组长在绩效管

12、理中的问题对绩效管理不了解，认识出现偏差学员培训记录training note现代企业绩效管理的核心high creation第2部分班组长的绩效管理职责the core performancemanagement responsibility班组长在绩效管理中主要职责有的员工整天忙忙碌碌却业绩低下，有的员工四处抱怨业绩指标太 高无法达到，而有的员工虽然轻松自在却总是能够达到或超过自c的业 绩目标。为何会出现这样的状况？仔细分析，我们会发现：凡是业绩优 异者都具有和同的特点，这就是：他们善于分析、目标明确；善于沟通、 掌握信息，获得资源；善于总结，能够掌握方法，排除障碍。总结一句 话，就是他们

13、清晰明确班组长在绩效管理屮的职责和管理方法。班组长在绩效管理中主要职责分解任务设定指标签署绩效协议提供帮助辅导实施考核评价进行绩效面谈与反馈学员培训记录training note班组长绩效管理核心职责 ”职责7：如何设定班组员工绩效指标来自上级的信息班组工作职责班组任务目标班组业绩指标丿来自员工的信息班组员工职责:员工人员配置：员工知识技能（3）自我评估 5.任务指标与衡量标准是什么？【口标】 该由谁去做？何时完成？【指标】 这项工作程度如何衡量？【标准】 完成工作需得到谁的支持？学员培训记录training note班组长绩效管理核心职责职责2:如何与班组员工签署协议将班组的任务根据员工的职

14、责以尽可能量化的方式分解到员工， 并将员工的贡献与回报、奖励与处罚告知员工，取得承诺的一个双向 沟通过程。指标与员工职责是否匹配？ 考核标准时间方式是否明确? 结果计算与奖惩规定是否清楚? 个人和班组绩效指标的关联性? 完成绩效需得到的资源与支持? 其它可能影响业绩的障碍？ 员工关注需耍明确的其他问题绩效协议书绩效协议书一式三份，其中，上级主管与员工各执一-份，人 力资源管理部门备案一份，绩效协议书每年签订一次。签订绩效协议书是绩效考核的基础，员工无论是在签订绩 效协议书时，述是在绩效考核的过程屮都拥有自己的权力。1. 获得上级帮助和支持的权力：按照绩效协议书所确定内容, 员工随吋可对绩效协议

15、书，完成工作中遇到的问题，考核 结果产生界议等情况，向上级进行咨询、澄清，请上级进行解 释和提供帮助；班组长绩效管理核心职责2. 提岀申诉的权利：被考核人如对考核结果不清楚或持有异议， 应先与直接上级沟通，如沟通无效，可以书面形式向绩效管理 委员会办公室申诉。“职责3：如何向员工提供绩效辅导辅导员工将季度绩效考核目标分解到每个月度并制定相应工作 与业绩完成计划，及时了解员工的业绩完成情况，发现影响业绩并适 时提供帮助，鼓励员工建立完成任务的信心。及时：随时了解，指岀问题并跟进具体：问题要具体协商：而非命令耐心：循序渐进正面：多用鼓励、少负而批评因人而异：不同的方式班组长绩效管理核心职责职责&q

16、uot;：如何对员工实施考核评价正激励的考核评价方式自律性的考核评价方式定量的考核评价方式定性的考核评价方式学员培训记录training note班组长绩效管理核心职责 ”职责5：如何帮助问题员工改善业绩建立信任是基础，信任终究不能解决问题，让员工增强信心产生压力寻找改善目标需要管理者掌握有效的方法速效定位法：要求不高，只求一丝改变，使被辅导者完全掌握目标的全部信息，自由把控辅导者注重于从最小的结果开始。承诺法：耍求不高，只求一丝改变，使被辅导者完全掌握目标的 全部信息，口由把控辅导者注重于从最小的结果开始。引导法：多讨论所关注问题和现象，但不直接给出答案和结果, 请被辅导者经过主动思考谈出自

17、己的主见，实时给予认同与修 正。班组长绩效管理核心职责high creation第3部分供电公司班组绩效管理the performance management forelectric power supply company电力班组任务与管理特点h(cchigh creation从工作性质上看专业分工明确工作内容单一工作任务具体工作标准清晰从工作要求上看注重“过程”来保证结果注重“数量”來保证效果从工作结果上看:工作可衡量差异难体现:工作量可衡量业绩难体现煎危''讨论：班组管理特点?供电公司班组绩效管理班组计分制考核原则与特点班组计分制考核充分体现公幵公平公正的原则班组计分制

18、考核体现按工作评分对事不对人的原则班组计分制考核体现统一模式共同参与自主管理原则班组计分制考核体现多劳多得差距逐步完善的原则班组绩效考核重点工作量指标一一是以出勤/基础工作/兼职工作/业务工作为考核重点；工作质量指标一一是以业务完成质量/标准化作业执行情况为考核重 点；工作态度指标一一是以纪律性/配合性/规范性为考核重点；供电公司班组绩效管理关键事件指标一一是以公司关键事件考核办法、为团队争得荣誉、解 决技术难题/合理化建议、班站交办的其它工作、未涉及的其它应考核项 为考核重点。考核具体指标工作量的具体指标:出勤按出勤天数计算基础工作指两票、报表、技术资料等正确办理、归档、上报兼职工作指兼任班

19、站五大员等业务工作完成班站工作任务的数量工作质量的具体指标:业务完成质量违反相关操作规程的情况标准化作业执行情况违反标准化作业要求开展工作的情况工作态度的具体指标纪律性：出勤、参加会议/培训等发生迟到、早退、矿工等况配合性：因配合不利影响班站工作完成的情况规范性：工作中违反公司和关规定情况，如不按规定挂牌、着装, 在工作时间脱岗、让无关人员进入工作场所，工作期间做与工作 无关的事等关键事件的具体指标公司关键事件考核办法：按公司关于关键事件的相关考核制 度办法执行为团队争得荣誉：员工立功/竞赛获奖/为班组争得荣誉解决技术难题/合理化建议：解决技术难题/合理化建议被采纳/ 市级及以上刊物发表文章班

20、站交办的其它工作：班站交办除以上已涉及工作外其它工作供电公司班组绩效管理:未涉及的其它应考核项：发生本考核内容屮未涉及的重要件考核的标准班组考核通用类标准，如出勤、劳动纪律等，由公司统一确定供电公司班组绩效管理 班组考核业务类标准由各班组讨论确定类型考核内容考核项目考核加分标准考核扣分标准业线路检修工作前准备1按要求完成工作前准备每次5分未按标准化规范化准备每次扣2分务维护缺陷消除及时消除每次10分未及时消除每次扣10分事故处理及时处理每次20分不及时完成扌1【10分类事故抢修临时抢修每次30分未按要求完成扣10分工程施工工程项目施工每半天加10分/班组考核的工具学员培训记录training

21、note供电公司班组绩效管理班组员工考核计分表姓名： 编号： 2009年_月考核内容计分值标准工作质量扣分标准12.| 3031正常出勤每天5分/工作前的准备按要求完成工作 前准备每次5分未按标准化、规范化 准备每次扣2分l设备、工具、备件 及耗材等现场管 理及使用询检l每次得3分1件不合格扣1分，3件不合格不得分现场作业根据班组工作 任务定额标准确定得分未按要求完成每项次 扣20分每天得分合计员工签字hcc班组工作任务分派单日期:编号:任务说明计分值任务角色1系数序号姓名系数得分 计分值x系数x80%表现得分20%分配得 分总计得分, 系数得分+表现 得分工作负责人1主要成员1普通成员12见

22、习成员1备注备注计分值的80%由工作负责人根据参与人员不同系数进行分配，其余的20% 由负责人根据参与人员在工作中的表现情况制订分配计划，报班长审核后 再进行分配班长签字工作负责人签字班组员工计分考核得分汇总表编弓1姓名第一季度第二季度第三季度第四季度年 度 合!1月2月5月6月小 计7月8月9月小 计10月11月12月小 计ini!234iiiiiiiii '5high creation第4部分绩效面谈改善技巧运用using the skills of improving theperformance interviewh(cchigh creation成功绩效面谈的特点能够引起员工

23、重视获得真实感受能够让员工感到获得上级的尊重能够将三分之二的时间留给员工能够使员工自己发现问题与障碍能够使员工自己找到改善的方法能够使员工受到激励并信心倍增绩效面谈基本方法自评法适用于自省能力强且成熟的部属你觉得表现如何？给予正确回馈为什么你这样认为？探究成功/失败原因以后应如何做？鼓励创新及改善激励士气？针对人而非对事考评法适用于自省能力低且较不成熟的部属具体告知表现建立共识:请其补充说明倾听与冋馈告知正确作法与期待取得承诺绩效面谈改善技巧运用激励士气？针对人而非对事绩效面谈的准备部署工作内容的掌握:部署的个人资料工作职位说明帖工作任务计划目标绩效评估相关标准部署绩效表现的掌握绩效评估表:您

24、对部署在职务上的绩效要求是什么他在各工作要项上的表现如何、哪些需要讨论有无其它值得讨论的事情计划面谈的内容您是否已确实评定他的绩效你如何告诉他工作表现是好是坏你是否已确定下次工作绩效口标你与部屈耍如何实现理想的改善口标及步骤你是否已有绩效衡量的方法并予以解释说明你是否已拟定而谈要点:你将如何安排面谈的顺序对涉及相关陈述你是否准备好了充分的事实衡量的方法、例证、事件等来支持你的论点新绩效目标与in目标z间的关联如何所有新订目标中是否为部屈所欣然接受：你准备如何激励士气并取得承诺面谈通知时间、地点与概略长度绩效面谈改善技巧运用准备事项（如自我申告表）学员培训记录training note绩效面谈改善技巧运用绩效面谈的步骤hcchigh creation绩效面谈表的运用基本型面谈卡对员工的基本评价1 业绩表现（数据）2能力表现（事件）3行为表现（事件）与员工讨论的冋题1希望员工谈岀2员工可能谈